侯東峰

編者按：現(xiàn)行公路體制存在著企事不分、養(yǎng)管不分的問題。公路段既是生產者、又是管理者，缺少制約機制，影響了養(yǎng)護效率的提高。組建養(yǎng)護中心是養(yǎng)管分離的第一步，逐步應將公路養(yǎng)護推向市場，最終實現(xiàn)招標養(yǎng)護。

陜西旬陽公路段承擔了168.7公里養(yǎng)護任務，現(xiàn)有職工246人，離退休130人，精簡遺屬人員51人。長期以來人員超編，經費不足，“人吃路”現(xiàn)象突出。近年來，為了走出困境，尋求突破，旬陽段積極推行養(yǎng)護機制改革，先后進行了聯(lián)路計酬責任制、路基路面分離養(yǎng)護、計件養(yǎng)護的嘗試。2002年，根據(jù)上級的要求實行養(yǎng)管分離，組建了養(yǎng)護中心推行承包養(yǎng)護，現(xiàn)就養(yǎng)護中心的運作情況調查如下：

組建養(yǎng)護中心實行配套改革

為了貫徹養(yǎng)管分離，逐步將養(yǎng)護生產推向市場的精神，旬陽段今年4月正式組建養(yǎng)護中心，掛牌運行，列養(yǎng)道路以合同形式承包給養(yǎng)護中心養(yǎng)護。養(yǎng)護中心設主任1人(由副段長兼任)，技術管理員3人，下設14個道班。養(yǎng)護中心根據(jù)合同，制定了《養(yǎng)護中心管理細則》，養(yǎng)護中心人員組成實行了層層聘任，優(yōu)化組合。中心主任聘技術管理員和各班班長，班長聘道工，落聘人員拿生活費或上工程。

為了配合這一改革，段機關也進行了第二輪競爭聘用，由段長、書記聘股長，再由股長聘股員，通過公開、擇優(yōu)、競爭上崗，有兩人落聘待崗。上崗人員工資浮動30％，與月、季度工作掛勾，進行綜合考核后發(fā)放。同時，段上成立了通力公路工程公司，將機修班和富余人員分流到公司，獨立核算、自主經營、自謀發(fā)展，今年通過參與市場競爭，已完成工程任務300萬元。

財務分灶吃飯實行合同管理

根據(jù)企業(yè)管理化的要求，段上通過合同將養(yǎng)護生產任務、技術指標、經費一次包給中心，中心建帳單獨核算，縣段對中心依據(jù)合同實施管理，不再直接插手具體的養(yǎng)護生產。中心有人員聘用權、收入分配權、生產指揮權、經費開支權，人事調配、考勤、工資發(fā)放統(tǒng)一由中心負責。經費一次包死，節(jié)約歸中心，超支不補，辦公用品、生產用車統(tǒng)一由辦公室安排，誰用記誰的帳。對于象水毀搶修突發(fā)性的工作，由縣段下發(fā)生產任務通知單，同時下達計量單價，不占包干經費。年終考核全面完成養(yǎng)護任務時，兌現(xiàn)中心獎勵工資，獎中心主任1800元；完成任務在90％以上不足100％時，不獎不罰；完成任務在80％以下時，罰中心主任1800元。同時，養(yǎng)護中心與各班也簽訂了相應的養(yǎng)護合同。

加強養(yǎng)護巡查嚴格考核兌現(xiàn)

旬陽段在養(yǎng)護上采取了“三結合”的檢查方法，一是中心日常巡查，二是縣段生產股不定期抽查，三是縣段和中心聯(lián)合定期的月底考核檢查。日常巡查主要是檢查道工上路、安全、日常養(yǎng)護生產、內業(yè)、文明創(chuàng)建、下達計件任務。抽查是生產股根據(jù)合同和養(yǎng)護技術規(guī)范，對養(yǎng)護質量、安全生產、規(guī)范執(zhí)行情況進行檢查，下達處理意見通知單，養(yǎng)護中心進行改進。月底考核檢查是對中心一個月的工作進行總體考核、評價和計量，為每月給中心兌現(xiàn)撥款提供依據(jù)。

養(yǎng)護中心內部實行“三計”考核，即計時、計量、計件三項考核。計時主要考核道工的出勤、上路情況。計量主要考核內業(yè)、水溝清理、路面清掃、公路設施養(yǎng)護以及30立方米以內的小塌方清除。計時和計量占道工工資的60％(稱為養(yǎng)護工資)，要求出勤率100％，上路率達95％，請事假扣減當天的養(yǎng)護工資，曠工的扣減兩天的養(yǎng)護工資。清水溝、掃路按米折算，清塌方按立方折算，對未完成的路段按量扣減當月工資。計件主要指修補路面病害、清涵洞、加固路基、30立方米以上的塌方清理，占道工資的40％(稱為計件工資)，根據(jù)需要月初下達計件數(shù)量和單價，做多少、算多少，兌現(xiàn)多少。

考核兌現(xiàn)是養(yǎng)護中心成敗的關鍵環(huán)節(jié)，縣段段長親自抓，每月組織中心、生產、行辦、路政、機械等相關人員進行月底檢查考核，檢查中下硬茬，嚴格按合同兌現(xiàn)。

新機制帶來新變化

由于旬陽段養(yǎng)護管理體制和運行機制發(fā)生了根本變化，養(yǎng)護生產者已不再是原先單純意義上的養(yǎng)路工，而變成了生產經營者，是合同權利與義務結合，從而帶來了觀念的變化和生產效率的提高。

1.職工觀念變了，過去“我是事業(yè)單位職工，工資理應照拿”的舊意識弱化了，市場風險意識增強了。今年養(yǎng)護中心除完成正常養(yǎng)護任務外，還主動承擔水毀擋墻修復任務2513立方米，以及外單位的工程責任缺陷限期路面、修復工作。

2.養(yǎng)護積極性提高了。過去安排生產任務各班總說自己多了?，F(xiàn)在不同了，爭著搶著要計件任務，今年大型的水毀塌方，幾乎全是道工自己清除的。道工上路率比以前大大提高，出工不出力的現(xiàn)象沒有了。

3.費用開支減少了。經費包干后，中心和道班都知道當家過日子了，能不用車、盡量不用車，能不開支的盡量不開支。同時各班還搞了一些創(chuàng)收，今年每公里的養(yǎng)護成本較上年減少1325元。

運行中存在的問題

1.道班作業(yè)分散，缺乏必要的工具和機械，現(xiàn)在的道班養(yǎng)護就是鐵鏟＋掃把＋斗車，極不適應新形勢的要求。大道班養(yǎng)護里程長，道工走到工地未干活，又要下班了，生產效率難以提高。就現(xiàn)有的養(yǎng)護隊伍進入養(yǎng)護市場，沒有多少競爭力。

2.承包后職工經濟效益觀念增強了，但在應急搶險中存在討價還價問題，表態(tài)給錢后才干活，對搶險的靈活機動性有影響。

3.有個別落聘人員，既不愿拿生活費，又不愿上工程干活，形成新的上訪問題。