“人們?cè)趯庫(kù)o的無(wú)知山谷里，過(guò)著幸福的生活”。曾經(jīng)，荷蘭裔美籍歷史學(xué)家房龍?jiān)谝槐窘凶觥秾捜荨返臅?shū)這樣寫道。

飛利浦電子中國(guó)集團(tuán)總裁張?jiān)抡J(rèn)為，“寬容”作為一個(gè)概念，遠(yuǎn)不止是人的一種心態(tài)、性情、品行等個(gè)人行為?！皩捜菥秃帽任蓍芟碌淖杂桑慕缦奘遣荒苡绊懙剿说男腋：妥杂?。對(duì)于一個(gè)商人來(lái)說(shuō)這是他看待合作伙伴以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)?！?/p>

百多年來(lái)，飛利浦公司如同一具不停轉(zhuǎn)動(dòng)的荷蘭風(fēng)車，源源不斷地為荷蘭和世界提供著人才和希望。張?jiān)掠X(jué)得，這些年來(lái)支持自己的也是一種類似的信念?！笆紫仁且哂袑?duì)自己負(fù)責(zé)的精神，這樣才能由內(nèi)而外地驅(qū)動(dòng)自己不斷進(jìn)步?！?/p>

然后，談到飛利浦的遠(yuǎn)景，他像講繞口令似的又說(shuō)了這樣一句話：“From a technoiogy -riched company to a rich technoiogy company.”(從一個(gè)擁有豐富技術(shù)的公司到一個(gè)以技術(shù)創(chuàng)造財(cái)富的公司。)

寬容的“一分為二”

早在1920年，飛利浦就進(jìn)入了中國(guó)市場(chǎng)。1985年，她在中國(guó)設(shè)立了第一家合資企業(yè)。如今，飛利浦在全國(guó)設(shè)有60多個(gè)辦事處，擁有1.8萬(wàn)名員工，在華合資及獨(dú)資企業(yè)達(dá)30家，累計(jì)投資總額超過(guò)25億美元。這間荷蘭公司已成為中國(guó)最大的工業(yè)投資合作伙伴之一。在2001年飛利浦全球銷售收入的300億美元中，有50多億的戰(zhàn)果就是在張?jiān)轮笓]的這片東方戰(zhàn)場(chǎng)上取得的。

其實(shí)，吸引張?jiān)聻轱w利浦效力23年的內(nèi)在因素，還是這間公司“注重人性化管理，尊重他人”的理念。當(dāng)他試圖表達(dá)自己觀點(diǎn)時(shí)，往往喜歡從兩個(gè)層面來(lái)闡明。即：正面和負(fù)面，公司層面及個(gè)人層面，本地化及國(guó)際化等等。這種“一分為二”看待問(wèn)題的態(tài)度，貫穿在他的生活和工作當(dāng)中。

跟著，他舉了一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明：飛利浦公司關(guān)于差旅費(fèi)用報(bào)銷制度的一次重大調(diào)整令他終身難忘。

當(dāng)時(shí)，按規(guī)定雇員出差的各項(xiàng)消費(fèi)額度是以其行政等級(jí)來(lái)劃分的。高層多些，低級(jí)別的員工隨職務(wù)的層次遞減。可以想像，在此規(guī)定下，每位出差員工的支出都接近或達(dá)到了自身的最高額度。這樣一來(lái)，主管審核的權(quán)限就限于累加發(fā)票金額的層面，甚至在消費(fèi)項(xiàng)目中也出現(xiàn)了許多莫名其妙的支出。對(duì)此，飛利浦果斷地采取了新的差旅費(fèi)制度，即：任何一位出差員工只要是為了公司利益和業(yè)務(wù)的需要，發(fā)生的消費(fèi)不分等級(jí)一律實(shí)報(bào)實(shí)銷。此令一出，效果明顯，以往為了湊足余額，到處找發(fā)票的事情沒(méi)了；有的員工在商業(yè)伙伴承擔(dān)了各項(xiàng)費(fèi)用的情況下，也不再去向公司報(bào)銷一毛錢；更積極的意義在于，主管真正履行了“把關(guān)”和“教育”員工的職責(zé)?！昂商m人精明的特點(diǎn)可見(jiàn)一斑，但是通過(guò)這件事可以反映出飛利浦務(wù)實(shí)、求真的態(tài)度?！?/p>

“還有一個(gè)比較個(gè)人化的經(jīng)歷，至今回想起來(lái)，這件事依然很令我感動(dòng)?！?992年，張?jiān)旅媾R著職業(yè)生涯中巨大的壓力。那年年底，公司要在臺(tái)灣開(kāi)始組建一個(gè)CRT項(xiàng)目，董事會(huì)給出的期限是一年，而要在12個(gè)月里完成建廠，設(shè)備安裝、調(diào)試再到產(chǎn)出產(chǎn)品的全過(guò)程幾乎是不可想象的。

為了保證進(jìn)度，張?jiān)氯找岳^夜地工作，“當(dāng)工廠如期完工投入運(yùn)營(yíng)之際，我也因一場(chǎng)大病病倒了，當(dāng)時(shí)的情況的確很嚴(yán)重?！睆?jiān)卤砬槠降卣f(shuō)?！耙话阏f(shuō)來(lái)，當(dāng)一個(gè)身居要職的管理者因病不能工作時(shí)，許多公司都會(huì)先給一段時(shí)間的病假，然后當(dāng)病假到期后，再扣減工資什么的。或者當(dāng)他的身體不適合工作時(shí)，就會(huì)予以辭退。如果當(dāng)事人堅(jiān)持上班，他們也不會(huì)做太多的拒絕。制度嘛，無(wú)可厚非的?！钡?，在那個(gè)時(shí)候，躺在病床上一心想重返工作崗位的張?jiān)聟s得知，他的主管羅益強(qiáng)已經(jīng)下了死命令，“公司里任何人如果看到張帶病來(lái)上班的話，立即要通知我，拖也要把他拖回去，直到他痊愈為止?！苯Y(jié)果，張?jiān)掠昧?個(gè)星期的時(shí)間，他才慢慢恢復(fù)了健康?！拔业闹鞴芰私馕业钠?，當(dāng)時(shí)如果不是他及時(shí)制止我再回去‘拼老命，恐怕今天你我就不會(huì)坐在這里聊天了?！睆埿Φ馈！半m然他也是臺(tái)灣人，每個(gè)管理者只能代表自己的風(fēng)格但管理這個(gè)東西是不分國(guó)界的，也許你會(huì)把它歸結(jié)為這位主管個(gè)人情感或者人性層面上的自然流露。但我想，既然飛利浦能找到這樣一位體恤部屬，深切尊重員工的領(lǐng)導(dǎo)，至少也說(shuō)明了飛利浦在公司文化方面的某些獨(dú)特之處。”

管理的“杠桿原理”

張比較喜歡“無(wú)為而治”的管理模式。“如果公司的老板能夠“整天沒(méi)事做”，隨時(shí)請(qǐng)下屬到辦公室來(lái)喝杯茶，吃塊餅干，談一下他們?cè)诠ぷ鲿r(shí)遇到的麻煩，不是很好嗎？好的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該懂得為自己和員工創(chuàng)造一個(gè)輕松的環(huán)境，而不是陷入到具體工作里去。對(duì)他而言，溝通才是最主要的?！?/p>

“在飛利浦有一個(gè)聞名的杠桿原理，我們中國(guó)人習(xí)慣上管它叫‘四兩撥千斤”。張?jiān)滦πφf(shuō)。

同許多跨國(guó)公司一樣，飛利浦在管理上也采用了條塊結(jié)合的矩陣模式：各業(yè)務(wù)部門既有垂直領(lǐng)導(dǎo)，又有橫向領(lǐng)導(dǎo)。這種管理模式既具備相當(dāng)?shù)撵`活性和獨(dú)立性，同時(shí)又強(qiáng)調(diào)同一市場(chǎng)或同一區(qū)域的資源整合。

作為一家快速成長(zhǎng)的高科技公司，在顯示、儲(chǔ)存、無(wú)線互聯(lián)及數(shù)字視頻方面飛利浦擁有先進(jìn)的技術(shù)和強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)，是全球領(lǐng)導(dǎo)者之一。但是他們也依然感受到了來(lái)自中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。張?jiān)履壳爸^斗的方向是“邁向一個(gè)飛利浦”即對(duì)內(nèi)形成跨部門的合力對(duì)外統(tǒng)一公司的品牌形象。

毫無(wú)疑問(wèn)，對(duì)于在華經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，政府關(guān)系是非常重要的一環(huán)，但是有時(shí)候張?jiān)略诤椭袊?guó)政府的相關(guān)部門接觸時(shí)，還是會(huì)被“敲敲腦袋”。前一段時(shí)間，因?yàn)轱w利浦集團(tuán)在歐盟率先發(fā)起了對(duì)中國(guó)彩電出口的“反傾銷訴訟”，有職能部門負(fù)責(zé)人旁敲側(cè)擊地指出，“你們應(yīng)該多為中國(guó)的家電行業(yè)做貢獻(xiàn)嘛，不要過(guò)多地設(shè)置障礙??！”張不免感到有些委屈“10幾年前，我們就已經(jīng)在為中國(guó)生產(chǎn)卡式錄音機(jī)了，如果說(shuō)貢獻(xiàn)，那我們?cè)谶@個(gè)市場(chǎng)每年創(chuàng)造的50多億美元怎么算呢？”

總結(jié)教訓(xùn)，張?jiān)鲁藢?duì)政府更多支持的“期待”之外，開(kāi)始意識(shí)到自己做得還很不夠，“有些事情提前打個(gè)招呼就不至于太被動(dòng)了?！爆F(xiàn)在，對(duì)于媒體關(guān)系和政府關(guān)系飛利浦已經(jīng)采用了更加靈活的態(tài)度。負(fù)責(zé)公司公關(guān)工作的任新榮就對(duì)老板的“特別優(yōu)待”頗有感觸?！懊刻煳叶紩?huì)發(fā)給他幾個(gè)郵件，雖然不是急件，但他總是能及時(shí)回復(fù)。這說(shuō)明了他對(duì)公司形象的重視。”

務(wù)實(shí)的“婆婆媽媽”

在國(guó)際上，荷蘭人是以“務(wù)實(shí)”著稱的。由于歐洲一體化的不斷推進(jìn)，荷蘭人認(rèn)為自己已是“歐洲公民”，因此在心理上，他們幾乎是沒(méi)有抵觸地接受了新的貨幣體制。在歐元進(jìn)入流通10天后，荷蘭人用歐元付款的比例已經(jīng)超過(guò)了90%。事實(shí)上，荷蘭是歐元區(qū)向歐元貨幣過(guò)渡最為迅速的國(guó)家，要知道，荷蘭盾可是歐洲古老貨幣之一，在流通了776年之后，一朝消失卻并未激起荷蘭人太多的懷舊情緒。

說(shuō)到國(guó)際化問(wèn)題，張指出荷蘭人早就是“世界人”了。“看他們?cè)谌蜃錾饽敲瘩{輕就熟， 就知道所謂“地域文化、宗教傳統(tǒng)、人種的差別”等都不能成為限制荷蘭企業(yè)的障礙。當(dāng)今世界，跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品可能有不同，所以這些成功的國(guó)際型的企業(yè)一定具有自身的非妥協(xié)性模式，比如說(shuō)在道德層面上?！?/p>

因?yàn)?，張?jīng)常在行政或者決策會(huì)上，不厭其煩地囑咐大家什么該做，什么不該做。“我覺(jué)得只有溝通型的管理才是持久性的成功模式。”因此，在可以鳥(niǎo)瞰到火車站的辦公區(qū)里，員工們已經(jīng)習(xí)慣了DAVID張?jiān)诮涣鲗用嫔系摹捌牌艐寢尅?。張始終覺(jué)得“循循善誘”是對(duì)的，特別是在中國(guó)這樣一個(gè)轉(zhuǎn)型的成長(zhǎng)良好的市場(chǎng)里，

在公司里被“和許多人理解的一樣，我的確是在起橋梁作用。而國(guó)際化的思維方式不是一朝一夕就能得到的。”有時(shí)候，在與自己的荷蘭同事談一件事情時(shí)，他也會(huì)指出：“拜托，這個(gè)事情你能否用中國(guó)的眼光來(lái)分析一下？”對(duì)方的回答往往是：“可是在與你的接觸中，你并沒(méi)有給我這樣的感覺(jué)啊，你也是中國(guó)人??！” 對(duì)此，張還是理解的?！皩?duì)他們來(lái)說(shuō)，覺(jué)得不解的是：同樣具有東方文化傳統(tǒng)背景的人，為什么你可以明白，他們就不行呢？”

其實(shí)，說(shuō)穿了，在商業(yè)規(guī)則和行政管理的過(guò)程中，沒(méi)有太多的“訣竅”可循。

飛利浦顯然是認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，一年多以前，張的走馬上任也許正說(shuō)明了這個(gè)荷蘭大企業(yè)試圖打好“本土化”這張牌的意圖。

一個(gè)關(guān)于荷蘭人的笑話

一個(gè)比利時(shí)人與一個(gè)荷蘭人同駕一輛小汽車郊游。中途，荷蘭人突然問(wèn)道：“我送你一樣?xùn)|西好嗎？”比利時(shí)人一愣：荷蘭人以吝嗇出名，他肯破費(fèi)送我東西真是不容易。便答道：“那當(dāng)然好，多謝了?！敝灰?jiàn)那荷蘭人把車門玻璃搖下來(lái)。對(duì)著比利時(shí)人用力扇了扇空氣，說(shuō)：‘給你，很新鮮的?！?/p>