山西人張慧春，骨子里繼承了“晉商”精明。博士學(xué)的是環(huán)保，但畢業(yè)后做了近十年的貿(mào)易?，F(xiàn)在，成為首席代表的張慧春所效力的DHV公司是1917年在荷蘭成立的一家跨國(guó)工程公司，它是荷蘭工程領(lǐng)域內(nèi)的龍頭企業(yè)之一。主要有4大塊業(yè)務(wù)：飲用水和污水處理、環(huán)境和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、工業(yè)建筑以及通信和航空。

作為一個(gè)“洋打工”，張最初看中的還是DHV的專(zhuān)業(yè)技術(shù)?！凹夹g(shù)是吸引我的關(guān)鍵。荷蘭是臨海的國(guó)家，她一直在不斷的和水做斗爭(zhēng)，因此處理水是荷蘭人的特長(zhǎng)?！?/p>

與荷蘭人的接觸中，“荷蘭人的吝嗇”給他留下了深刻印象?！霸诩夹g(shù)研究和應(yīng)用過(guò)程中，荷蘭的技術(shù)人員會(huì)努力把能耗減到最小。但在美國(guó)這樣的經(jīng)濟(jì)大國(guó)的市場(chǎng)上就不會(huì)考慮這些細(xì)節(jié)問(wèn)題。正因?yàn)槿绱?，荷蘭的技術(shù)就很適合我們這種發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)?！?/p>

在經(jīng)濟(jì)學(xué)上，荷蘭經(jīng)濟(jì)模式被稱(chēng)為比較理想的模式。即：政府、社團(tuán)、企業(yè)與社會(huì)的關(guān)系很協(xié)調(diào)，彼此之間鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，收入差異不大，矛盾不突出，因而社會(huì)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定增長(zhǎng)。荷蘭的社會(huì)變革表明荷蘭的政治寬容性。荷蘭政府的執(zhí)政路線是打了折扣的“第三條道路”加“荷蘭模式”。

“DHV公司很開(kāi)放，每個(gè)人都像主人一樣，驅(qū)動(dòng)力是人價(jià)值的體現(xiàn)。在這里，我所起的是溝通中西方文化橋梁的作用。我對(duì)本土市場(chǎng)的了解和人脈的優(yōu)勢(shì)，是外國(guó)人無(wú)法比擬的。但同時(shí)，只有把公司的利益放在第一位，才能取得公司的信任。荷蘭的文化和中國(guó)的文化體系有點(diǎn)兒類(lèi)似，都是容易接受別人的。”在倫敦留學(xué)多年的張相信，將來(lái)會(huì)有更多的跨國(guó)公司用中國(guó)的人才做一把手的管理。

“荷蘭模式”是20世紀(jì)末荷蘭版的政治設(shè)想。它的目的是在政府、工人、資本家三方及三方有關(guān)的各種組織之間就稅收、用工、工資等方面建立協(xié)調(diào)關(guān)系。根據(jù)1982年達(dá)成的《瓦森那協(xié)議》，工會(huì)在控制工資低薪方面給予合作，企業(yè)確保就業(yè)并同意縮短勞務(wù)時(shí)間，政府則努力削減財(cái)政支出，大力進(jìn)行社會(huì)保障改革并切實(shí)減稅。此后近20年中，荷蘭經(jīng)濟(jì)順利發(fā)展，財(cái)政狀況好轉(zhuǎn)，失業(yè)率下降，企業(yè)提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率。荷蘭成了惟一的“零工經(jīng)濟(jì)國(guó)家”，創(chuàng)造了“荷蘭新跡”。

張對(duì)此深有感觸?！昂商m是個(gè)倡導(dǎo)外向型經(jīng)濟(jì)的國(guó)家， GDP的增長(zhǎng)中海外收入占很大比重。因此，她總是主動(dòng)去吸收外面的文化，愿意到外面去闖。不太強(qiáng)調(diào)自己的東西，而是強(qiáng)調(diào)兼容性，所以我們這些人就比較能融入到它的企業(yè)文化中去?！倍嗄甑摹皣?guó)際化”背景和“經(jīng)商習(xí)慣”早已經(jīng)讓張習(xí)慣于“睜眼看世界”，“文化沒(méi)有優(yōu)劣之分。但無(wú)可否認(rèn)它有主流和從屬之分?！毕刃姓咧贫ㄒ?guī)則，這就是張慧春認(rèn)為在全球化背景的今天，為什么人們還會(huì)有先入為主感覺(jué)的原因。“游戲規(guī)則是人家定的，那我們只能跟著走。”

在工作中張遇到最困難的事情，還是做橋梁的過(guò)程?！氨热缭诤贤募?xì)節(jié)上國(guó)外是一種說(shuō)法，國(guó)內(nèi)又是一種說(shuō)法，實(shí)際上它們的本質(zhì)是沒(méi)有區(qū)別的，只是表達(dá)不同，如何讓雙方讓步以達(dá)成協(xié)議是很不容易的。雙方文化的接口是很難找的，但現(xiàn)在這種困難已經(jīng)比較小了?！边@個(gè)中國(guó)經(jīng)理人承認(rèn)“一碗水端平”的角色的確很難平衡。

“國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理體制和西方不同。西方公司有許多出色的經(jīng)理人，但每一個(gè)都不一定是最棒的。他們所做的只是把全公司的智慧和力量結(jié)合在一起，再運(yùn)用到企業(yè)的管理中去。而中國(guó)企業(yè)更多的是靠管理者個(gè)人的能力來(lái)引導(dǎo)公司的發(fā)展?！?/p>

張舉例說(shuō)明“集思廣益”的重要性?！扒岸螘r(shí)間，公司為提高利潤(rùn)開(kāi)過(guò)一個(gè)會(huì)議。來(lái)自全球各地的老總們匯聚一堂，封閉式地開(kāi)了好幾天會(huì)。在會(huì)議中，每個(gè)人都提出了問(wèn)題并思考對(duì)應(yīng)的辦法，再把它們歸納起來(lái)。大家采取無(wú)記名投票方式，產(chǎn)生出一系列的策略，拼接后形成一套完整的方案。這種最優(yōu)化的方法肯定比一個(gè)CEO能想出的點(diǎn)子要成熟的多。”

張慧春認(rèn)為自己目前還不能算成功，只是一個(gè)經(jīng)理人，是給別人打工的?！暗矣幸环N比較平和的心態(tài)，入行以后，我的上司Janssen給我影響很大，他在管理上非常重視‘用人不疑的原則，我原來(lái)是搞技術(shù)的，所以習(xí)慣從就事論事的角度來(lái)考慮問(wèn)題，但管理是要從人的角度出發(fā)，所以這種轉(zhuǎn)變?cè)陂_(kāi)始時(shí)比較困難，也有個(gè)過(guò)程。”

與許多有機(jī)會(huì)走出去看的人一樣，張對(duì)中國(guó)的未來(lái)充滿(mǎn)了信心，他用專(zhuān)業(yè)的“術(shù)語(yǔ)”解釋了這一點(diǎn)。“現(xiàn)在歐洲社會(huì)福利太完善了，人們因此失去了奮斗的驅(qū)動(dòng)力。如果人的待遇水平各方面都平等了，就像一潭沒(méi)有落差的死水一樣。只有落差越大水流的才越快，人也一樣，要有增值的過(guò)程?！?/p>

一件荷蘭軼事

荷蘭喜力啤酒是世界上最著名的啤酒之一，行銷(xiāo)全球。喜力的老板因此成為鼎鼎有名的大富豪，而受到黑社會(huì)的關(guān)注。一次，一群綁匪綁架了他，索要1億美元的贖金。

那筆巨額贖金如果用100美元面值的紙幣支付，恐怕一卡車(chē)才能裝下。荷蘭人的精明在這里派上了用場(chǎng)。喜力老板的手下想出了一個(gè)絕妙的辦法，給綁匪送去了價(jià)值1億美元的鉆石。綁匪拿著一小袋鉆石和附有1億美元價(jià)值保證書(shū)和質(zhì)量檢測(cè)報(bào)告，開(kāi)車(chē)揚(yáng)長(zhǎng)而去。

后來(lái)有人說(shuō)，喜力老板之所以遭此劫難，是因?yàn)樗o上帝的那一份“奉獻(xiàn)”太少了的緣故。荷蘭人多信奉加爾文教，以“為上帝賺錢(qián)”為榮。他們每年獲得的收入，大約有四分之一交稅，四分之一捐給教會(huì)，剩下的一半才歸自己所有。