彭勁松

“知識經(jīng)濟”標(biāo)志著以信息技術(shù)革命為主要內(nèi)容的人類歷史上第四次科學(xué)技術(shù)革命正深刻地改變?nèi)祟惿鐣l(fā)展軌跡。在這種具有顯著意義的生產(chǎn)力革命中，知識作為一種戰(zhàn)略資源，在推進知識經(jīng)濟的過程中起到了關(guān)鍵性和決定性的作用。知識為越來越多的人所關(guān)注。重視知識、開發(fā)知識、運用知識，對知識進行系統(tǒng)組織與管理，實際上就是對作為知識的承載者、使用者———人力，如何對其進行有效開發(fā)與管理。由此，知識管理這一嶄新的概念產(chǎn)生了。

知識及知識管理概述

就知識而言，可分為顯性知識(Ex-plicit Knowledge)和隱性知識(Tacit Knowl-edge)兩大類。所謂顯性知識，是指能夠用嚴(yán)格的數(shù)據(jù)、科學(xué)公式、公理、文字等符號表達出來、易于存儲、交流和共享的知識，通常也被稱為編碼型知識(Codified Knowledge)。隱性知識是高度個性化的知識，它植根于個人的經(jīng)驗，人們必須經(jīng)過編碼或解碼，然后內(nèi)化的知識。隱性知識的交流最直接、有效，但它不能大規(guī)模地進行，從宏觀層面上講，它的傳播效率最低。

現(xiàn)代管理學(xué)巨匠德魯克說：“知識生產(chǎn)成為生產(chǎn)力、競爭力和經(jīng)濟成就的關(guān)鍵因素。知識已成為最主要的產(chǎn)業(yè)，這個產(chǎn)業(yè)向經(jīng)濟提供了生產(chǎn)需要的重要中心資源?！?/p>

知識成為企業(yè)成長的生產(chǎn)要素和第一資源，知識也正形成一門產(chǎn)業(yè)———知識產(chǎn)業(yè)(Knowledge Industry)。

站在微觀層面，僅只是從管理學(xué)的角度來審視我們所要討論的問題，我們可以把知識管理又看成是商業(yè)競爭環(huán)境日益激烈化、知識經(jīng)濟增長步伐日益加速化的產(chǎn)物。它的出現(xiàn)，是企業(yè)全面質(zhì)量管理和企業(yè)流程再造的一種補充和促進。作為一種新理論和方法，其定義正在逐步完善修正之中，簡單地說，知識管理就是為企業(yè)實現(xiàn)顯性知識和隱性知識共享尋找新的途徑，其核心就是要創(chuàng)造一種隱性知識與顯性知識互動的機制和平臺，通過隱性知識的表述，轉(zhuǎn)化成不斷積累和共享的知識庫。換言之，機構(gòu)成員通過知識管理所提供的共享平臺和數(shù)據(jù)庫，來達到不斷學(xué)習(xí)和成長的目標(biāo)。

知識管理是人力資源的一種戰(zhàn)略性資本

對人力作為資源的涵義詮釋。20世紀(jì)初，泰勒在《科學(xué)管理》中試圖把機器的一些主要特征運用到組織結(jié)構(gòu)和管理當(dāng)中去。例如，通過任務(wù)的劃分，使每個人的工作變?yōu)楹唵蔚膭趧樱吮划?dāng)作組織中的一個部件，生產(chǎn)變得單調(diào)而規(guī)范。經(jīng)理們總是在尋找完成某項工作最有效率的方式，為每項任務(wù)確定明確的、可衡量的目標(biāo)。人在企業(yè)中地位和作用主要通過制度和規(guī)則來調(diào)整，這種并不以創(chuàng)新和變革為全過程的企業(yè)運行范式和組織框架，是機器工業(yè)時代興起并繁榮的主導(dǎo)力量。這種模式在推倒原有陳舊體制的面貌下誕生，借助于機器生產(chǎn)規(guī)?；⑸鐣?yīng)，在成長替代中充分顯示了其可持續(xù)性的一面。

這個過程的組織者與領(lǐng)導(dǎo)者，他們持有自上而下的簡單指令傳遞是做成卓越工作的必然途徑的觀點，命令式的結(jié)構(gòu)有利于組織的動作與成長———人的突出作用表現(xiàn)在是一種分合皆宜的可控的“簡單機器”。真正意義上的“人”離這場社會化大生產(chǎn)的核心還很遠(yuǎn)，無論在視角效果上，還是心理反射。

人力形同于物力，把人力看成了一種資源———人力資源的本質(zhì)起源就開始了它漫長的掙扎過程。

人力的定義從“資源”到“資本”方向的突變。首先，以電子計算機、互聯(lián)網(wǎng)興起運用為標(biāo)志的全球信息技術(shù)革命浪潮奔涌，加速了第四次科技革命的進程和全球經(jīng)濟一體化的速度(如果用前瞻性的眼光分析，也必將導(dǎo)致全球社會和文化一體化，這，還是一個潛伏演進的過程)。1994年全世界信息產(chǎn)業(yè)的銷售額達8500億美元，1996年增加到1萬億美元；1995年，微軟公司的市場價值比美國三大汽車公司的總和還要多，比爾·蓋茨連續(xù)七年居世界富豪的榜首；還有惠普、IBM等等，在他們的“企業(yè)車間”里，沒有機聲轟隆、人聲鼎沸，價值和財富的產(chǎn)生與創(chuàng)造爆炸式、幾何級地進行著———知識經(jīng)濟的胚胎在形成當(dāng)中。

C·溫斯洛和W·布拉馬1994年共同出版了《未來工作：在知識經(jīng)濟中把知識投入生產(chǎn)》一書，對知識經(jīng)濟做了比較完整的論述，作者認(rèn)為：“管理智力”是獲得和利用高價值信息(Hgih Profitability)的關(guān)鍵，并且還提出了“知識工人”(Knowledge Workers)的概念。

面對競爭環(huán)境的突變，總裁和CEO們不得不思考，如何才能獲得企業(yè)長久的競爭優(yōu)勢和可持續(xù)的發(fā)展動力?這種困惑最終使得他們把注意力集中地放到了企業(yè)的“人”上面來。從把人作為一種簡單組合的勞動機器，到成為能夠為企業(yè)發(fā)展提供持續(xù)不斷動力的源泉，在全新的形勢與環(huán)境下，“人力”不僅僅是一種可占用和可支配的資源，更應(yīng)成為一種可增值、可轉(zhuǎn)化的資本，人的思想性、創(chuàng)造性由此而得到了最大的釋放。

縱觀這一歷史發(fā)展的脈絡(luò)，不難看出，從某種被動地適應(yīng)到主動改革，造就了知識在這場風(fēng)雨變革中的重要位置。至少，它讓企業(yè)家從今往后，懂得了學(xué)習(xí)型企業(yè)、知識管理團隊、知識英雄的集成價值，更勝于直接給你帶來收益的廠房里冰冷機器，哪怕在暫時，它就像一顆生命力蓬勃的種子，播下去了就會瘋狂生長。

知識經(jīng)濟時代，確應(yīng)更加強對“知識”這一個充滿可收益性的邏輯體系的思考與建設(shè)。自然地，作為創(chuàng)造知識的主體———“人力”，必須充分地、系統(tǒng)地進行研究開發(fā)，這一共識導(dǎo)致了知識管理產(chǎn)生和在實踐中的廣泛運用。在知識管理這一大前提、大背景下，“人力”成功地實施了由資源向資本的概念轉(zhuǎn)變，人力成為知識型企業(yè)核心的、戰(zhàn)略性的、不可替代的生產(chǎn)要素。

知識管理時代人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

我們現(xiàn)在所處的位置可能只能被稱之為前知識管理時代，或者是知識管理的啟蒙時代，在這個大的背景下，必須要對人力資源的管理體系構(gòu)建，在理論與實踐上進行創(chuàng)新和大的突破。

人力資源管理者角色的轉(zhuǎn)換。以陳舊的思維看待微觀層面的企業(yè)，以及企業(yè)人力資源管理者，你大可以把后者對于前者的作用和地位忽略于無形。促使這種改變的誠如前面所討論的定義之于企業(yè)的改變，即使用裹足不前的眼光看問題，人力作為資源，但這種資源還能創(chuàng)造資源、管理資源。這種特殊的資源如何在規(guī)?；a(chǎn)中達到總效用最大化，這個重大工程的實施與實現(xiàn)，責(zé)無旁貸地落在了企業(yè)人力資源總監(jiān)的頭上，人力資源管理也從幕后走到了前臺。

人力資源者首先就要成為知識企業(yè)、知識工廠的設(shè)計者、規(guī)劃者，而不是某種權(quán)力的附屬和附庸；知識管理時代的開啟，便預(yù)示著企業(yè)角色和定位要從人力資源管理者的角色與定位的變換開始，并全程地貫穿于始終，這種變換是帶有革命性、象征性意義的。它的變換為企業(yè)從傳統(tǒng)意義上的組織形式向知識型企業(yè)的轉(zhuǎn)換創(chuàng)造了最重要的基礎(chǔ)條件。

知識管理時代企業(yè)人力資源管理的要務(wù)。貨幣性資本對企業(yè)的貢獻率在日趨下降，企業(yè)之所以能發(fā)展、能創(chuàng)新、能造就持久的競爭優(yōu)勢，在于以知識資本的聚集與運用。在未來，應(yīng)該著眼于塑造學(xué)習(xí)型企業(yè)、培養(yǎng)知識型員工這一戰(zhàn)略任務(wù)，由此而形成通過群體學(xué)習(xí)思考進行有效決策并正確實施的一種企業(yè)核心能力。這是人力資源管理在角色轉(zhuǎn)換后具體履行其職責(zé)的首要任務(wù)。

企業(yè)在困境中生存、在變革中發(fā)展，必須有一套適應(yīng)于環(huán)境的模式來幫助實施這一過程。毫無疑問，這個問題的核心就是學(xué)習(xí)型企業(yè)的創(chuàng)建以及知識型員工的培養(yǎng)。面對生存危機和發(fā)展挑戰(zhàn)，人力資源管理與人力資源管理者必須自覺服務(wù)于這個戰(zhàn)略性的前進方向，這當(dāng)中沒有第二條道路可供選擇。

團隊激勵、員工滿意度和績效制度的平衡。面對智力型的團隊和員工，因隱性知識的交流與傳遞，使得企業(yè)隱性文化在極大層面上左右了企業(yè)組織智商的形成，進一步影響著企業(yè)發(fā)展?jié)摿?。知識性人力資源管理強調(diào)最大限度地營造員工和團隊發(fā)展的空間，側(cè)重點必須放在對企業(yè)隱性文化資源進行有效整合與控制引導(dǎo)，運用知識型員工開發(fā)、企業(yè)知識庫建設(shè)、沖突管理、頭腦風(fēng)暴等創(chuàng)意方法，來激活和營造一個向上的團隊激勵與良好的員工滿意度環(huán)境。

但是在另一個方面，企業(yè)把產(chǎn)品生命周期內(nèi)形成的效益成果量作為企業(yè)既定的短期績效目標(biāo)，使得對于一個項目團隊的業(yè)績考核成為企業(yè)最關(guān)心的問題。我們便以制度和手冊來規(guī)范集體與個人的行為活動，這樣做的目的在出發(fā)點上似乎與如前所提到了運用軟性管理來達到這個結(jié)果相悖，但它們的最終歸宿是同一的，全部服從和服務(wù)于企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃。好比是一個函數(shù)中的兩個互相制約著的變量，在運動區(qū)間有一個極大值。尋到這個臨界狀態(tài)，求解得二者之間的平衡關(guān)系，正是知識型人力資源管理所要解決的課題。

人力資源管理的創(chuàng)新發(fā)展。新的管理背景下，組織結(jié)構(gòu)與組織形態(tài)在競爭中生存與突圍，必須實施創(chuàng)新，以創(chuàng)新來指導(dǎo)日漸枯竭的事業(yè)前景。面對風(fēng)起云涌、浪潮突奔，面對新環(huán)境下未可知的挑戰(zhàn)，人力資源的管理者不能獨自徘徊于門外而止步不前。適應(yīng)創(chuàng)新、倡導(dǎo)創(chuàng)新是人力資源管理面向知識管理時代的現(xiàn)實要求。

人力資源管理創(chuàng)新的一系列工作，突出表現(xiàn)在要與知識管理的發(fā)展要求和發(fā)展進程相匹配。知識企業(yè)的構(gòu)架、知識型企業(yè)文化的營造、知識員工的培養(yǎng)、激勵與約束機制的強化都要在特定的環(huán)境中推行運用。創(chuàng)新必須以可以預(yù)見的前景為參照物，但更強調(diào)與現(xiàn)實的節(jié)奏合拍，無論是滯后的還是超前的都不可能很好地支持企業(yè)將要面臨的變革。因此，正確認(rèn)識和解決組織創(chuàng)新與適應(yīng)性的沖突，企業(yè)人力資源在面向人力資本、智力資本轉(zhuǎn)變的過程中才能完成歷史賦予它的使命?！?/p>

（責(zé)任編輯：楊力斌）