你的企業(yè)面臨過(guò)這樣的危機(jī)嗎？或者你的企業(yè)是否正在面臨這樣的危機(jī)？

也許在你的企業(yè)中已經(jīng)有這樣的萌芽，只是你還未發(fā)現(xiàn)。

現(xiàn)實(shí)中蘊(yùn)藏著太多的無(wú)法預(yù)想的變數(shù)，某個(gè)小小的征兆都可能是導(dǎo)致變盤的引子。

你意識(shí)到了嗎……

主持·本刊記者吳永麗

嘉賓：企業(yè)管理顧問(wèn)徐劍

職業(yè)培訓(xùn)顧問(wèn)金美寧

案例:

L公司原是一家軟件公司，擁有前景看好的產(chǎn)品和技術(shù)，但資金匱乏。 G公司是由紡織業(yè)起家的大型傳統(tǒng)企業(yè)，希望進(jìn)入高科技行業(yè)。因?yàn)橐粋€(gè)合作的項(xiàng)目，雙方一拍即合，G公司注入巨額資金成為L(zhǎng)公司的控股股東。年輕漂亮的樺被控股方董事會(huì)委派出任L公司的總經(jīng)理。

最初，G公司對(duì)L公司表現(xiàn)出了大限度的信任，并沒(méi)有對(duì)原經(jīng)營(yíng)班子做大的變動(dòng)。并且，在第一次董事會(huì)上，做出了對(duì)L公司員工上調(diào)工資的決定，有不少人上調(diào)幅度高達(dá)300%……新股東的到來(lái)，給公司帶來(lái)了活力，L公司的員工似乎都看到了新的希望。

僅半年多以后，G公司派出的財(cái)務(wù)人員和行政人員相繼走馬上任。樺由于還在G公司擔(dān)任要職，所以，最初的她并沒(méi)有對(duì)L公司的日常管理過(guò)多干預(yù)，而是由L公司創(chuàng)業(yè)元老、公司副總經(jīng)理及市場(chǎng)總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)直接負(fù)責(zé)。

雖然樺沒(méi)有親自管理L公司，但她還是從G公司派駐人員的口中得知了一些消息，而且有很多是她所不能“容忍”的行為，如L公司員工著裝亂七八糟，夏天甚至有人穿著背心、拖鞋到辦公室上班。經(jīng)常有人在上班時(shí)間不打招呼就遛出去忙私事。管理層之間拉幫結(jié)派，分歧非常大。員工個(gè)個(gè)牛氣沖天，有時(shí)訓(xùn)斥領(lǐng)導(dǎo)就像訓(xùn)斥自己的兒女，而領(lǐng)導(dǎo)向下安排工作卻難上難。財(cái)務(wù)上就更別提了，L公司同所有客戶的合同，在公司都沒(méi)有備案，全在一些項(xiàng)目經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)手上，和誰(shuí)簽，怎么簽，上面無(wú)從知道；分公司在哪里設(shè)立，做什么業(yè)務(wù)，一個(gè)人就說(shuō)了算，代理費(fèi)拿多少，讓誰(shuí)拿，都沒(méi)有規(guī)矩。

再過(guò)兩個(gè)多月以后，樺終于正式上任。這樣一個(gè)小女子能不能管理好公司，一開(kāi)始就有人打上了個(gè)問(wèn)號(hào)。

樺上任的第一把火就是針對(duì)員工的自由散漫，提出加強(qiáng)內(nèi)部管理，并出臺(tái)了新的管理制度，從員工的禮儀、著裝上進(jìn)行規(guī)范。樺引入了一些她在G公司的做法，比如，要求員工每天早上用半個(gè)小時(shí)的時(shí)間唱歌和出操。發(fā)布剪發(fā)令，要求所有女員工，不論年齡，要么剪成短發(fā)，要么將頭發(fā)盤起來(lái)。有幾位員工剪發(fā)令發(fā)布的第二天沒(méi)有照章剪發(fā)或盤發(fā)，差一點(diǎn)被記為曠工，甚至被開(kāi)除。

這些做法受到了L公司老員工的嘲弄和抵觸，事后他們對(duì)外聲稱“每天早上被迫出操和唱歌是一種受傷的感覺(jué)”。L公司的員工認(rèn)為，樺把G公司的管理照搬到L公司，很顯然是不合適的，因?yàn)镚公司是一個(gè)勞動(dòng)密集型企業(yè)，而L公司是一個(gè)高科技企業(yè)。

此外，樺準(zhǔn)備著手整理財(cái)務(wù)和客戶管理，更讓副總到員工感到極大的不安。

一個(gè)周末，L公司的部分核心員工聚在一起開(kāi)會(huì)。這被認(rèn)為是直接導(dǎo)致了L公司的分裂的一次會(huì)議。

主持這次會(huì)議的是公司的幾員大將：兩位副總經(jīng)理和營(yíng)銷總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)，會(huì)議主要圍繞如果骨干員工和創(chuàng)業(yè)者們集體辭職，是否會(huì)逼投資方代表兼公司總經(jīng)理樺“下野”；如果第一步不能實(shí)現(xiàn)，那么重新創(chuàng)業(yè)是否有勝算。

會(huì)議的結(jié)果是，大家對(duì)此兩步計(jì)劃的結(jié)果都很樂(lè)觀。

接著，辭職計(jì)劃便開(kāi)始了。先是樺接到了市場(chǎng)總監(jiān)李的辭職報(bào)告；緊接著，技術(shù)總監(jiān)、副總經(jīng)理……都無(wú)一例外的提出辭職。

由于G公司的董事會(huì)并沒(méi)有能夠按他們預(yù)想逼迫樺下臺(tái)。他們便加緊了集體辭職的步伐。1個(gè)月內(nèi)，有近一半以上的人員選擇了悄然離去。

沒(méi)過(guò)多少日子，在與L公司僅隔一條馬路的對(duì)面赫然豎起另一家公司的招牌，這就是辭職骨干員工以及他們的部下共同建立的新公司。他們順理成章的成為了他們的老東家L公司的一大勁敵。

作為新上任的總經(jīng)理，樺百思不得其解，事情怎么到了令人焦頭爛額的境地……

徐劍：破解關(guān)鍵元素

案例中的L公司在被并購(gòu)過(guò)程中遭遇人事危機(jī)，樺是整個(gè)人事危機(jī)過(guò)程中的關(guān)鍵元素?？梢哉f(shuō)，正是因?yàn)闃迦狈τ行?yīng)對(duì)人事危機(jī)的策略而導(dǎo)致了L公司的快速崩潰。從該案例中，有很多值得反思的，尤其是管理者應(yīng)該怎樣有效應(yīng)對(duì)人事危機(jī)。

人事危機(jī)多源于管理者自身

而人事危機(jī)的發(fā)生與發(fā)展，很大程度上都是因?yàn)楣芾碚咦陨淼奈C(jī)所造成的。

管理者脫離實(shí)際照搬管理模式為人事危機(jī)爆發(fā)制造緣由。案例中的樺，上任的第一把火就是針對(duì)L公司員工的自由散漫，把勞動(dòng)密集型G公司的管理照搬到高科技型L公司，這些做法受到了員工的嘲弄和抵觸。樺不根據(jù)L公司的實(shí)際情況靈活變通過(guò)去的管理模式，為人事危機(jī)的爆發(fā)制造了緣由。

管理者忽視變革期間文化因素埋下人事危機(jī)爆發(fā)的隱患。文化永遠(yuǎn)是企業(yè)的靈魂。企業(yè)變革過(guò)程中，如果不善于處理文化沖突，常常會(huì)導(dǎo)致人事危機(jī)的發(fā)生。正是因?yàn)闃搴鲆昄公司的傳統(tǒng)文化，導(dǎo)致兩家公司的文化沖突最終演變?yōu)槿耸挛C(jī)。企業(yè)變革并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的任務(wù)，L公司已經(jīng)積累了多年的文化，樺應(yīng)該充分考慮其原有的文化習(xí)慣，采用靈活的手段重塑文化，而重塑文化本身就是整合和征服L公司人心的過(guò)程。

管理者缺少人情化管理剛愎自負(fù)導(dǎo)致人事危機(jī)快速顯現(xiàn)。L公司是高科技企業(yè)，文化偏重于追求自由和諧，員工渴望人情化管理。樺應(yīng)盡量保留L公司的自由和諧文化而不應(yīng)照搬G公司的模式。樺對(duì)L公司的變革應(yīng)該將規(guī)范化管理和人情化管理相融合，采取一些人情化的方法，給員工一定的心理緩沖期，以緩解變革帶來(lái)的不良反應(yīng)。

管理者缺乏危機(jī)防范意識(shí)使人事危機(jī)從可能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。樺作為L(zhǎng)公司變革期的新任總經(jīng)理，本應(yīng)該具有人事危機(jī)防范意識(shí)。企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，由于雙方文化差異，常常會(huì)出現(xiàn)各種沖突，常常導(dǎo)致人事危機(jī)出現(xiàn)。變革期間的管理者首先應(yīng)該意識(shí)到人事危機(jī)爆發(fā)的可能。樺在上任伊始本應(yīng)該采取各種積極有利的策略避免沖突的發(fā)生，尤其應(yīng)該警惕人事危機(jī)。然而，樺在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)并沒(méi)有采取策略來(lái)防范人事危機(jī)。

管理者忽視變革期員工關(guān)系管理導(dǎo)致危機(jī)大規(guī)模爆發(fā)。任何企業(yè)都希望有良好的員工關(guān)系，不希望在企業(yè)與員工之間出現(xiàn)對(duì)立的狀態(tài)，否則生產(chǎn)力可想而知。如果當(dāng)初樺在L公司變革時(shí)期加強(qiáng)員工關(guān)系管理，加強(qiáng)溝通，以協(xié)調(diào)敏感的員工關(guān)系，那么人事危機(jī)也可以避免，至少不會(huì)出現(xiàn)大規(guī)模員工流失危機(jī)。

管理者驚慌失措缺乏有效策略導(dǎo)致人事危機(jī)惡性發(fā)展。樺在接到市場(chǎng)總監(jiān)李的辭職報(bào)告后，緊接著，技術(shù)總監(jiān)、副總經(jīng)理……都無(wú)一例外的提出辭職。再往后，這些骨干所在的整個(gè)部門員工出現(xiàn)集體辭職的景象。1個(gè)月內(nèi)，有如此之多的員工選擇了悄然離去。這些都表明，樺驚慌失措缺少有效策略來(lái)阻止這場(chǎng)危機(jī)最終導(dǎo)致危機(jī)惡性發(fā)展。

通過(guò)上面的分析，我們可以認(rèn)為，樺引發(fā)了L公司人事危機(jī)并由于沒(méi)有采取有效的策略最終導(dǎo)致了危機(jī)的惡性發(fā)展。

有效應(yīng)對(duì)策略與8大原則

管理者應(yīng)該采取哪些有效策略來(lái)應(yīng)對(duì)人事危機(jī)呢？

管理者應(yīng)該未雨綢繆，具有管理的危機(jī)感。作為管理者首先要未雨綢繆，這是最基本和最有效的人事危機(jī)應(yīng)對(duì)策略。管理者能夠從先兆中預(yù)測(cè)到危機(jī)，并提出防范危機(jī)的對(duì)策，比挽救危機(jī)更重要。中國(guó)加入世貿(mào)組織之后，我國(guó)企業(yè)管理者最需要具備的，就是管理的危機(jī)感。

管理者需要重視溝通，確保溝通渠道暢通。溝通的重要性不言而喻，然而卻常被忽視。管理者需要積極與員工溝通，以消除不必要的誤會(huì)，以利新舊企業(yè)文化的融合。如果缺乏有效的溝通，危機(jī)可能會(huì)放大百倍以上。加強(qiáng)溝通，既可協(xié)調(diào)勞資雙方的關(guān)系，還可增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。試想案例中的樺，如果上任伊始就加強(qiáng)與員工的溝通，那么所有的人事危機(jī)都有可能避免。

管理者要重視離職面談，及時(shí)節(jié)制危機(jī)爆發(fā)。離職面談應(yīng)該是管理者重視員工關(guān)系管理的重要內(nèi)容，是人性化管理的重要手段，也是發(fā)現(xiàn)人事危機(jī)的較好辦法。尤其是與中高層離職人員的面談，是管理者非常關(guān)鍵的彌補(bǔ)失誤的措施。通過(guò)離職面談，管理者可以充分了解情況，從而有針對(duì)性地阻止人事危機(jī)的爆發(fā)。

管理者要牢記有效應(yīng)對(duì)人事危機(jī)的重要原則。幾乎所有的人事危機(jī)處理失敗的案例，都是因?yàn)楣芾碚吆鲆暳四承┯行?yīng)對(duì)人事危機(jī)的重要原則。處理人事危機(jī)遵循以下8大原則將有利于控制危機(jī)的發(fā)生和發(fā)展：鎮(zhèn)靜應(yīng)對(duì)原則。人事危機(jī)發(fā)生后，管理者首先應(yīng)當(dāng)冷靜下來(lái)，鎮(zhèn)靜應(yīng)對(duì)，不讓事態(tài)繼續(xù)蔓延。堅(jiān)持穩(wěn)定原則。危機(jī)來(lái)臨時(shí)，管理者應(yīng)盡力挽留離職員工，盡力安撫其他員工的情緒，至始至終堅(jiān)持穩(wěn)定原則。速度至上原則。危機(jī)從發(fā)生到產(chǎn)生大面積影響會(huì)非常迅速。危機(jī)應(yīng)對(duì)的難度與管理者應(yīng)對(duì)的速度成反比。應(yīng)對(duì)人事危機(jī)越早采取措施越有機(jī)會(huì)掌握主動(dòng)。明確態(tài)度原則。危機(jī)出現(xiàn)后，管理者應(yīng)明確態(tài)度，讓員工心中有數(shù)。事實(shí)上，90%以上的人事危機(jī)惡化都與管理者采取了不當(dāng)?shù)膽B(tài)度有關(guān)，如：冷漠、敷衍或拖延等。主動(dòng)責(zé)任原則。處理人事危機(jī)時(shí)，不管責(zé)任在何方，管理者都應(yīng)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，妥善處理危機(jī)。誠(chéng)意解決原則。發(fā)生人事危機(jī)，管理者在同員工接觸中，要有誠(chéng)意，防止其他員工產(chǎn)生不信任感。長(zhǎng)遠(yuǎn)利益原則。管理者對(duì)人事危機(jī)應(yīng)關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)期利益而不僅僅是短期利益。法律武器原則。管理者可以采用一些法律武器來(lái)減少人事危機(jī)所造成的損失，甚至還可以通過(guò)法律約束離職人員的某些行為。

金美寧：企業(yè)文化不可貿(mào)然移植

從案例的結(jié)果看無(wú)疑是一個(gè)悲劇，這是故事中的利益各方都不愿意選擇的結(jié)果。對(duì)辭職的群體來(lái)說(shuō)，雖然是他們的主動(dòng)選擇，但卻是不得已的第二方案。所以，可以說(shuō)雙方較量的結(jié)果是雙輸。甚至也可以說(shuō)是多元損失，無(wú)論對(duì)一個(gè)組織和個(gè)人：樺、L、G及辭職的每個(gè)人。

問(wèn)題的癥結(jié)從表面看似乎是信任與資本的問(wèn)題，是因?yàn)闃寮八淼腉公司對(duì)L公司的員工能力、管理水平，甚至是工作風(fēng)格和公司文化持懷疑態(tài)度，所以在財(cái)務(wù)人員和行政人員走馬上任后不久又舉行文化改革和制度改革，不過(guò)她首先是從員工的儀表、儀容等表面行為發(fā)起。當(dāng)然，由于G方是控股方，從章程上來(lái)說(shuō)，具有絕對(duì)的控制權(quán)，特別是重要的人事決策權(quán)和重大政策的決定權(quán)，這也使樺能夠輕易決策和行動(dòng)有了合法的依據(jù)。

但如果我們透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，則會(huì)感覺(jué)到這是公司在兼并、合并、合資之初不可避免會(huì)遇到的文化沖突和沖撞的問(wèn)題，即如何面對(duì)文化沖突的問(wèn)題。其實(shí)，不僅L公司和G公司在合資中遇到這樣的問(wèn)題，許多處在同樣發(fā)展階段的公司也遇到同樣的問(wèn)題。因此，就本案例而言，首先要解決的是，如何將不同的文化進(jìn)行疏導(dǎo)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，培養(yǎng)一種適合L 公司的新文化而不是采取貿(mào)然的措施，或完全采取文化移植的態(tài)度；其次才是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)技巧的問(wèn)題。

具體來(lái)看，G公司是一個(gè)勞動(dòng)密集型的企業(yè)，與它的行業(yè)特點(diǎn)相適應(yīng)的企業(yè)文化肯定與具有高科技特點(diǎn)的L公司的文化大相徑庭。企業(yè)文化是經(jīng)年累月形成的一種企業(yè)的“個(gè)性”，它包括企業(yè)的信仰、觀念、價(jià)值觀、態(tài)度、工作方式、工作氣氛和工作行為。對(duì)文化的共同理解是“我們這兒辦事的方法”。 有專家從公司營(yíng)運(yùn)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)度和決策成功之后獲得的回饋速度的角度將企業(yè)文化分為硬漢文化、苦干、行樂(lè)文化、長(zhǎng)期賭注文化、過(guò)程文化。

從故事中看L公司的文化更多的是介于硬漢文化和苦干、行樂(lè)文化之間，而G公司的文化卻更多地介于長(zhǎng)期賭注文化和過(guò)程文化之間。L公司的文化是充分信任員工的能力和品德，充分授權(quán)，從合同的文本在項(xiàng)目經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)手中就可見(jiàn)一斑。此外，工作氣氛自由活潑，這一點(diǎn)從員工的著裝和對(duì)上級(jí)的態(tài)度可以看出；也許是實(shí)行項(xiàng)目責(zé)任制，分工明確，時(shí)間彈性，這從員工上班時(shí)間隨便出去可以看出；團(tuán)隊(duì)精神較強(qiáng)，這從他們的集體辭職可以看出。而這一切在經(jīng)過(guò)G公司文化長(zhǎng)期熏陶的人來(lái)看，無(wú)疑屬于沒(méi)有制度、沒(méi)有紀(jì)律、目無(wú)上級(jí)的行為，是絕對(duì)難以容忍的：“上班著裝怎么可能隨隨便便？”“上班時(shí)間怎么可以隨便出門？”“員工怎么可能隨便訓(xùn)斥老板？”“管理人員怎么能隨便拉幫結(jié)派？”

于是掌握決策權(quán)的樺作出了行動(dòng)的決定。文化的變革是一個(gè)需要長(zhǎng)期培養(yǎng)和引導(dǎo)的過(guò)程，它不是可以一蹴而就的事。何況在決定變革之前還必須明確什么樣的文化是適合L公司的，變革的時(shí)機(jī)是否成熟，員工的接受度和容忍度如何等等都需要考慮。面對(duì)這場(chǎng)文化沖突，或者說(shuō)是較量，雙方都采取了強(qiáng)硬的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)度，而不是采取溝通合作的方式，最終的結(jié)果自然是兩敗俱傷——雙輸。

我們?cè)賮?lái)分析一下樺的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技巧問(wèn)題。

作為一位漂亮的女性任職于一家公司高層，且作為第一把手，在一開(kāi)始，人們還不了解的情況下，世俗的目光難免會(huì)對(duì)她的能力打上大大的問(wèn)好。而作為“新官”的樺，為了驅(qū)除人們的疑惑，樹(shù)立威信，不免操之過(guò)急地使出“新官上任三把火”。她手中有的是職位權(quán)力，她希望通過(guò)一些“革新”將權(quán)力化為影響力，以便為以后順利開(kāi)展工作掃清障礙。有影響力的人擁有權(quán)力，但不是所有有權(quán)力的人都有影響力。當(dāng)一個(gè)人提升到一個(gè)新的職位上，雖然擁有了較大的權(quán)力，但是并沒(méi)有相應(yīng)的影響力，所以新官就會(huì)迫切地想運(yùn)用他的權(quán)力去得到影響力。正是在這個(gè)時(shí)候，尤其要冷靜思考問(wèn)題所在，慎重地采取措施，運(yùn)用好政治策略，以免引火燒身。

剛上任的頭一百天可決定成敗。無(wú)論是個(gè)人的升職或是到一家新的公司任職，都是發(fā)起和影響一個(gè)計(jì)劃的最佳時(shí)機(jī)，也是樹(shù)立自己影響力的“關(guān)鍵時(shí)刻”。在這個(gè)時(shí)候，別人對(duì)你有新鮮感，你可以操縱這份新鮮感，控制別人對(duì)你的看法。對(duì)一個(gè)上任的新官，只要看他一開(kāi)始應(yīng)付是否恰如其分，就可以判斷他是否會(huì)遭遇困難，如果他很喜歡表現(xiàn)，過(guò)分自負(fù)，或盲目地浪費(fèi)力氣，那么他將會(huì)碰到麻煩。我們故事中的樺雖不能說(shuō)是過(guò)分自負(fù)和喜歡表現(xiàn)的人，但在短期內(nèi)樹(shù)立自己的威信，改良員工的行為，企圖塑造新的文化無(wú)疑是她的企圖。而她這種強(qiáng)硬的命令式的工作風(fēng)格又與比較成熟的員工，需要授權(quán)和指導(dǎo)的員工風(fēng)格格格不入。

所以，無(wú)論是從心態(tài)還是技巧上，樺本身都有諸多需修煉的地方。