保榮本

SARS之后，人們對危機管理給予了高度重視。危機是一種情境、一種事件或一種時刻，它具有三個特征：一是事故發(fā)生的時刻往往出乎人們意料。二是對生命、財產(chǎn)、環(huán)境、社會造成重大損失或嚴重威脅。三是必須在有限的時間內(nèi)作出恰當反應(yīng)，才能在某種程度上遏制危機，減少損失和轉(zhuǎn)危為安。急劇變化快速發(fā)展著的現(xiàn)代社會，機遇多，風(fēng)險也多。對企業(yè)來說，許多經(jīng)營風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險就會轉(zhuǎn)化成企業(yè)危機。

企業(yè)危機管理重在防范，盡可能回避它的發(fā)生，或者把它消滅在萌芽狀態(tài)。在平時，從思想上、組織上、制度上、技術(shù)上進行必要準備，以便危機一旦發(fā)生時能夠從容不迫，有條不紊地進行應(yīng)對。如果危機發(fā)生，則盡力予以遏制、隔離、挽救，把損失減到最小。危機過后，進行善后處理，積極恢復(fù)常態(tài)。

有一類危機是由單純外因引發(fā)的。例如SARS對北京旅游、餐飲企業(yè)的影響，眾所周知的坦泰尼克號海難等。這類危機的突發(fā)性更強。在危機處置中，能否做到臨危不亂，是能否減少損失的關(guān)鍵。而要做到這一點，又離不開強有力的指揮和大多數(shù)當事人員的有序行動。也就是說，當事件發(fā)生時，指揮者要鎮(zhèn)定、果斷、敬業(yè)，要親臨一線，最大限度地壓縮自己與當事人員之間的"信息真空"，用最坦誠的態(tài)度，最明確的指令指揮他們應(yīng)對危機。這個時候，指揮者的人格力量、膽識和號召力受到了最為嚴格的考驗；同時，當事人員的凝聚力、向心力、響應(yīng)度、組織紀律性也經(jīng)受著最為嚴格的考驗。常言道"患難見真情"，"家貧出孝子，國難出忠臣"，在突如其來，生死攸關(guān)的搏斗中，精神力量---信賴和信念喚發(fā)物質(zhì)力量的作用，表現(xiàn)得就更加突出。應(yīng)當強調(diào)，這種精神力量的獲得，是企業(yè)文化建設(shè)長期積淀的結(jié)果。一個企業(yè)如果"平時不燒香，臨時抱佛腳"，在緊急危難時刻就不容易發(fā)生這種精神力量的作用。

事實上，很多危機的發(fā)生都或多或少地存在著內(nèi)因。例如技術(shù)上的安全隱患、規(guī)章制度上的庇漏、作風(fēng)上的自由散漫、敷衍搪塞行為、弄虛作假和對立情緒等等，都會在一定條件下釀成企業(yè)危機。至于那些用黑心棉、陳年餡、假藥假酒坑人的企業(yè)行為，暴露只是早晚之事。它們的危機是一種報應(yīng)，對社會是大好事。

美國危機管理學(xué)院(ICM)有一種提法，叫做"冒煙的危機"。它的意思是說，大部份商業(yè)危機是由一系列微小的容易被公司高層領(lǐng)導(dǎo)忽視的事件綜合而引發(fā)的，這種危機在它的醞釀期或稱潛伏期內(nèi)，往往有許多像冒煙的導(dǎo)火索征候表現(xiàn)出來。我們?nèi)绾?防患于未然"，就是危機管理中的第一要務(wù)。

我認為，在危機管理中應(yīng)當明確寫進企業(yè)文化建設(shè)方面必須做好的事情。例如平時對誠信理念的堅持。同仁堂內(nèi)掛著"戒欺"的扁額，這種理念一經(jīng)形成上上下下的共識，即使有個別人產(chǎn)生欺詐行為，也會被揭發(fā)制止，從而把危機消滅在"冒煙"狀態(tài)。講求誠信的企業(yè)，一旦發(fā)生了事情，也會坦誠處理而不會文過飾非，或搞什么"內(nèi)緊外松"，例如強生公司因人為破壞有75粒受氰化物污染的"泰諾"膠囊引發(fā)了危機，公司花50萬美元做廣告，通知醫(yī)生、醫(yī)院、經(jīng)銷商停止使用和銷售這種藥，在5天內(nèi)回收了價值5億美元的800萬粒膠囊，履行了"公眾和顧客利益第一"的諾言。后來又投放了抗污染的新包裝。強生公司這種高姿態(tài)的危機處理，最終為公司贏得了聲譽和經(jīng)濟利益。再如，在危機處理中指揮者欲控制局面需控制情堵，欲控制情緒需控制信息，而控制信息又需壓縮"信息真空"和堅持"開誠布公"原則。要做到這一點，就不是單純的技術(shù)問題，而是企業(yè)文化價值取向問題。

健康的企業(yè)文化是長時期培養(yǎng)磨練出來的。正因為如此，更應(yīng)當把它同"未雨綢繆"的危機防范結(jié)合起來同步推進，在企業(yè)危機管理中發(fā)揮其應(yīng)有的作用?！?/p>

（責任編輯：楊力斌）