鄭月平

盲點(diǎn)一：執(zhí)行力從何而來

特異公司是一家大型的制造企業(yè)，現(xiàn)有員工2000多人。兩個(gè)月前，公司人力資源部開始大力推行一套新的績效考核制度。從這兩個(gè)月的情況來看，生產(chǎn)部第一車間出現(xiàn)的問題最多，員工抱怨也最強(qiáng)烈。有不少人認(rèn)為在新的制度中，績效獎(jiǎng)金的比例大大提高，而公司這么做是想在員工犯錯(cuò)誤時(shí)就可以多扣員工的工資，說這是公司為了省成本想出的招兒。讓人力資源部奇怪的是，這樣的情況并沒有在公司的其他部門出現(xiàn)。經(jīng)過深入調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，第一車間的劉經(jīng)理恰恰是這種觀點(diǎn)的持有人。原來，當(dāng)初在進(jìn)行新制度討論和培訓(xùn)的時(shí)候，劉經(jīng)理因?yàn)槌霾钤谕鉀]能參加，所以對(duì)推行這套制度的意義不能充分認(rèn)識(shí)。同時(shí)他也是新制度的被考核人，在被考核時(shí)產(chǎn)生了上述的想法。其結(jié)果不僅影響了他自己的工作積極性，也讓基層員工對(duì)公司制度產(chǎn)生誤解。

事實(shí)上，一線經(jīng)理在企業(yè)中處于一個(gè)較特殊的位置。一方面他是公司制度的執(zhí)行者，必須維護(hù)公司的利益；另一方面他又是一線員工的代表，必須代表一線員工的利益，這兩種職能有時(shí)會(huì)發(fā)生沖突。因此，為了使企業(yè)的規(guī)章制度能夠順利執(zhí)行，同時(shí)又不挫傷基層員工的積極性，強(qiáng)調(diào)一線經(jīng)理的執(zhí)行力是很重要的。這種執(zhí)行力體現(xiàn)在兩個(gè)方面：首先，公司的政策、制度必須通過一線經(jīng)理向下執(zhí)行；其次，一線經(jīng)理也是一線員工反映心聲的通道。

從特異公司案例中可以看出，一線經(jīng)理自身對(duì)公司政策、制度的理解對(duì)制度的順利推行所起的作用尤其重要。讓一線經(jīng)理參與制度的制定能很好地保證他們理解并執(zhí)行，從而使他們成為推行新制度的原動(dòng)力。另外，足夠的培訓(xùn)是必不可少的，而且采取互動(dòng)式的培訓(xùn)方式往往更加有效。因?yàn)閷?duì)新制度的消化、吸收需要時(shí)間，所以可以提前將制度文件分發(fā)下去，然后在培訓(xùn)時(shí)針對(duì)提出的問題一一作答。

盲點(diǎn)二：“人”制還是“法”制

鄭經(jīng)理是林奇電子廠的生產(chǎn)經(jīng)理，他一向推崇管理學(xué)家喬治?梅奧提出的人本管理的思想，而且他自認(rèn)為自己正在這么做。他的理由是自己和下屬員工能稱兄道弟，打成一片，時(shí)不時(shí)地自己還請(qǐng)請(qǐng)客。但是他發(fā)現(xiàn)這種關(guān)系并沒有很好地促使他們完成工作，相反有時(shí)讓自己很難指揮下屬工作。員工經(jīng)常用嘻嘻哈哈的態(tài)度來應(yīng)付，因?yàn)橐酝慕?jīng)驗(yàn)告訴他們：沒關(guān)系，經(jīng)理不會(huì)怎么樣的。

那么基層管理，尤其是基層生產(chǎn)管理究竟是應(yīng)該“人”制還是“法”制呢？我們來回顧一下以人為本管理思想的內(nèi)容。人本管理是以激勵(lì)人的行為，調(diào)動(dòng)人的積極性為根本，使組織的員工能夠主動(dòng)、積極、創(chuàng)造性的完成自己的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織效益。其核心說到底，就是“重視人的需要，以激勵(lì)為主”。可見，鄭經(jīng)理所認(rèn)為的“以人為本”并不是真正的“以人為本”。其實(shí)，在基層管理中，“以人為本”恰恰是從“法”制開始的，這里的“法”制是指有一套完整的獎(jiǎng)懲方案。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，這種部門內(nèi)部使用的方案除了應(yīng)該根據(jù)部門情況制定外，還應(yīng)該盡可能細(xì)化，這樣在考核時(shí)才能保證有理、有據(jù)、公正、公平。而績效考核正是激勵(lì)基層員工最重要的方法之一。制定方案時(shí)應(yīng)該能夠讓部門的全體員工參與進(jìn)來，員工因?yàn)槟軌騾⑴c商討與自己有關(guān)的問題而受到激勵(lì)。同時(shí)這也保證了方案的可行性和操作性。此外，重視溝通也是必要的，尤其是在員工人數(shù)較多的部門。

盲點(diǎn)三：一線經(jīng)理管理什么

王經(jīng)理是公司研發(fā)部的部門經(jīng)理，如果你讓他用兩個(gè)字形容一下自己的工作，他一定會(huì)說：很忙。王經(jīng)理確實(shí)很忙，幾乎每天都要加班到晚上10點(diǎn)以后，有時(shí)還要把完成不了的工作帶回家。但是研發(fā)部的其他人員卻輕松多了，每天的工作也不多，經(jīng)理讓干什么就干什么，而且干不好也沒關(guān)系，反正經(jīng)理會(huì)再干一次。但是似乎不是所有的人都喜歡這樣的工作方式，已經(jīng)不斷有人要求調(diào)到其他部門。他們覺得在研發(fā)部得不到成長，什么事都做不了主，“跟個(gè)木偶似的”，他們說。

很明顯，王經(jīng)理的管理是失敗的，失敗的關(guān)鍵在于他不知道自己該管什么。事實(shí)上，一線經(jīng)理必須意識(shí)到其主要責(zé)任是對(duì)人和管理，而不是直接針對(duì)每天的技術(shù)性工作。因?yàn)樵谄髽I(yè)中，多數(shù)的一線經(jīng)理都是從基層提拔起來的。有時(shí)是基于對(duì)角色轉(zhuǎn)換的忽略，有時(shí)是基于對(duì)個(gè)人興趣與專長的固守，很多一線經(jīng)理在擔(dān)任管理職的時(shí)候往往會(huì)有“事必躬親”的傾向，特別是對(duì)那些他們?cè)?jīng)工作過的和特別擅長的領(lǐng)域。

要改變這種做法，一線經(jīng)理們首先必須轉(zhuǎn)變“如果要把工作做好，必須親自動(dòng)手”的觀念。在調(diào)任管理職前必須接受相應(yīng)的培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容包括新崗位的職責(zé)和主要工作內(nèi)容，對(duì)部門內(nèi)其他員工的工作也需要相應(yīng)的了解，這樣做是為了防止員工匯報(bào)時(shí)被糊弄。因?yàn)閷?duì)人的管理與對(duì)技術(shù)的管理有很大的不同，所以有必要接受管理知識(shí)和管理技巧的培訓(xùn)。