廣告銷售新思維《斯隆管理評(píng)論》（Sloan Management Review）2003年44卷，第4號(hào)

隨著競爭的加劇，公司如何在向廣告主銷售產(chǎn)品與銷售顧客的注意力之間實(shí)現(xiàn)平衡？哈佛商學(xué)院名為《產(chǎn)品與廣告：媒體競爭和公司利潤源泉》的作者——哈佛商學(xué)院副教授David B.Godes和Elie Ofek提出了適合于某些特定情況的廣告模式。

當(dāng)產(chǎn)品本身對(duì)于顧客沒有太大的內(nèi)在價(jià)值時(shí)，依靠廣告收入的模式最有效，它使得顧客成為最適銷的商品。另外，當(dāng)產(chǎn)品市場的競爭水平不高不低的時(shí)候——也就是說市場中只有少數(shù)競爭者，價(jià)格開始慢慢下降的時(shí)候，廣告收入模式更為有效。

例如出版物。出版物應(yīng)該考慮降價(jià)或者提供贈(zèng)樣以提高發(fā)行量，從而對(duì)廣告主產(chǎn)生更大的吸引力。這樣雜志就可以通過產(chǎn)品本身的收入來輔助其廣告收入。以美國來說，大部分周刊都是免費(fèi)提供給讀者。廣播和電視也是如此，這和六年前的情況大不相同。那時(shí)，每期出版物要向顧客收費(fèi)一元。這種情況的發(fā)生是由于提供免費(fèi)內(nèi)容的互聯(lián)網(wǎng)的競爭。

激烈的競爭要求不同的策略。Godes說：“如果你從事的是廣告業(yè)，你需要向顧客銷售產(chǎn)品，還需要向廣告主銷售。當(dāng)競爭加劇的時(shí)候，你在兩個(gè)市場的風(fēng)險(xiǎn)都加大了”。隨著更多競爭者的進(jìn)入，公司作為產(chǎn)品來源和廣告媒體的業(yè)務(wù)都不可避免地被沖淡。Ofek說：“當(dāng)行業(yè)進(jìn)入壁壘很低，該行業(yè)成為超級(jí)競爭市場時(shí)，你必須更多地轉(zhuǎn)向產(chǎn)品收入”。雅虎等網(wǎng)絡(luò)公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)僅向廣告主銷售“眼球”不能帶來足夠的收入。很多公司都正在向有償訂閱做痛苦的轉(zhuǎn)型。

既便不考慮競爭環(huán)境的影響，作者仍然反對(duì)向顧客做太多廣告。因?yàn)?，廣告一般都會(huì)打擾顧客，甚至這種“無效用”的廣告都會(huì)造成顧客的喪失。

公司扁平化趨勢(shì)《斯隆管理評(píng)論》（Sloan Management Review）2003年44卷，第4號(hào)

在美國，越來越多的經(jīng)理直接對(duì)CEO報(bào)告，部門經(jīng)理的職責(zé)正在擴(kuò)展。兩名研究人員根據(jù)翰威特顧問公司收集的1986年到1999年300家美國大型公司的數(shù)據(jù)的深入研究證實(shí)了上述說法。這兩名研究人員分別是賓夕法尼亞州立大學(xué)沃頓商學(xué)院的管理學(xué)副教授Julie Wulf和芝加哥商學(xué)院的金融學(xué)教授Raghuram G.Rajan。他們?cè)凇侗馄交荆汗緦蛹?jí)變化的證明》一文中作出了兩條結(jié)論。

公司正在扁平化。對(duì)CEO報(bào)告的經(jīng)理數(shù)量穩(wěn)步增加，而CEO和最低層管理人員（部門經(jīng)理）之間的層級(jí)減少了25％，直接對(duì)CEO報(bào)告的經(jīng)理數(shù)量平均增加了兩倍。

扁平化組織的薪酬傾向于公司所有權(quán)——也就是說傾向于使用員工—雇主計(jì)劃。隨著員工職位的提升，他們的薪酬更強(qiáng)調(diào)公司的長期目標(biāo)，他們的報(bào)酬往往包含股票激勵(lì)。

這種變化是否意味著CEO們管得更細(xì)了呢？實(shí)際上，低層經(jīng)理承擔(dān)了更大的責(zé)任。作者認(rèn)為，這種變化趨勢(shì)是對(duì)技術(shù)和環(huán)境變化的一種組織反應(yīng)。

通過技術(shù)進(jìn)步實(shí)現(xiàn)的知識(shí)傳播是企業(yè)管理層級(jí)扁平化的一個(gè)原因。如Wulf所說，技術(shù)使人們對(duì)信息唾手可及，從而使低層經(jīng)理能更有效的作出更多的決策。

Rajan和Wulf在他們的分析中關(guān)注兩個(gè)參數(shù)：深度（CEO和最低層利潤中心經(jīng)理之間的職位數(shù)）和幅度（管理幅度或者說直接對(duì)CEO報(bào)告的人員數(shù)）。他們發(fā)現(xiàn)，公司并購和多元化并沒有顯著增加直接對(duì)CEO報(bào)告的人數(shù)，中間運(yùn)營職位的廢除不是這種趨勢(shì)的全部原因。

實(shí)際上，一些CEO是從部門經(jīng)理提拔上來。這里有一個(gè)有趣的悖論：雖然CEO能更深入的直接溝通，但是決策制定權(quán)越來越分散。決策權(quán)正轉(zhuǎn)向更低的管理層次。

在價(jià)值鏈中淘金《總經(jīng)理》（Chief Executive）2003年第190卷

如果要你在最短的時(shí)間內(nèi)，說出一家通過世界級(jí)的供應(yīng)鏈管理而徹底改變了行業(yè)的公司的名字，你很可能會(huì)說戴爾、沃爾瑪、思科，或者許許多多十年來已經(jīng)成為供應(yīng)鏈的代名詞的大公司中的一家。但是，這些日子以來，任何模式和規(guī)模的公司都在尋求通過供應(yīng)鏈來降低成本、提高利潤和實(shí)現(xiàn)公司差異化的方法。

以西南航空公司為例。該公司是“供應(yīng)鏈的效率不必通過收支平衡來評(píng)價(jià)”這樣原則的鐵證。西南航空公司通過汲取戴爾的存貨管理經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，找到減少飛行和航務(wù)安排之間的時(shí)間可以增加飛行時(shí)間。ED Starr把西南航空公司作為發(fā)現(xiàn)充分利用原有資產(chǎn)的公司的代表。他說：“傳統(tǒng)上，供應(yīng)鏈往往和與制造及物流相關(guān)的成本下降聯(lián)系在一起。但是，現(xiàn)在我們從更大的行業(yè)范疇來觀察公司，關(guān)注影響行業(yè)價(jià)值鏈的方法?！?/p>

最近一群公司CEO參加了一次供應(yīng)鏈管理圓桌會(huì)，就以下內(nèi)容展開討論：合作伙伴、顧客和供應(yīng)商之間的最優(yōu)關(guān)聯(lián)；發(fā)現(xiàn)和應(yīng)用技術(shù)來管理這些關(guān)系、克服在實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)時(shí)突然出現(xiàn)的組織內(nèi)部的障礙。

文章談到了三個(gè)重要問題：一、學(xué)習(xí)曲線。很多公司在供應(yīng)鏈管理方面的投入已經(jīng)得到了回報(bào)。但對(duì)于其他公司來說，最終目標(biāo)仍然讓人難以捉摸。從事鋼鐵行業(yè)的Tryon說，他正在努力改變所在行業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格由供方和需求決定的局面。他希望找到一種革新的方法使顧客成為一種合作伙伴，而不是以前那種月復(fù)一月的敵對(duì)關(guān)系。他希望能理解和預(yù)測(cè)顧客的需求，從而更好的管理公司的存貨和更經(jīng)濟(jì)的滿足顧客的需求。二、差異化困境。成本控制和差異化并不總是互相矛盾的。很多與會(huì)人員認(rèn)為在現(xiàn)在這種野蠻競爭的環(huán)境下，同時(shí)追求成本控制和差異化應(yīng)該作為一條戰(zhàn)略規(guī)則。三、人的因素。

人力資源新角色——首席溝通官《人力資源雜志》（HR Magazine）2003年第48卷

一家大制造商的采購經(jīng)理肯走進(jìn)他的辦公室時(shí)發(fā)現(xiàn)了一堆問題和一種認(rèn)識(shí)其公司的新方法。在他的一堆文件中有一份參加起訴一家破產(chǎn)供應(yīng)商的庭審?fù)ㄖ?。通知下面是一份提供?dú)特資源的供應(yīng)商的合同，但價(jià)格高得離譜；其下是一份和有不良供貨記錄的供應(yīng)商的低價(jià)采購協(xié)議；最后是一份關(guān)于殘次品由誰承擔(dān)責(zé)任的措辭含糊不清的合同。

這一堆文書工作告訴肯：他的公司缺乏談判能力。他的采購代理只顧價(jià)格而簽訂了有問題的合同，更糟糕的是，他沒能說服采購代理改變這種行為，這同時(shí)反映了他自己溝通方面的不足。他還感到公司律師使得沖突產(chǎn)生了沒必要的升級(jí)，而不是通過談判來得到合理的解決。

他和公司的人力資源總監(jiān)溝通了這些問題，并尋求在公司內(nèi)部加強(qiáng)談判技能的幫助。他認(rèn)為現(xiàn)在公司緊缺這種技能以至增加了無謂的成本。

人力資源總監(jiān)莎利對(duì)肯為什么不先讓銷售培訓(xùn)師教他一些訣竅感到疑問。但是，莎利沒有直接詢問肯，而是問了一些細(xì)節(jié)，并承諾在當(dāng)天晚些時(shí)候給他答復(fù)。雖然莎利可能并沒有完全領(lǐng)會(huì)肯，但是她的溝通是有效的。莎利正在參加一項(xiàng)關(guān)于談判的MBA課程，因此她向她的老師求教。老師告訴莎利把談判視為一種“公司能力”。此外，他告訴莎利人力資源總監(jiān)在培養(yǎng)這種公司能力的過程中擔(dān)當(dāng)著關(guān)鍵責(zé)任。他建議莎利將自己視為公司的內(nèi)部首席溝通官，而首席溝通官的職責(zé)是：倡導(dǎo)并實(shí)踐有效的談判，在公司內(nèi)部構(gòu)建談判能力。

全球化放慢了嗎？《總經(jīng)理》（Chief Executive）2003年第190卷

過去40年或者更長時(shí)間以來的國際商品、服務(wù)和資本的加速流動(dòng)趨勢(shì)可能正在結(jié)束。希望通過海外市場來彌補(bǔ)本土市場不足的CEO們要重新思考這個(gè)問題。

在1996年達(dá)到頂峰之后，并購市場的海外直接投資持續(xù)減少，這令人感到不安。并購市場的這種減速最近甚至發(fā)展為國際投資模式的中斷。這種趨勢(shì)可能是由于制造業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，也可能是技術(shù)和通訊投資泡沫崩潰的全球反應(yīng)。不論是什么原因，這種下降與20世紀(jì)90年代的情況形成了巨大反差，那時(shí)候，許多公司在尋求新的市場機(jī)會(huì)，而資本大量流入市場。

這種減速可能是國際套利進(jìn)程斷裂的信號(hào)。公司如何劃分市場和產(chǎn)品機(jī)會(huì)以實(shí)現(xiàn)其市場和成本結(jié)構(gòu)的最優(yōu)？現(xiàn)在，好像有一種更大的“本土偏見”，或者說只在少數(shù)既定的市場投資。

不幸的是，經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)突出而且國外投資收益顯著的國家越來越少。上世紀(jì)90年代末，有60個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)增長超過全球平均水平，而現(xiàn)在只有大約20個(gè)國家敢如此自夸。

總的來說，目前流入并購市場的私有資本大約只有1997年8月亞洲金融危機(jī)前的一半。流入中國、巴西、墨西哥和東歐國家的私人資本占總數(shù)的90％多，在所有流入亞洲的私人資本中，中國占了80％。

此外，經(jīng)濟(jì)增長的重心還是在發(fā)達(dá)工業(yè)國家。澳大利亞、愛爾蘭、加拿大、新西蘭、英國和美國比其他發(fā)達(dá)國家增長得更快。但是即使在那些國家，增長率仍然讓人失望。

在此背景下，美國的巨額貿(mào)易赤字會(huì)帶來很多問題。這不僅由于美國擁有全球20％的需求量，而且它還是最大的商品和服務(wù)進(jìn)口國。