編者按：

Good為什么是Great的敵人?領(lǐng)導(dǎo)人的魅力為什么反會(huì)成為企業(yè)的負(fù)債？企業(yè)與組織能夠度過困境、永續(xù)長存，靠的又是什么？

在多如過江之鯽，卻又充滿泛泛之談的企管書籍中，吉姆.柯林斯的著作《基業(yè)長青》在全球銷售達(dá)百萬冊(cè)，2002年，他的又一力作《從優(yōu)秀到卓越》（From Good To Great）更是讓人耳目一新。

柯林斯向來相信管理也可以找出如物理定律的通則，不會(huì)隨時(shí)間、地點(diǎn)而改變。他率領(lǐng)研究團(tuán)隊(duì)，以極為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)难芯糠椒?，花?年時(shí)間，從龐雜的資料中歸納出卓越企業(yè)的共同特質(zhì)。我們摘編了《天下雜志》對(duì)柯林斯的獨(dú)家專訪片段，使讀者能對(duì)柯林斯的企業(yè)發(fā)展理念有更為深刻地領(lǐng)悟。

柯林斯曾經(jīng)擔(dān)任斯坦福大學(xué)“創(chuàng)業(yè)講座”教授，深受學(xué)生歡迎，當(dāng)然，也常常受到學(xué)生的挑戰(zhàn)，認(rèn)為他言行不符，既然給學(xué)生們講授創(chuàng)業(yè)，為什么自己還留戀安穩(wěn)的教授職位，應(yīng)該自己出去闖一番事業(yè)。

7年前，柯林斯果然辭去教職，回到家鄉(xiāng)科羅拉多州，創(chuàng)辦自己的管理研究實(shí)驗(yàn)室，并擔(dān)任多家企業(yè)的顧問。

在冗長的歲月中，柯林斯召集了20幾位學(xué)生，篩選15年來股市表現(xiàn)優(yōu)于大盤3倍以上的公司（必須叫好又叫座），而根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，最后選出11家企業(yè)，試圖找尋這些企業(yè)如何在茫茫商海中躍升為杰出企業(yè)，最終寫成《從優(yōu)秀到卓越》一書。

柯林斯的發(fā)現(xiàn)，和現(xiàn)在流行看法又有諸多不同之處。例如，以生產(chǎn)紙尿布、面紙著名的金百利以及鋼鐵公司紐可（Nucor），領(lǐng)導(dǎo)人不必具特殊魅力，魅力反而成為公司的負(fù)債;購并無法帶動(dòng)公司從優(yōu)秀變?yōu)樽吭剑鞴苄匠攴旨t多寡，更與公司是否杰出無關(guān)等。

柯林斯思考嚴(yán)謹(jǐn)，言必有據(jù)，就和他做研究同樣慎重。他鼓勵(lì)企業(yè)，最近幾年雖然經(jīng)濟(jì)不景氣，但正是企業(yè)向上攀升的時(shí)機(jī)，因?yàn)槠髽I(yè)容易找適當(dāng)?shù)娜耍艹么损B(yǎng)成有紀(jì)律的文化。他也鼓勵(lì)每個(gè)人在自己的崗位上，能夠磨練成最高境界的領(lǐng)導(dǎo)人，堅(jiān)持專業(yè)、堅(jiān)持使命的第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人。

企業(yè)面臨的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀

記者：未來經(jīng)濟(jì)前景不明，你覺得企業(yè)面臨最大危機(jī)是什么？

柯林斯：第一，在惡劣時(shí)機(jī)，人們常會(huì)尋找最快捷解決之道，因此很容易做出錯(cuò)誤決定。你要堅(jiān)守基本面、堅(jiān)持本業(yè)、堅(jiān)持企業(yè)文化，有所為有所不為。第二，企業(yè)必須面對(duì)社會(huì)對(duì)企業(yè)的不信任情緒：過去社會(huì)奉企業(yè)為典范，但是最近出現(xiàn)的安然及世通破產(chǎn)案等丑聞，導(dǎo)致社會(huì)對(duì)企業(yè)反感，企業(yè)要如何贏回大眾的信心，是當(dāng)務(wù)之急。第三，證券市場(chǎng)前途灰暗：過去15年里，我們?cè)?jīng)享受股票增值帶來的繁榮，我相信未來15年，這種繁榮不會(huì)重現(xiàn)，不管是企業(yè)或個(gè)人都得有心理準(zhǔn)備。企業(yè)可能籌資不易，個(gè)人經(jīng)濟(jì)前景也不如以前好。

記者：對(duì)想要向上攀升的企業(yè)，這是什么時(shí)機(jī)？可以做什么事？

柯林斯：我在訪問美國最大房屋貸款公司房利美時(shí)，他們的老板告訴我，公司最艱難的時(shí)候，正是他們開始起飛的時(shí)候，因?yàn)闆]有人注意他們。他們正好能夠整頓內(nèi)部，建立企業(yè)文化，才有日后繁榮。

績(jī)效杰出 長達(dá)15年

現(xiàn)在正是建立杰出公司的好時(shí)機(jī)，因?yàn)槟壳昂暧^經(jīng)濟(jì)基本面沒有股票市場(chǎng)繁榮帶來的假象，容易找到杰出人才。一般高級(jí)主管都花40%時(shí)間去招募及留住杰出人才。

記者：卓越（great）公司的定義是什么？

柯林斯：出版《基業(yè)長青》以后，很多人都反映，這些公司如新力、IBM、惠普、寶潔都太杰出了，我們很難趕上，尤其是他們有很好的創(chuàng)辦人，給公司打下了厚實(shí)的基礎(chǔ)。但一般企業(yè)是否可從績(jī)效平平轉(zhuǎn)為杰出？因此我們把“卓越企業(yè)”定義為經(jīng)過轉(zhuǎn)型后，能保持杰出績(jī)效達(dá)15年之久的企業(yè)。

我們花5年時(shí)間，閱讀了6000篇文章，突飛猛進(jìn)從《Fortune》全球500家大企業(yè)里篩選出11家企業(yè)，他們?cè)瓉順I(yè)績(jī)平平，經(jīng)過轉(zhuǎn)折點(diǎn)后，業(yè)績(jī)勇猛精進(jìn)，而且保持杰出績(jī)效達(dá)15年以上。同時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)的報(bào)酬率很高，你不能不承認(rèn)，他們叫好又叫座。

記者：這些公司有什么特征？

柯林斯：很多都與我們想象的不一致但最重要的是；

第一，他們建立有紀(jì)律的文化，培養(yǎng)有紀(jì)律的員工，做有紀(jì)律的思考，產(chǎn)生有紀(jì)律的行動(dòng)，紀(jì)律必須貫徹所有員工。

第二，他們一方面充分知道外面競(jìng)爭(zhēng)激烈無情，另一方面有信心自己會(huì)贏，能夠超越困境，所有管理團(tuán)隊(duì)都應(yīng)該具備這種特質(zhì)。

第三，出現(xiàn)第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，他們具備雙重特質(zhì)：內(nèi)心仁厚，但意志堅(jiān)強(qiáng)；謙虛為懷，但又勇猛無懼?？亏攘κ愕木仁乐鱽硗苿?dòng)改革，有如空談。

公司領(lǐng)導(dǎo)階層最好有一些第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人以延續(xù)事業(yè)，成為基業(yè)長青的公司，持續(xù)杰出。

記者：你說good是great的敵人，為什么?兩者似乎相差不多？

柯林斯：你如果滿足于優(yōu)秀（good），就不愿追求進(jìn)步，也就不可能成為偉大或卓越（great）。所以我們有好學(xué)校，卻沒有偉大學(xué)校；有好領(lǐng)導(dǎo)人，卻沒有偉大領(lǐng)導(dǎo)人；有好企業(yè)，沒有偉大企業(yè)。偉大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人從不滿足，從不快樂。一旦你滿足，就不再追求進(jìn)步，很快從好滑落到平庸，再滑到壞。在你停滯不動(dòng)時(shí)，世界已驚天動(dòng)地改變，而不會(huì)等你。

記者：壞公司可不可以變成卓越企業(yè)？

柯林斯：我把企業(yè)分為危機(jī)（disaster）、很糟（very bad）、平庸（mediocre）、好（good）、卓越（great）、以及長葆卓越（enduring great）。這11家企業(yè)原本有的瀕臨破產(chǎn)，有的很糟，有的很平庸。所以A可變成A+，B、C、D等公司都可以轉(zhuǎn)成A+公司。

但是轉(zhuǎn)變必須循序漸進(jìn)。我們都希望有個(gè)救世主帶來驚天動(dòng)地的革命，立刻奏功。凡是瞬間的成功，都不可能持久。如克萊斯勒的艾科卡雙手挽救克萊斯勒于不墜，但成效沒有持久，他在位后期，克萊斯勒已經(jīng)出現(xiàn)危機(jī)，他走了后，公司更是江河日下。

記者：他們的轉(zhuǎn)變都有個(gè)關(guān)鍵的時(shí)刻，他們?cè)陉P(guān)鍵時(shí)刻做了哪些事？現(xiàn)在這個(gè)時(shí)機(jī)可行嗎？

柯林斯：可行。就像你走在一個(gè)充滿迷霧的森林，你盡力往目標(biāo)走去，終于霧散云清，你知道這是公司要走的方向。

但這也不是旦夕而成的。這段期間，CEO和經(jīng)營團(tuán)隊(duì)密切合作、討論、發(fā)展出3個(gè)圓圈的交集：1.你們能達(dá)到頂尖水平嗎？2.經(jīng)濟(jì)引擎的驅(qū)動(dòng)力是什么，如何才能獲取充足現(xiàn)金與高利潤？3.什么事業(yè)可以點(diǎn)燃你們的熱情？

卓越企業(yè)有如刺猬

希臘寓言里，狐貍知道很多事情，但刺猬只知道一件大事，因此狐貍聰明機(jī)智，想盡辦法攻擊刺猬，但其貌不揚(yáng)又單純的刺猬面臨攻擊時(shí)，馬上縮成長滿刺的一團(tuán)小球。卓越企業(yè)有如刺猬，把復(fù)雜世界化為單一系統(tǒng)化的概念或基本指導(dǎo)原則，充分貫徹。

他們?cè)诖藭r(shí)積極建立企業(yè)文化來渡過困境。凝聚在一起的是企業(yè)文化，而不是策略，也不是愿景。達(dá)不到的愿景令人泄氣倦怠。丘吉爾說：“我不需要鼓舞人心的美夢(mèng)，事實(shí)勝于美夢(mèng)。”

企業(yè)文化的技術(shù)面可以改。核心不能改。例如IBM員工以前總是穿白襯衫和深藍(lán)西裝，以表示他專業(yè)及服務(wù)的嚴(yán)謹(jǐn)，這是技術(shù)面?，F(xiàn)在IBM員工可以穿著便服，但服務(wù)精神不能改。

這些企業(yè)文化都要經(jīng)年累月不斷修改。我們研讀這些公司，好像他們隔夜就成功了，但其中花的工夫，你要近距離才看得見。海明威的小說《永別了，武器》最后一章最后一段改寫了39次，就是那種不甘瑕疵、追求完美的心。

記者：這些公司是受外界刺激，還是從內(nèi)部產(chǎn)生改革的動(dòng)力？

柯林斯：是從內(nèi)部來的驅(qū)動(dòng)力，他們通常都不斷想要改進(jìn)再改進(jìn)，不滿足于現(xiàn)狀，他們的愿景也不是要做一個(gè)卓越公司，而且要對(duì)世界有所貢獻(xiàn)。

記者：你提出第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，在此時(shí)有沒有特別意義？

柯林斯：第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人不是個(gè)觀念，而是由實(shí)證得出的。這11家公司總裁和第四級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人最大的不同，是他們不會(huì)想到自己，都是為公司，或?yàn)橐粋€(gè)理想，而且有意志力及方法貫徹。

金百利CEO史密斯，外表平凡，毅力卻驚人。他年輕時(shí)工作不小心切斷手指，晚上卻照常上課，第二天照常上班。做總裁后兩個(gè)月，醫(yī)生診斷他患鼻咽癌，只有1年壽命，可他不但活了25年，還當(dāng)了20年金百利執(zhí)行長。他賣掉老舊紙廠，向消費(fèi)紙制品市場(chǎng)進(jìn)軍，當(dāng)時(shí)要下多大決心才行？

我訪問他的遺孀時(shí)問，史密斯快樂嗎？他的遺孀回答，“史密斯不知道快樂為何物，終其一生，他看到金百利有如此大的潛力，卻無法盡情發(fā)揮而遺憾。他怎么可能快樂？”這表明他的心思全都撲在公司上。

記者：其他層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)有很大貢獻(xiàn)嗎？組織不是需要不同人才嗎？

柯林斯：我也希望如此，我自己也不是第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人。第一級(jí)通常是有才華的個(gè)人，是很好的科學(xué)家或工程師。第二級(jí)、第三級(jí)經(jīng)理人在組織里都很重要，我們過去10年，貶低經(jīng)理人角色，好象只有領(lǐng)導(dǎo)人有魅力，可以改變世界，經(jīng)理人枯燥無趣。但沒有經(jīng)理人，領(lǐng)導(dǎo)人不可能有任何成就。

多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人都在第四級(jí)

區(qū)分這五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，是根據(jù)馬斯洛人類５個(gè)層次需求，從生存、安全感、社會(huì)歸屬、自我認(rèn)同到最上層的自我實(shí)現(xiàn)。你可以循序訓(xùn)練自己，逐級(jí)往上，大部分領(lǐng)導(dǎo)人都停留在第四級(jí)，能建構(gòu)美麗愿景，鼓勵(lì)員工熱情追求。但一些領(lǐng)導(dǎo)人后來都從第四級(jí)跳到第五級(jí)，如沃爾瑪?shù)娜A頓、IBM創(chuàng)辦人華生，剛開始都是花哨無比，漸漸成熟后，就開始一心打造企業(yè)基礎(chǔ)，無暇顧及個(gè)人，才能錘煉成永葆卓越的公司。

大部分人都必須經(jīng)過人生歷練，悲歡離合，思考困頓以及宗教信仰，才能成為第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人。他們視責(zé)任、使命為理所當(dāng)然。地位權(quán)力是一種工具，幫助他們達(dá)到理想。

記者：他們選人的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

柯林斯：我們總說“人”是公司資產(chǎn)，但不是所有人都是資產(chǎn)，經(jīng)過嚴(yán)格訓(xùn)練的、對(duì)公司非常重要的人才是公司資產(chǎn)。卓越公司固然以“人”為中心，但更予以嚴(yán)格要求。因?yàn)樗麄冇X得人這么重要，所以要對(duì)人嚴(yán)格訓(xùn)練，要能擔(dān)當(dāng)責(zé)任，不斷進(jìn)步。

記者：如何評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)人的貢獻(xiàn)？

柯林斯：大多數(shù)人認(rèn)為奇異的威爾遜是當(dāng)代偉大企業(yè)家，我覺得還難下定論，因?yàn)槲覀冞€不知道他之后的奇異是什么局面。

領(lǐng)導(dǎo)人最高境界，是神龍見首不見尾，你好像隱約存在，又好象不存在，部屬敬愛你，但不需要你。因?yàn)槟阋呀⒘艘惶孜幕?，定下紀(jì)律。但員工有紀(jì)律時(shí)，就不再需要層層管轄。你走了，部屬想念你，但他們沒有你，照常運(yùn)作。

記者：領(lǐng)導(dǎo)者如何找繼承人？

柯林斯：繼承人必須有3項(xiàng)特質(zhì)。第一他所管轄的部門，必須有具體成績(jī)，而不只看魅力及個(gè)性；第二他離開后，那個(gè)部門是否如以前成績(jī)斐然，甚至超越；第三他有沒有珍惜、熱愛企業(yè)核心價(jià)值，并且不斷以決策貫徹。

記者：一般人如何應(yīng)用你的書？

柯林斯：你不必把它當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的書，而是把它當(dāng)修身的書，不管在任何崗位，把第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人當(dāng)作目標(biāo)。數(shù)學(xué)教師不能影響學(xué)校及學(xué)區(qū)，但你可以做全國最好的數(shù)學(xué)教師。中級(jí)主管不能影響公司決策，但你可以使你的部門成為公司最好的部門。

在你能貢獻(xiàn)的地方，盡量貢獻(xiàn)。很多人都是第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，只是我們看不見，他們有如每塊磚頭間的水泥，社會(huì)靠他們凝聚。

記者：領(lǐng)導(dǎo)人只要無私、奉獻(xiàn)、有理想，就可以成就大業(yè)？

柯林斯：這只是他們基本特質(zhì)，做個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，你需要結(jié)合很多特質(zhì)。例如金百利總裁史密斯不但無私，更有幽默感，會(huì)創(chuàng)新。在一次主管會(huì)議中，他請(qǐng)全體主管站起來（請(qǐng)大家默哀1分鐘），大家面面相覷，不知為誰默哀，1分鐘過后，他說“我們是在為實(shí)驗(yàn)?zāi)А！碑?dāng)時(shí)，金百利正準(zhǔn)備與另一消費(fèi)品巨人實(shí)驗(yàn)對(duì)決，他用創(chuàng)新方式鼓勵(lì)員工，使員工記憶深刻。后來，金百利在10項(xiàng)產(chǎn)品中有6項(xiàng)打敗了實(shí)驗(yàn)。

避免惑于魅力選出影子

記者：我們很少看到永葆長青的企業(yè)，也許因?yàn)榈谖寮?jí)領(lǐng)導(dǎo)人出現(xiàn)太少。有如柏拉圖所說，看事物或看人，我們寧愿選擇看影子，而不是看真實(shí)。

柯林斯：的確，正如剛才所說，社會(huì)有很多第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，但是很難以人為機(jī)制，如董事會(huì)、全民選舉出來。我們常為魅力所惑，選出一個(gè)影子?，F(xiàn)在有很多書及研究報(bào)告，開始注意那些長期默默經(jīng)營公司卓著的總裁，如哈佛教授所寫的《默默領(lǐng)導(dǎo)》（Leading Quietly），希望能改變一些我們領(lǐng)導(dǎo)人的形象，讓更多第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人出頭，使我們企業(yè)、學(xué)校、國家、社會(huì)都能永葆長青。

柯林斯的“追求”

20世紀(jì)80年代，日本經(jīng)濟(jì)的繁榮給美國人造成了恐慌。美國企業(yè)界和管理學(xué)界認(rèn)為，日本強(qiáng)大的標(biāo)志，是日本出現(xiàn)了眾多巨型企業(yè)，所以，美國要想免于“淪為第二”的命運(yùn)，必須培植一大批堪稱“卓越”的巨型企業(yè)。

1982年，麥肯錫公司的咨詢顧問湯姆·彼得斯與沃特曼出版了《追求卓越》(In Search for Excellence)一書，向希望走向卓越的企業(yè)開出了８條處方。當(dāng)時(shí)在麥肯錫工作的吉姆·柯林斯也部分地參與了這本書的寫作。該書連續(xù)3年位居《紐約時(shí)報(bào)》暢銷書的榜首。美國人從《追求卓越》中看到了希望和方向。在整個(gè)80年代，商業(yè)上的英雄主義和完美主義風(fēng)氣彌漫著美國的企業(yè)界。

然而到了90年代初，被稱為“卓越”的公司中，很多似乎都遭到了詛咒。這些公司要么倒閉(如王安公司)，要么一蹶不振(如國家半導(dǎo)體公司)，要么經(jīng)過重大的變革和重組才得以起死回生(如IBM)。而且，進(jìn)入90年代后，日本經(jīng)濟(jì)一衰再衰，那些氣勢(shì)如虎的日本大企業(yè)，一個(gè)個(gè)漸漸成了“病貓”。

從1989年起，吉姆·柯林斯開始反省“卓越”的神話:為什么一些“卓越”的企業(yè)在短暫的輝煌之后走向衰落，而另外一些企業(yè)能長期不衰?他和他的研究小組用了5年的時(shí)間進(jìn)行調(diào)查研究，于1994年出版了《基業(yè)長青》一書?！痘鶚I(yè)長青》仍然在談?wù)撃切┳吭降墓?，不過《追求卓越》是向前看的(“追求”)，而《基業(yè)長青》是向后看的——追溯卓越企業(yè)的卓越的“種子”——企業(yè)建立之初被賦予的“公司基因”。

《基業(yè)長青》兩年之內(nèi)印刷了40多版，還被翻譯成了17種文字。1996年，柯林斯以前在麥肯錫的一位同事認(rèn)為此書中談?wù)摰倪@些公司的成功是人所共知的，柯林斯只不過給出了事后諸葛亮式的解釋--反正是成功了，怎么解釋都行。這位同事的話大大觸動(dòng)了柯林斯。他決定再用5年的時(shí)間，寫出一本更好地表達(dá)他的思想的書。第一，它是一本有用的書，而不是僅僅講述成功故事；第二，這些企業(yè)也是“基業(yè)長青”而不是曇花一現(xiàn)的企業(yè)；第三，它將更加純粹地關(guān)注企業(yè)成長，這就是《從優(yōu)秀到卓越》。

“從優(yōu)秀到卓越”的7個(gè)關(guān)鍵詞

“偉大”（Great/Greatness）

嚴(yán)格地說，柯林斯所說的“Great”和“Good”都找不到一個(gè)對(duì)等的漢語。這兩個(gè)詞都有很強(qiáng)的口語色彩，二者的區(qū)別可以從兩句口語中看到：It's a good idea（這是個(gè)不錯(cuò)的主意）和It's a great idea（這個(gè)主意太棒了）?！癵ood”包含“尚可”、“活得下去”、“不死不活”、“自我感覺良好”等意思，而great則被賦予了“不甘于平庸”、“默默無聞但業(yè)績(jī)輝煌”等意思。

攀巖（Rock Climbing）

《從優(yōu)秀到卓越》沒有專門講到“攀巖”，但“攀巖”卻是這本書的重要的潛臺(tái)詞和背景語言。這與柯林斯的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)直接相關(guān)?？铝炙故敲绹呐蕩r選手，他強(qiáng)烈地感到，企業(yè)“從優(yōu)秀到卓越”的過程如同一次攀巖。在這個(gè)過程中，任何花招和取巧都是沒有用的，真正需要的是勇氣、堅(jiān)韌和沉著。

不少人以為，一個(gè)由普通變得“偉大”的企業(yè)，一定是什么奇招和奇人使然，有了奇人奇招，企業(yè)的成長就旗開得勝。但柯林斯的研究小組發(fā)現(xiàn)：戲劇般的結(jié)果并非來自戲劇般的過程，那些實(shí)現(xiàn)了“從優(yōu)秀到卓越”的公司，都沒有“奇跡般的時(shí)刻”。變革與其說是一個(gè)手術(shù)，不如說是一個(gè)生長的過程，它不是一束耀眼的閃電或來自上蒼的啟示，是持續(xù)不斷的修煉對(duì)臨時(shí)性修補(bǔ)的勝利。

想像一下攀巖的過程：一個(gè)攀巖者沿著陡峭的巖壁攀上了懸崖頂，這可以說是一個(gè)“奇跡”，但在創(chuàng)造這個(gè)“奇跡”的過程中，沒有也不可能有什么奇跡。每個(gè)時(shí)刻都是決定性的——一步不慎就會(huì)滿盤皆輸甚至帶來滅頂之災(zāi)，又都不是決定性的——成功地向上攀登一步，并不能保證下一步，更不能保證整個(gè)攀巖的成功。

暗中期待“奇跡般的時(shí)刻”和“一抓就靈”的手段，是一些成長性企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者常有的心態(tài)。而柯林斯的這本書有力地證明，“幾乎所有關(guān)于怎樣實(shí)現(xiàn)公司大規(guī)模變化的現(xiàn)行處方都不過是神話?！?/p>

飛輪效應(yīng)(The Flywheel Effect)

要理解企業(yè)“從優(yōu)秀到卓越”的艱難歷程，柯林斯讓讀者想象一個(gè)直徑約30米、厚3米、重約26噸的鐵制的輪子。柯林斯說，“這個(gè)飛輪就是你的公司”——一家?guī)е鞣N積習(xí)、陳規(guī)而且業(yè)績(jī)“尚可”的公司。

你的任務(wù)就是讓這個(gè)沉重的輪子運(yùn)轉(zhuǎn)起來。面對(duì)這個(gè)推一下，就稍稍動(dòng)一下甚至紋絲不動(dòng)的輪子，你極容易絕望——你把這種絕望稱為“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”。但實(shí)現(xiàn)了“從優(yōu)秀到卓越”的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的特點(diǎn)是不輕言放棄，與此同時(shí)，他也決不幻想有什么神助出現(xiàn)。他一點(diǎn)點(diǎn)地、幾乎見不到成效地推，一圈，兩圈……他漸漸感到輪子有了一點(diǎn)慣性和“沖力”。他繼續(xù)推……一百圈，二百圈。突然在某個(gè)時(shí)候，別人、連同他自己也驚奇地發(fā)現(xiàn)，輪子的轉(zhuǎn)速明顯加大了。輪子自身的重量轉(zhuǎn)化成一種自推力，終于疾速轉(zhuǎn)起來了。

厄運(yùn)循環(huán)（Doom Loop）

“厄運(yùn)循環(huán)”是飛輪效應(yīng)的反面。一些公司也想對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行變革，但他們不相信持續(xù)、成效呈加速度發(fā)展的“飛輪效應(yīng)”。他們汲汲以求速效，喜歡聲勢(shì)浩大的動(dòng)作——請(qǐng)著名的咨詢公司來開處方，請(qǐng)來據(jù)說有巨大魄力的CEO，在媒體上發(fā)布輪番轟炸的新聞……

他們對(duì)每一次大的動(dòng)作都寄予厚望，但每一次大動(dòng)作都收效甚微。“他們不是‘轉(zhuǎn)飛輪’，而是陷入‘厄運(yùn)循環(huán)’：令人失望的結(jié)果導(dǎo)致缺乏理解的反應(yīng)，這又導(dǎo)致一個(gè)新的方向（新的領(lǐng)導(dǎo)，新的方向），而新的方向?qū)е聭T性和沖力的缺乏，沒有沖力又導(dǎo)致令人失望的結(jié)果。這是一個(gè)穩(wěn)步下降的螺旋狀過程。

刺猬概念（The Hedgehog Concept）

古希臘詩人Archilochus說過一句讓后世的思想家反復(fù)提到的話：“狐貍千伎百倆而有盡，刺猬憑一技之長而無窮。”狐貍生性狡猾，總是想出無數(shù)伎倆來克敵制勝，但他永遠(yuǎn)是一種弱勢(shì)動(dòng)物；刺猬看似無所作為，但憑其獨(dú)有的防御能力，任何動(dòng)物都奈何不了它。

柯林斯認(rèn)為，企業(yè)和企業(yè)家也有狐貍型和刺猬型之分。狐貍型企業(yè)總是業(yè)務(wù)頭緒繁多，總是想著“應(yīng)該做哪些事”，而刺猬型企業(yè)總是聚焦于自己能獨(dú)當(dāng)一面的業(yè)務(wù)，對(duì)它們來說，“做什么”的問題與“不做什么的問題”同樣重要?？铝炙拱l(fā)現(xiàn)，“從優(yōu)秀到卓越”的企業(yè)都是刺猬型的，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人總是找一個(gè)“憑一技之長而無窮”的“刺猬概念”。他們常常問３個(gè)問題：我們最擅長的是什么（以及我們最不擅長的是什么）？哪些是對(duì)我們的經(jīng)濟(jì)引擎推動(dòng)力最大的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)？我們的核心人員最熱衷于什么？盡可能清晰地回答這3個(gè)問題，你就會(huì)形成一個(gè)關(guān)于自己業(yè)務(wù)方向的“刺猬概念”。這樣的概念可能是你的企業(yè)脫穎而出。

“誰”（Who）——而不是“哪兒”（Where）

沒有適合的人，再好的刺猬概念無法實(shí)施。反過來，如果你的團(tuán)隊(duì)只是一些思想渙散，對(duì)做事情無所熱衷（做什么都行）或熱衷于表面文章的人，你根本就無法完整地回答這3個(gè)關(guān)鍵的問題，因而就得不出一個(gè)刺猬概念?？铝炙拐{(diào)查發(fā)現(xiàn)：“從優(yōu)秀到卓越”的公司的領(lǐng)導(dǎo)人，在開始再造企業(yè)之前，不是從“哪兒”開始，而是從“誰”開始。他把公司比作一個(gè)巴士，把企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人比作巴士司機(jī)。領(lǐng)導(dǎo)人首先關(guān)心的不是從哪兒出發(fā)，而是從“讓適當(dāng)?shù)娜松宪嚒⒉贿m當(dāng)?shù)娜讼萝?、讓適當(dāng)?shù)娜俗鬟m當(dāng)?shù)奈恢蒙现值摹?，“首先是人，然后才是方向。?/p>

第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（Level 5 Leadership）

有人說，柯林斯的工作就是一種特殊的考古學(xué)，讓業(yè)績(jī)輝煌但鮮為人知的公司和公司領(lǐng)導(dǎo)人“出土”。他顛覆的是卓越公司和卓越領(lǐng)導(dǎo)人的神話。5年的潛心研究讓他結(jié)識(shí)了一批很“土”的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。他發(fā)現(xiàn)，從“優(yōu)秀到卓越”的公司的領(lǐng)導(dǎo)人是一批與商業(yè)媒體上叱咤風(fēng)云的商界精英完全不同的人。

與那些“卓越的”、大名鼎鼎的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不同，第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)沒有名氣，沒有個(gè)人魅力，“遇到成績(jī)時(shí)看窗外，遇到問題時(shí)看鏡子”。做決策時(shí)，“卓越”CEO往往有意無意地以媒體和公眾為參照系，以個(gè)人的成就和行動(dòng)為指向，第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)則盡可能與媒體和公眾絕緣，總是以有利于股東和客戶為指向?？铝炙拐J(rèn)為，第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)是最高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。其特點(diǎn)是“謙卑而執(zhí)著，羞怯而無畏”。只有他們才能帶領(lǐng)企業(yè)完成“從優(yōu)秀到卓越”的轉(zhuǎn)變，他們不是“卓越”的領(lǐng)導(dǎo)，而是“偉大”的領(lǐng)導(dǎo)。

季 紅摘編自《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》