據(jù)家族公司研究所的調(diào)查，家族控制企業(yè)對美國新增崗位的貢獻率達78%，其占美國雇員人數(shù)的60%，占美國國內(nèi)生產(chǎn)總值的50%。在中國，這個比例更高，特別在20世紀(jì)70年代以來，一大批以血緣關(guān)系為體制組建起來的\"第一代\"家族企業(yè)如雨后春筍涌現(xiàn)出來，他們以敏銳的市場眼光和扎實的實干精神，迅速抓住了當(dāng)初經(jīng)濟市場中短缺的市場空白，成為推動國民經(jīng)濟發(fā)展的一支龐大的力量。

時至今日，當(dāng)初這批創(chuàng)業(yè)的第一代家族企業(yè)家，年齡大都到了50—60歲上下。處在這樣一個尷尬的年齡，他們無疑都在考慮退下來以及該讓誰來接班的問題。于是我們看到在不少家族企業(yè)中出現(xiàn)了“子承父業(yè)”的現(xiàn)象，一大批具有血緣關(guān)系的第二代年輕企業(yè)經(jīng)營管理者在其父輩的支持和扶持下，陸續(xù)走上前臺。如著名鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家、萬向集團董事長魯冠球傳位其子偉鼎；周海江接替其父周耀庭出任紅豆集團總經(jīng)理之職；方太集團“老茅”傳“小茅”；格蘭仕也是“老梁”傳“小梁”……

家族企業(yè)“世襲制”在今天紛繁復(fù)雜的市場環(huán)境面前，特別是在全球一體化的市場競爭中，到底利大于弊，還是弊大于利？本刊記者就此及其相關(guān)問題約請了各路企業(yè)家、學(xué)界資深人士各抒已見，真誠碰撞。

局內(nèi)人談： 聯(lián)想集團是一家沒有家族的家族企業(yè)

柳傳志（聯(lián)想集團董事局主席）：

 我認為聯(lián)想集團是一家沒有家族的家族企業(yè)。為什么這樣說呢？一個企業(yè)集團的管理和家族一樣，最關(guān)鍵的是她的管理基礎(chǔ)——機制、體制、文化，管理理念好比是房子的地基，而流程是墻，運行層面是屋頂。這和造房子是一樣的道理。

在一個家族企業(yè)里面，因為家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人干的是自己的事業(yè)，另外在企業(yè)里邊有親情關(guān)系。它的好處是在打仗的時候能夠上陣‘父子兵’，但是它的缺點是任人唯親，這是我們聯(lián)想要避開的。在聯(lián)想，我一直提倡用人要任人唯賢，選接班人更要如此，楊元慶、郭為他們跟我沒有任何血緣關(guān)系?，F(xiàn)在楊元慶干得這么自如，原因是在他還沒有完全接班時，我就放手讓他干，而我則在一邊看著。我現(xiàn)在覺得那次大的調(diào)整，元慶安排得很好，我覺得是頂住了很大的壓力，因為做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，組織架構(gòu)會有更大的挑戰(zhàn)，人員安排會有變化，就可能會對當(dāng)前的業(yè)務(wù)產(chǎn)生一定影響。

否定家族制，目前還不太可能

茅理翔（寧波方太公司董事長）

按中國目前民營企業(yè)的情況，要徹底否定家族制，特別是在經(jīng)營接軌的時候還不太可能。因為中國目前尚未形成職業(yè)經(jīng)理人階層，法律也尚不健全，所以創(chuàng)業(yè)者不可能將自己千辛萬苦創(chuàng)下的資產(chǎn)交給家族以外的人去經(jīng)營，必然會考慮讓自己的子女接班，這也是東方文化的一個特色，也是一個不可回避的現(xiàn)實問題。交給誰？在選接班人這個問題上，我始終認為，如果兒子確實有這個才能，就應(yīng)該大膽地任用，古人也有舉賢不避親之說。如果刻意選其他人接班也許是虛偽的做法。

我在交接班中有兩個心理狀態(tài)：一是最好兒子接班，二是能接班成功，所以往往放心不下，總想指手畫腳，問這問那，這是正常的。而接者自恃年青氣盛、血氣方剛，文化程度較高，新觀念接受快，勇于冒險，對老一代的偏于保守、問這問那會產(chǎn)生摩擦，這是必然的；有時接者經(jīng)驗不足，出現(xiàn)失誤，這也是正常的，千萬注意多溝通，多內(nèi)部協(xié)調(diào)，切忌兩個中心，否則，后患無窮。交者要敢于放手，接者要善于學(xué)習(xí)，敢于實踐，勇于挑戰(zhàn)，不斷反思，不斷改進，當(dāng)接者出現(xiàn)失誤和挫折的時候，交者要站出來挑擔(dān)，并幫助他接受教訓(xùn)，勇于改正，只有這樣交接班才能順利完成。

方太交給我兒子管理已近4年，從發(fā)展情況來看，我認為他的確身手不凡，他今年才32歲，如果再鍛煉三五年，應(yīng)該會比較出色。但他畢竟還很年輕，這個大的一個企業(yè)，市場競爭又這么激烈，他的壓力很大，我不幫他誰幫他？在交班之時我為他配備了一個高層經(jīng)理班子，使他在財務(wù)、行政、開發(fā)、營銷等方面都有左膀右臂。在交班初期，可以通過增設(shè)總經(jīng)理助理或智囊團的辦法來彌補其管理和經(jīng)營上的不足。

如果有比我兒子更優(yōu)秀的，接班人是可以改變的

魯冠球（浙江萬向集團董事長）：

 我現(xiàn)在選好我兒子作為接班人，如果將來有能力超過我兒子的優(yōu)秀人員出來，只要能夠把企業(yè)搞得更好，能夠為農(nóng)民多增加收入，為農(nóng)村富裕做出貢獻的，我可能會調(diào)整一下，這個是可以改變的。我們企業(yè)就是在變化中前進的。

要放棄家族管理，首先家族成員要沒有分歧

吳志澤（報喜鳥集團董事長）：

剛創(chuàng)業(yè)時家族經(jīng)營有一定的管理成本優(yōu)勢，規(guī)模擴大后就一定要尋找家族之外的更多經(jīng)營資源才能做強、做大，股份合作是一個很好的途徑。

我們吳氏家族是從一個小型的家族企業(yè)起步，在1984年成立了浙江納士制衣有限公司，生產(chǎn)“納士”牌服裝。到1996年，公司總資產(chǎn)達到了2000萬元。當(dāng)時，我們家族經(jīng)營的納士公司雖然效益不錯，但已面臨著一個行業(yè)危機，因為服裝行業(yè)到了供大于求的局面，開始從數(shù)量競爭發(fā)展到質(zhì)量競爭。到90年代中期，品牌競爭開始興起，我們意識到一個企業(yè)如果沒有一個好的品牌，根本無法發(fā)展，生存也會發(fā)生困難。做品牌則需要實力，需要很多優(yōu)勢的組合，這迫使我們舍棄家族模式走向聯(lián)合經(jīng)營。于是我們納士公司與浙江報喜鳥制衣有限公司、浙江奧斯特制衣有限公司合并成一個核心企業(yè)，并聯(lián)合另外10多家業(yè)務(wù)協(xié)作企業(yè)，成立了報喜鳥集團。當(dāng)時有些家族成員也有反對意見，但我們把整個發(fā)展前景想透了，看到合并的前途、合并的大勢所趨時，大家意見也就一致了。如再繼續(xù)關(guān)起門做，就會越來越?jīng)]有競爭力。

學(xué)者放言：

民營企業(yè)走出家族制的時機尚未成熟

戴園晨（著名經(jīng)濟學(xué)家、中國社會科學(xué)院高級研究員）

我認為中國絕大多數(shù)民企創(chuàng)業(yè)者都還沒有到需要找接班人的時候，企業(yè)發(fā)展規(guī)模也沒有達到非職業(yè)經(jīng)營者管理不可的程度，同時，現(xiàn)行法律、道德規(guī)范缺乏對經(jīng)營者的有效約束，所以民營企業(yè)走出家族制的時機并未成熟。

但我這樣說，并不是說家族企業(yè)還應(yīng)該堅持家族制，中國的民營企業(yè)早晚要面臨走出家族制的問題。那么到底哪些企業(yè)需要走出家族制呢？只有當(dāng)企業(yè)發(fā)展到需要吸收大量資金來擴大其規(guī)模，提高其技術(shù)，在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上打破了家族成員的壟斷，這時才需要吸收家族之外的人參與管理。而中小企業(yè)規(guī)模小，產(chǎn)權(quán)不需要向家族外擴散，也就沒有走出家族制的必要。美國90％的企業(yè)是家族企業(yè)，英國70％的企業(yè)是家族企業(yè)，港澳臺的企業(yè)也有很多是家族企業(yè)，為什么我們的企業(yè)一定要走出家族制呢？

企業(yè)經(jīng)營者遲早要把手中的權(quán)力交出去，因此有一個尋求、選拔合適的接班人問題。接班人的選拔無非兩條途徑，一是家族內(nèi)部培養(yǎng)，包括從企業(yè)內(nèi)部挑選，另一個就是根據(jù)資歷、能力從企業(yè)之外尋找。

任人唯親的現(xiàn)象在國有企業(yè)和政府部門都不可避免，在民營企業(yè)中，\"親\"更是明擺在那里，不用不行。因此怎樣避免家族制的種種弊端，是選拔和使用經(jīng)營者同時需要解決的問題。我們現(xiàn)在對家族制的批評主要就是從這個角度著眼的。

家族制的問題在哪里？在于企業(yè)內(nèi)部家族成員的親屬關(guān)系決定了管理上的隨機決策和以情治企。這是應(yīng)當(dāng)批評的，但走出家族制的提法也存在誤區(qū)；它只是片面強調(diào)民營企業(yè)所有者不能用自己的老婆、兒子，一定要從外面去請專業(yè)的管理人才。現(xiàn)代企業(yè)與家族企業(yè)的區(qū)別就像汽車和馬車的區(qū)別一樣，對于汽車來說，只要有駕照誰都可以開，但拉車的馬卻只認一個老板。從這個意義來說，重要的是怎樣建立科學(xué)管理、制度管理，減少決策失誤，向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變。

子承父業(yè)，有其一定的優(yōu)點

董輔礻乃（著名經(jīng)濟學(xué)家）

家族企業(yè)是靠親緣關(guān)系來維系的\"人和\"企業(yè)，子承父業(yè)，有其一定的優(yōu)點，如企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)成員間容易溝通，決策快，管理成本低，不易發(fā)生內(nèi)部人控制，容易保護商業(yè)秘密等?！敦敻弧冯s志日前評選出的全球五百強中有百分之四十左右的企業(yè)是家族企業(yè)，在全世界企業(yè)中家族企業(yè)也占多數(shù)。

家族企業(yè)交接班高峰到來的時候，中國的家族企業(yè)會出現(xiàn)兩個高潮

鐘朋榮（北京視野咨詢中心主任）

對家族企業(yè)來說，所謂接班，有雙重含義：一是接所有權(quán)的班，二是接經(jīng)營權(quán)的班。有一部分企業(yè)，子女在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)上同時接班，也有一部分企業(yè)，或者沒有子女，或者將財產(chǎn)交公，如金利來老板，子女在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)上都不接班。第三類企業(yè)，則要在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)上作出選擇。如上述后兩種企業(yè)（子女不感興趣，或子女無能力），讓子女來接經(jīng)營權(quán)，最終會虧掉所有權(quán)；而為了讓子女能接所有權(quán)，不得不放棄經(jīng)營權(quán)，甚至不得不放棄一部分所有權(quán)，否則就會進入“富不過三代”的圈子。

因此，我認為，在家族企業(yè)交接班高峰到來的時候，中國的家族企業(yè)會出現(xiàn)兩個高潮：一是職業(yè)經(jīng)理人走馬上任的高潮，這將推動中國一大批職業(yè)經(jīng)理人的涌現(xiàn)和成長。二是民營企業(yè)改制的高潮，這些職業(yè)經(jīng)理人掌握經(jīng)營權(quán)后，為了增長長期激勵，作為老板不得不給他們一定的股份，或者是賣，或者是送，結(jié)果，一大批私營企業(yè)就會變成經(jīng)營者和老板合股的股份制企業(yè)。

新生代民營經(jīng)濟仍然存在著某種體制弊端

魏杰（國務(wù)院發(fā)展研究中心研究員）

新生代民營經(jīng)濟，是指從90年代初開始在我國成長起來的新的民營經(jīng)濟群體。新生代民營經(jīng)濟雖然也屬于民營經(jīng)濟之列，但它與我國在改革開放之后到90年代之前所形成的舊有的民營經(jīng)濟有極大的區(qū)別。新生代民營經(jīng)濟將成為我國經(jīng)濟發(fā)展的重要基礎(chǔ)，是發(fā)展新經(jīng)濟的企業(yè)載體，對我國民營經(jīng)濟的發(fā)展具有一定的導(dǎo)向作用。因此，在新經(jīng)濟時代到來的時候，我們應(yīng)大力支持新生代民營經(jīng)濟的發(fā)展。新生代民營經(jīng)濟的體制雖然優(yōu)于老的民營經(jīng)濟，但其仍然存在著某種體制弊端，例如還留有家庭血緣關(guān)系的影響及創(chuàng)業(yè)者的個性影響等，因而也需要促進其體制創(chuàng)新，尤其是應(yīng)促進新生代民營經(jīng)濟與經(jīng)濟學(xué)界及法學(xué)界等方面的交流，促使其體制創(chuàng)新。

企業(yè)的社會責(zé)任比子女掌管企業(yè)控制權(quán)更重要

楊有紅（北京工商大學(xué)教授、中國社會科學(xué)院博士后）

家族企業(yè)要提升競爭力，把企業(yè)發(fā)展下去，就必須完成由原始資本積累向建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)化一方面為企業(yè)的發(fā)展打開融資渠道，另一方面則是為了實現(xiàn)由家長式管理向科學(xué)決策、科學(xué)管理的機制過渡。這種轉(zhuǎn)變就使太太藥業(yè)從一個家族企業(yè)成為具有一定知名度的上市公司。事實上，世界上許多知名公司都是由家族企業(yè)發(fā)展而來的，關(guān)鍵要看能否實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變。中國家族企業(yè)必須樹立這樣的觀念：財富的放大效應(yīng)和企業(yè)的社會責(zé)任比子女掌管企業(yè)控制權(quán)更重要。

我反對這種不加分析的片面的對家族企業(yè)的否定

潘必勝（江蘇社會科學(xué)院現(xiàn)代化所研究員）

現(xiàn)在許多媒體都對家族企業(yè)持否定的態(tài)度，多數(shù)人一聽說企業(yè)內(nèi)部有家族關(guān)系便籠統(tǒng)稱之為家族制。這實在是一種誤解。現(xiàn)在有人把民企的失敗完全歸結(jié)于家族式管理的失敗，我反對這種不加分析的片面的對家族企業(yè)的否定。實際上，在中國目前這種還不太規(guī)范的市場環(huán)境下，中國企業(yè)，尤其是民營企業(yè)都不同程度地采用家族式管理，這是與其企業(yè)發(fā)展和成長的環(huán)境是息息相關(guān)的，它是企業(yè)尋求發(fā)展和成長所采取的一種本能的自我保護的手段。

觀察者說：企業(yè)不及時引進經(jīng)理人，風(fēng)險只能加劇

一位不愿透露姓名的企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險觀察家：

現(xiàn)在大家都知道，一個家族企業(yè)，她的發(fā)展風(fēng)險要比創(chuàng)業(yè)風(fēng)險大得多，如果家族企業(yè)不及時引進經(jīng)理人管理體制，企業(yè)風(fēng)險只能加劇。

傳統(tǒng)民企的家族式經(jīng)營模式，一直局限著企業(yè)脫胎換骨式的改造。在新經(jīng)濟條件下，家族式經(jīng)營所形成的封閉體制，為有效資源的配置設(shè)置了種種天然的障礙。這些企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期，為了最大限度地降低成本，節(jié)省每一筆開支，不得不進行親友聯(lián)手作業(yè)，親緣關(guān)系已經(jīng)成為一種基礎(chǔ)信用保障。這一模式，在企業(yè)起步階段，無疑發(fā)揮了巨大的作用。但是隨著事業(yè)的發(fā)展壯大，家族成員間的共同財富，面臨著合理分配等諸多問題。許多家族式企業(yè)為此不歡而散，甚至企業(yè)潰敗的例子并不鮮見。

在八十年代前后開始成長起來的民企，經(jīng)過近二十年時間，當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)者不是步入人生的暮年，就是勞碌傷身、精力不濟，他們只能按傳統(tǒng)家族方式完成簡單的子承父業(yè)的過渡。但是，如要求他們心甘情愿把權(quán)柄交給\"外人\"，是很難做到的事情。在一項對鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)經(jīng)營者個人情況調(diào)查中顯示，在這些企業(yè)經(jīng)營者當(dāng)中，親友關(guān)系占絕大多數(shù)，企業(yè)家大都子承父業(yè)，沒有男丁，也會選擇譬如女婿這樣的近親接班。而且，這些接班人，在青少年成長時期，往往為了幫助父母創(chuàng)業(yè)，不得不過早輟學(xué)，受教育水平相對較低。國家對外開放及國際化程度日益強化后，這些\"接班人\"和他們的父輩一樣，無法適應(yīng)越來越激烈的市場競爭，如果不盡快進行自我提升，可能連固守遺留家業(yè)都做不到。

只要能使企業(yè)欣欣向榮的高速發(fā)展的人，這種人就應(yīng)該上

張平一（網(wǎng)友）：

企業(yè)無論公或私，最基本的是要生存和發(fā)展，基于這點目的，在用人方面就應(yīng)該是賢者能者上，而不應(yīng)去考慮人是否是家族人。這種刻意劃分的家族人與非家族人，又雷同了刻意劃分貧人、富人、地主。只要能使企業(yè)欣欣向榮的高速發(fā)展的人，這種人就應(yīng)該上，無論他或她是否家族人，是否職業(yè)經(jīng)理人。

家族企業(yè)是有很強生命力的。在美國這樣發(fā)達國家，市場經(jīng)濟也已經(jīng)成熟，家族企業(yè)依然舉足輕重，如福特汽車、洛克菲勒等，依然是家族企業(yè)控制主要股份。問題的關(guān)鍵不在于是什么性質(zhì)的企業(yè)，而在于企業(yè)的決策者的眼光和決策。家族的后人中能管理企業(yè)，就堅決不用請外人管理，哪怕稍遜色一些也以自己人為好，道理很簡單，自己的產(chǎn)業(yè)自己要付全部的后果，有\(zhòng)"切膚之痛\"，而請的外人關(guān)鍵時刻很難和企業(yè)共存亡，他為什么要在你這棵樹上吊死呢？也沒有理由要他在這里\"吊死\"。 如企業(yè)大了，家族中又無人勝任管理，請外人管理也是一個辦法。但要知道，即便是十分敬業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人的目標(biāo)也和產(chǎn)業(yè)主的目標(biāo)不完全一致，更不要說現(xiàn)在中國的職業(yè)經(jīng)理人階層才剛剛起步，很不成熟。 你辛苦賺的錢愿不愿意讓別人管呢？道理是一樣的。

話題鍵接

香港華人家族企業(yè)正日益走向開放

香港一家會計師事務(wù)所和香港大學(xué)聯(lián)合進行的一項調(diào)查顯示，香港的家族式企業(yè)正日益走向開放，8成的受訪者暫時沒有安排其子女加入家族業(yè)務(wù)的計劃。接受調(diào)查的155家香港家族式企業(yè)中，79%的受訪者贊成公司業(yè)務(wù)和家庭事宜公私分明。超過40%受訪企業(yè)負責(zé)人表示，沒有計劃讓家族內(nèi)的下一代接手管理企業(yè)，另有逾40%受訪企業(yè)負責(zé)人表示，如果子女有興趣，才會讓他們接手，只有10%受訪企業(yè)表示會交給子女接手。幾乎所有接受調(diào)查的人士都認為，子女即使加入家族企業(yè)，也應(yīng)從低的職位做起。負責(zé)調(diào)查的香港大學(xué)潘錦溪商學(xué)研究學(xué)院執(zhí)行總監(jiān)黃佑怡表示，調(diào)查結(jié)果反映這些家族企業(yè)態(tài)度開放，愿意吸納其它專才，而事實上，目前經(jīng)濟競爭激烈，家族企業(yè)也明白單靠子女繼承業(yè)務(wù)，未必是對公司最有利。

國外家族企業(yè)步入權(quán)力交接時代

盡管到目前為止，國外一些著名家族企業(yè)，像福特、強生、摩托羅拉、萬豪、沃馬特、菲利普·莫里斯、迪斯尼等鼎鼎大名的公司，現(xiàn)在還沒有向家族企業(yè)告別的跡象，但從全球的角度及其發(fā)展的趨勢來看，全球性的家族企業(yè)\"接班時代\"已經(jīng)到來，作為全球500強三分之一的家族企業(yè)權(quán)力交接運動也已經(jīng)開始，有資料顯示，在全球有43%的家族企業(yè)都將面臨老一輩創(chuàng)業(yè)者或守業(yè)者對下一代的權(quán)力交接問題。僅僅在美國，就有大約43%的家族企業(yè)將在2002年前后完成權(quán)力交接。而這種交接將日益走向開放性，正如美國高通公司董事會主席喬科布斯說：\"我希望高通能繼續(xù)為眾多人才提供機會，不管他是喬科布斯家族成員還是外來者\"。

現(xiàn)在，國外大批量的家族企業(yè)已形成了一個比較成熟的機制，已經(jīng)上市或正在醞釀上市，因為對家族企業(yè)而言，這也許能為其可持續(xù)發(fā)展奠定通路，資產(chǎn)的數(shù)字化將有效分解、溶化資產(chǎn)傳宗接代中所引起的糾紛。

不管人們對家族企業(yè)的印象如何，現(xiàn)時，家族企業(yè)依然具有很強的生命力，保持著快速增長的勢頭，而家族企業(yè)“掌門人”的交接班，也同樣以“世襲制”為多。究其原因，這是和中華民族傾向于子承父業(yè)的傳統(tǒng)文化，以及現(xiàn)階段中國職業(yè)經(jīng)理人階層還未完全建立、信用環(huán)境的缺乏有關(guān)。

有資料研究表明，凡是能夠成功堅持下來的家族企業(yè)無不奉行一個根本觀念：只有家族服務(wù)企業(yè)，家族和企業(yè)才能夠興旺發(fā)達，如果反其道，認為家族企業(yè)必定要讓企業(yè)服務(wù)于家族，那么家族和企業(yè)都不會有什么好的發(fā)展，在家族企業(yè)中決定一切的不是“家族”而是“企業(yè)”。

我們相信，現(xiàn)階段的許多家族企業(yè)，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴張，必將會意識到突破自身局限的必要性和緊迫性，而以社會性、全球性的眼光去積極謀求有效融合外部的財務(wù)資本和人力資本，這也是企業(yè)現(xiàn)代代的必然要求。而作為其中之一的“交接班問題”，在這種現(xiàn)代企業(yè)制度下，是讓子女子承父業(yè)，還是交給職業(yè)經(jīng)理人，在公平的競爭環(huán)境中，自然沒有哪個家族企業(yè)家愿意以犧牲企業(yè)前景為代價，而考慮讓不優(yōu)秀的人來接班。