從1994年在中國批量生產(chǎn)開始至今的近十年時間里，形成一個年銷售額達人民幣一百多億元的影碟機(VCD)產(chǎn)業(yè)，這種發(fā)展速度在中國絕無僅有，在世界工業(yè)史上也屬罕見。在這個龐大的生產(chǎn)、消費市場的背后，我們目睹了一個產(chǎn)業(yè)興衰史在中國的演繹，在中國，從來沒有一個行業(yè)如此戰(zhàn)事迭起，競爭如此激烈殘酷，一輪又一輪的廣告戰(zhàn)、價格戰(zhàn)頻頻爆發(fā)，幸存下來的已寥寥無幾，淘汰出局的卻在多數(shù)——最終淪為一個個失敗的縮影。當(dāng)VCD產(chǎn)業(yè)漸漸淡出影碟機歷史舞臺時，我們回頭縱覽VCD從興起到隕落的過程之中發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)初期的盲動、沒有核心技術(shù)、沒有創(chuàng)新意識，開發(fā)過熱而沒有政策限制等都是導(dǎo)致VCD產(chǎn)業(yè)覆滅的“元兇”，希望后來者能從這些衰落的廢墟中找到避免重蹈覆轍的啟示和重新出發(fā)的起點。

VCD落戶中國

90年代初，廣東江門\"萬燕\"研發(fā)生產(chǎn)出世界第一臺家庭VCD， “萬燕”讓中國百姓認識了VCD，并開創(chuàng)了世界VCD先河。令人沒想到的是，只幾年時間VCD便在中國迅速崛起，并風(fēng)靡全球，就連電子工業(yè)發(fā)達的日本、美國都要參照萬燕VCD來生產(chǎn)。而僅僅2年的時間，擁有這項領(lǐng)先技術(shù)的“萬燕”最終卻淹沒于同行業(yè)的激烈競爭之中。

從1996年開始，中國的VCD市場每年以數(shù)倍的速度增長，銷量從1995年的60萬臺猛增至1996年600多萬臺，1997年銷售達到1000萬臺。只用了短短5年，VCD影碟機累計銷售已有5000萬臺，并催生了愛多、步步高、新科等國內(nèi)響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放?。但“萬燕”卻悲壯的離開VCD舞臺，其市場份額從100％跌到2％。

萬燕”技術(shù)創(chuàng)新的犧牲品

在技術(shù)上，“萬燕”發(fā)明了VCD機，卻沒有申請專利，上市后被國內(nèi)外的公司紛紛仿制，這些廠家以較少的投入進入VCD行業(yè)，有充足的資金進行市場開發(fā)。而萬燕面對群起的競爭對手，卻沒有保護自己的盾牌。在資金上，萬燕在前期研究開發(fā)的投入是1600萬美元，當(dāng)時，中國老百姓對VCD的認識幾乎為零，為開發(fā)市場，萬燕又投入了2000萬元，由于前期投入太多，萬燕已難堪重負。資金的短缺使得萬燕寸步難行；在市場開發(fā)上，萬燕起步階段，對市場營銷經(jīng)驗不足，沒有重視產(chǎn)品的市場運作。資金主要沉淀于技術(shù)開發(fā)和市場開拓階段，與后起之秀愛多等品牌花巨資投放廣告制造聲勢相比，萬燕的市場營銷顯得力不從心，未成氣候，市場份額被蠶食殆盡，沒有專利保護意識的萬燕最后只落得為他人作嫁衣。

萬燕為什么不僅沒有從技術(shù)創(chuàng)新中獲益，卻成為技術(shù)創(chuàng)新的“犧牲品”呢？

國內(nèi)一位著名經(jīng)濟學(xué)專家認為，開拓者的優(yōu)勢地位是否持久取決于以下四個因素：

技術(shù)創(chuàng)新的來源：技術(shù)領(lǐng)先的持久性在很大程度上取決于這種新技術(shù)是企業(yè)內(nèi)部開發(fā)的，還是源于企業(yè)外部。如果是前者，開拓者的優(yōu)勢地位可以維持較長時間；如果是后者，維持技術(shù)領(lǐng)先會較為困難。

技術(shù)開發(fā)費用相對于企業(yè)銷售額的比例：市場份額大的企業(yè)與市場份額小的企業(yè)相比，前者的研究和開發(fā)成本相對較低。

相關(guān)工藝技能：開拓者如果擁有獨特的工藝技能、科學(xué)的管理、富于創(chuàng)新精神的科研人員，則有可能長期維持技術(shù)上的領(lǐng)先地位。

技術(shù)傳播的速度：如果追隨者可以輕易地得到開拓者開發(fā)的技術(shù)，就像VCD技術(shù)迅速被模仿那樣，開拓者的技術(shù)創(chuàng)新努力就會“竹籃子打水一場空”。防止技術(shù)創(chuàng)新迅速傳播的手段包括：嚴格的保密制度、申請專利、阻止外人隨意進入企業(yè)參觀、自行開發(fā)生產(chǎn)設(shè)備、留住骨干技術(shù)人員。

惡性競爭 沒有贏家

在中國家電產(chǎn)品中，沒有一種產(chǎn)品如VCD 般以狂飆突進的方式席卷全國?！叭f燕”從市場上衰落后，VCD進入了爆炸式的增長時期，有關(guān)統(tǒng)計顯示，中國VCD企業(yè)最多的時候達1000多家，整個VCD行業(yè)風(fēng)云變幻，其鋪天蓋地的廣告攻勢，高開低走的價格走勢，大起大落的市場命運，無不讓人刻骨銘心。

1996年10月，VCD廣告大戰(zhàn)序幕拉開，各廠家都莫衷一是的以廣告競相提高自己的知名度，紛紛請出\"影視名人\"作推銷員，愛多廣告的成功似乎開辟一個“功夫時代”，其他企業(yè)也隨之效仿。步步高當(dāng)時以李連杰的“真功夫”對抗成龍的“好功夫”，隨后“真的好功夫”、“硬功夫”等廣告語在中央電視臺拳打腳踢。

在中央電視臺1998年廣告招標(biāo)大會上，VCD企業(yè)更是大出風(fēng)頭。32塊標(biāo)板有９塊被VCD“霸占”，從新聞聯(lián)播到天氣預(yù)報一刻千金的位置，竟有6家VCD，標(biāo)王由“愛多”以2.1億元奪得，超億元的是清一色VCD企業(yè)，總廣告金額在7億元以上。有人說，中央電視臺趕走了酒瘋子，迎來的是發(fā)狂的VCD。1998年，VCD企業(yè)的廣告的狂熱在相互比拼中達到了頂峰，行業(yè)全年廣告費預(yù)算超過30億元，而這一年的VCD市場卻在走衰?，F(xiàn)在看來，在企業(yè)完成原始積累之后，依然采取廣告造勢贏得市場的方式確實值得商榷。這種粗放型打法使得廣告造市場的奇跡再也沒有出現(xiàn)，企業(yè)反而被巨額廣告支出壓得精疲力盡。而這時卻很少有廠家將經(jīng)費花在產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新上，企業(yè)也因此失去前進的原動力。

市場初期的暴利空間，迅速催肥一批市場“天才”，初期廣告投入帶來的市場銷量，似乎讓那些VCD老總們走入一種誤區(qū)，一種簡單的依賴，認為只要有廣告就有市場，有了知名度才能貨流通暢，才能有市場份額。錢來得容易自然也花得大方，至于高昂價格換來的市場份額是否等值則沒人計算。

隨著愛多的崛起，（由于行業(yè)準(zhǔn)入門檻低），國內(nèi)相繼冒出了上百家VCD制造廠，值得一提的是，在VCD行業(yè)中幾乎所有的廠商，都是使用PHILIP的解碼器，全行業(yè)的產(chǎn)品同一面孔。VCD 除機芯和解碼部分外，其技術(shù)基本上是全開放的，沒有施行相應(yīng)的專利保護，加上國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)對VCD 的生產(chǎn)基本上停留在整機裝配階段，對生產(chǎn)條件、企業(yè)實力等要求不高，造成了VCD 生產(chǎn)企業(yè)一哄而上，盲目跟風(fēng)的狀況。為了將它們消滅在萌芽狀態(tài)，愛多出其不意的掀起了降價狂潮，在中央臺奪標(biāo)后一個月，首次將價格降至2000元以下，這種降價突襲著實讓同行們瞠目結(jié)舌，在半年的時間里降價達40%，其后，許多老牌VCD企業(yè)也加入到硝煙彌漫的降價狂潮之中。有人說1998年是VCD的生死之劫年。這一年，各個企業(yè)的降價狂潮是你方唱罷我登場，新科等七巨頭曾商定最低限價：單碟機950元，三碟機1000元。但靠價格聯(lián)盟這一穩(wěn)住市場的企圖很快成為泡影。利潤越來越少，甚至沒有利潤或虧本經(jīng)營致使很多小企業(yè)在價格拼殺中紛紛倒下。

有業(yè)內(nèi)人士曾指出：不拉動市場，市場份額就會萎縮。在產(chǎn)品難分伯仲時，降價是整合市場最好的方法。懂得變通的廠家在1998年的春季巧妙地打起了一場變相的價格戰(zhàn)——禮品戰(zhàn)。剛開始送VCD碟片，買一送十，然后送麥克風(fēng)。拿VCD的必備品做促銷尚能讓人理解，但當(dāng)送禮升級到微波爐、洗衣機，1000 元的VCD送七八百元的禮品時，惡性競爭就顯示出來了。這種近乎瘋狂的競爭使VCD企業(yè)陷入了內(nèi)耗的深淵。

1998年底，國內(nèi)市場出現(xiàn)了供大于求和產(chǎn)品急待升級的危機。各廠家為了延續(xù)產(chǎn)品的生命周期，紛紛推出了VCD的升級產(chǎn)品，由此還引出了一場華東派“SVCD”和廣東派“CVD“的爭論，各廠家都欲借VCD升級換代的大好時機成為新產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)者，并以此來提升自己的品牌。但最后卻是一個“雙失”的結(jié)果。國家有關(guān)部門出來調(diào)停時沒有采納任何一個名字，而是想了另外一個名稱“超級VCD”，這場名稱之爭才就此終止。

無序競爭后，迅速膨脹的VCD產(chǎn)業(yè)進入了一個大浪淘沙的時代。優(yōu)勝劣汰的最高游戲規(guī)則時時釋放出巨大的整合能量。

愛多-恨多

愛多作為20世紀(jì)末中國一個非常典型的民營企業(yè)，它的迅速崛起，創(chuàng)下了一個沒有背景，沒有資金起家的愛多奇跡。同時愛多的跌落也暴露了一個超常規(guī)成長、急速擴張企業(yè)的各種弊病，它輝煌時的風(fēng)光和衰落時的凄涼同樣的吸引眼球，愛多也因此一度成為研討中國市場經(jīng)濟失敗案例的典型代表。

愛多因在1996到1997一年的時間里銷售額從2億元一越驟增至16億元而達到了鼎盛時期，赫然出現(xiàn)在中國電子50強的排行榜上，但自從在中央臺以2.1億元奪得第四屆“標(biāo)王”之后，到\"陽光行動B計劃\"的失敗，愛多開始走下坡路。1999年11月4日，一直隱藏在幕后的愛多的股東之一在報紙上發(fā)表的“律師聲明”迫使胡出讓董事長的位子。一時間，政府指責(zé)，學(xué)界批評，媒介攻擊，在短短的四年時間里，愛多創(chuàng)造了一個又一個的市場奇跡，但幾年來胡一直漠視股東的存在而一意孤行，沒有建立有效的財務(wù)體系，缺乏有效的約束機制，最終將\"愛多\"推向了失敗的深淵。

小霸王——倉促上陣搭錯便車

也許是看到VCD市場外表的繁榮和無比暴利空間，學(xué)習(xí)機起家的小霸王也未能頂?shù)米∑渲械恼T惑，在未經(jīng)過充分的市場調(diào)研和可行性分析之前就匆匆忙忙地加人了 VCD大戰(zhàn)，并且請來柯受良進行品牌形象推廣。現(xiàn)在回頭再看小霸王介入 VCD市場，從一開始就是錯誤的。首先，隨著愛多、步步高的殺入 ，中國 VCD市場競爭已是異常激烈，后來者若不能迅速形成規(guī)模經(jīng)營，就沒有市場立足之地。另外，雖然“小霸王”是一個稱霸全國的知名品牌，但是，小霸王是以“青少年電腦學(xué)習(xí)機”的品牌形象而深入人心的，這和 VCD的高科技家庭用品形象有很大沖突。人們很樂意擁有一臺“愛多”、“新科”、“步步高” VCD，也很高興為孩子買一臺“小霸王”學(xué)習(xí)機，但讓人去買一臺“小霸王”VCD，卻總有一種不倫不類的感覺。事實勝于雄辯，“小霸王” VCD最終沒能被市場接受。

在這次錯誤的品牌延伸之后，如果小霸王擁有雄厚的資金技術(shù)力量，在轉(zhuǎn)入VCD時立即研制開發(fā)新一代產(chǎn)品DVD，或許尚存一線生機。然而，由于小霸王公司內(nèi)部管理的混亂，資金的匱乏，技術(shù)人員的大量流失，再一次轉(zhuǎn)換品牌的產(chǎn)品概念已是心有余而力不足。不到兩年，最后不得不壯士斷腕，退出VCD的競爭行列。繼而到1997年，小霸王已退出家電第一梯隊的競爭行列。

逆境中突圍

自1999年開始，VCD整個市場開始萎縮。在一周內(nèi)降價30%，很多業(yè)內(nèi)人士認為這種競爭已經(jīng)傷到本了。此時的 VCD企業(yè)面臨著一個共同的題目 ，就是怎樣恢復(fù)利潤，尋求新的利潤增長點，怎樣進行企業(yè)的轉(zhuǎn)型，痛定思痛之后，具有市場前瞻意識的VCD企業(yè)開始從價格大戰(zhàn)中抽身出來。

在VCD眾多廠家大打價格戰(zhàn)時，新科開始暗渡陳倉，打上了DVD的主意。早在1998年新科在同行業(yè)中第一個終止VCD生產(chǎn)，全線推出DVD，而大隊人馬直到2000年才完全轉(zhuǎn)入DVD。搶占了先機的新科開始在剛剛啟動的DVD市場收金撈銀，大肆圈地，身型迅速壯大起來。在國內(nèi)影碟機企業(yè)紛紛落馬之際，新科已成為全球DVD第三大生產(chǎn)企業(yè)。而后，新科又率先發(fā)布DVD的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，開發(fā)制作出具有自主版權(quán)的全系列DVD電性能測試盤?？磥恚偁幱螒蛞?guī)則誰早制定早適應(yīng)，誰就有先發(fā)優(yōu)勢和競爭力。

新科從生產(chǎn)VCD到發(fā)展成為目前中國最大世界前三名的DVD生產(chǎn)廠家，這一切得益于新科認識到了擁有自己的知識產(chǎn)權(quán)才是企業(yè)的出路。在確立與國外優(yōu)秀的公司合作研發(fā)核心技術(shù)的道路后，新科在美國硅谷建立了“超越號”數(shù)字實驗室，進行VCD的研發(fā)。從90年代起在與日本、美國一些企業(yè)的合作過程中，新科引進了先進的生產(chǎn)線，掌握了VCD、DVD影音產(chǎn)品的開發(fā)、制造技術(shù)，企業(yè)也隨之成長為具有豐富的影碟機生產(chǎn)經(jīng)驗的大型電子企業(yè)集團。更為重要的是，這個過程造就了直接關(guān)系到企業(yè)競爭力的價格、成本、技術(shù)優(yōu)勢。

價格優(yōu)勢有賴于企業(yè)能否有效降低成本。當(dāng)前DVD的核心零部件仍然是國際上十分緊俏的上游資源，價格一直居高不下。據(jù)了解，和眾多網(wǎng)絡(luò)、信息產(chǎn)品一樣，DVD普及的前提必須是高科技和低成本相結(jié)合。新科的成本優(yōu)勢來自于規(guī)?；纳a(chǎn)，對國內(nèi)配套廠家，特別是DVD的核心零件進行最合理有效的配置。依靠規(guī)?；a(chǎn)和先進高效的管理，新科大幅降低了生產(chǎn)成本，創(chuàng)造了價格下降的空間。

成本優(yōu)勢和市場競爭能力唇齒相依，在DVD市場角逐中，新科還把國際競爭對手遠遠甩在了后面。

新科的技術(shù)優(yōu)勢促使高品質(zhì)DVD迅速普及。由中、美、日數(shù)字專家組成的\"超越號\"實驗室，幾年來不斷在DVD研發(fā)上取得突破，由該實驗室研發(fā)的新科高品質(zhì)DVD方案已成為行業(yè)的樣板，具有高整合度、高性能、高穩(wěn)定性，得到了國際大品牌的認可。目前\"超越號\"實驗室已成為新科不斷進行技術(shù)創(chuàng)新的源動力。

90年代初，當(dāng)VCD席卷中國大地時，以生產(chǎn)影碟機為主業(yè)的“廈新”是大批影碟機廠家紛紛倒閉時唯一的幸存者，從死亡線被拉出后，廈新進行了緊急\"輸血\"(籌資上市)......。改制上市后便抓住了市場機遇，并將VCD作為進入數(shù)字視頻領(lǐng)域的一塊敲門磚，從而成功地跨入了數(shù)字視頻領(lǐng)域?？梢哉f，生產(chǎn)VCD，廈新是姍姍來遲。公司上市時，廈新品牌的市場占有率為零；不足半年的時間，在當(dāng)時競爭的幾百家企業(yè)中廈新就已進入了前五名。五個月所產(chǎn)生的奇跡被當(dāng)時的傳媒譽為\"廈新速度\"和\"廈新現(xiàn)象\"。廈新的發(fā)展在今天看來是抓住了兩大機遇：一是企業(yè)成功上市，這猶如鯉魚跳龍門，有了現(xiàn)代企業(yè)制度和直接融資的渠道，廈新如魚得水；二是正趕上并抓住了整個國際消費類電子行業(yè)由模擬視頻時代進入數(shù)字視頻時代這么一個革命性變化的契機，使廈新能夠高起點且能夠后來居上。

盡管VCD曾為廈新電子創(chuàng)造了相當(dāng)不錯的業(yè)績，但隨著整個行業(yè)普遍下滑的趨勢，廈新電子也未能逃脫虧損的噩運，公司自2000年以來出現(xiàn)經(jīng)營性虧損。就在2000年春節(jié)剛過幾天，廈新公司召開高層會議，認定VCD機的生產(chǎn)已經(jīng)是供過于求，公司的業(yè)績已經(jīng)沒有多大的贏利空間，必須放棄這個已經(jīng)變味的奶酪，去尋求新的突破，否則，廈新將會坐以待斃。

為改變這一窘?jīng)r，經(jīng)過近兩年產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，從去年5月份開始，廈新的“變臉”正式開始了。隨著去年年底坐擁\"會跳舞的手機\"美名的廈新A8及A8+大規(guī)模推向市場，廈新的日子明顯好過了起來。廈新通過手機找到了企業(yè)轉(zhuǎn)型的突破口。

從一個單純做VCD的企業(yè)，變成了擁有VCD、家庭影院、無繩電話、手機多元化產(chǎn)品的電子企業(yè)。 盈利季報顯示，2002年第一季度，廈新主營業(yè)務(wù)利潤同比增長了257%，其中手機業(yè)務(wù)占據(jù)利潤的60%左右。

從廈新電子來看，自從公司經(jīng)營性虧損后，公司沒有走市場比較流行的資產(chǎn)重組之路，而是通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整來減虧和扭虧，這種的做法不但使其從VCD的硝煙戰(zhàn)火中突出重圍，同時也使公司更具生命力。一個企業(yè)的發(fā)展是有周期性的，而其周期的長短又是由其產(chǎn)品的生命周期所決定的。因此，能不斷地有更新?lián)Q代的新產(chǎn)品推出，將是企業(yè)得以長久生存的要訣；如能不失時機對其資產(chǎn)予以重組、整合，使其得以新陳代謝，那企業(yè)就能永葆青春。

冷思考

有如學(xué)者指出，目前中國很多行業(yè)都缺少獨立的技術(shù)創(chuàng)新系統(tǒng)，抓住一個新產(chǎn)品大家一哄而上，千軍萬馬爭過獨木橋，你死我活拼殺一番，多數(shù)紛紛落馬，渾身血淋淋再去搶另一座獨木橋。中國只能干大克隆的產(chǎn)業(yè)，很少有企業(yè)靠自己的技術(shù)創(chuàng)新從小干大。在VCD行業(yè)，安徽萬燕就是一個先例，好不容易搞出一個VCD，群狼攻之，\"先驅(qū)\"反成\"先烈\"，如此慣例徹底破壞市場環(huán)境。

在產(chǎn)品的功能、性能幾乎雷同的情況下，可以競爭的市場武器似乎就只剩下了價格戰(zhàn)。而無休止的價格競爭最終只能導(dǎo)致市場的無序和混亂。從另一個角度看，VCD行業(yè)的自生自長、自主決策、自由競爭、自負盈虧，重復(fù)建設(shè)加 劇了市場競爭，能力不佳者迅速出局，客觀地說，沒有哪個行業(yè)像VCD這樣，創(chuàng)業(yè)初期付出相對較低代價，贏得快速發(fā)展。VCD行業(yè)僅用兩年功夫，就走完“群雄爭霸”到“幾家獨霸”的過程.令人遺憾的是中國VCD所有核心部件的產(chǎn)地都是舶來品，芯片是荷蘭菲利蒲和美國C-CUBE的，中國的VCD廠商們做的只是組裝產(chǎn)品，而真正旱澇保收的是處于上游供應(yīng)鏈那些掌握核心技術(shù)的外商們，這一點同當(dāng)今國內(nèi)很多產(chǎn)品的制造如出一轍，何時不再受制于人，如何使“中國制造”真正是一種國家標(biāo)簽，應(yīng)該值得企業(yè)家們深思。

據(jù)了解，由于不掌握核心技術(shù)且技術(shù)門檻日漸提高，作為VCD升級產(chǎn)品的DVD不再像前幾年的VCD、超級VCD那樣風(fēng)光無限，反倒是飛利浦等洋牌在市場上漸露崢嶸。不掌握核心技術(shù)，是VCD行業(yè)的致命傷。如何避免重蹈覆轍、加大研發(fā)力量，創(chuàng)造長期的經(jīng)濟效益，是所有國內(nèi)影碟機廠商面臨的共同課題。如果還是無限期地打價格戰(zhàn)，也許就如同許多沒有自主知識產(chǎn)權(quán)的行業(yè)一樣，最后整個行業(yè)都將成為悲劇。