朗新成功回購股權(quán)的過程不亞于鳳凰涅、浴火重生的過程。實際上，許多民營企業(yè)都會經(jīng)歷類似的過程，一些跌倒了，一些陷入了困境……朗新的成長過程或許能帶給你啟示。

創(chuàng)立于1996年的朗新在徐長軍及其好友的努力下，主要從事系統(tǒng)集成和軟件的開發(fā)業(yè)務(wù)。第一年便實現(xiàn)了800萬元的利潤，從而被業(yè)內(nèi)巨頭看中，最終以1200萬元的價格收購了朗新51%的股份。在當(dāng)時，雙方都得到了實惠，朗新也融到了企業(yè)成長壯大所需資金。然而，飛速發(fā)展的朗新在兩年以后發(fā)現(xiàn)：股權(quán)的轉(zhuǎn)讓在很大程度上制約了自己的前進腳步。痛苦中的朗新幾經(jīng)周折，在一家投資咨詢公司的幫助下，從談判到回購共花費8個月時間，終于成功地回購了股權(quán)......如今，通過INTEL公司再次融資后的朗新已邁入企業(yè)高速運營的良性階段，她已逐漸成為業(yè)界的一朵奇葩，鮮艷地盛開著。

首次融資，利弊共存

1996年4月，徐長軍和他的4個好友成立了北京朗新電子技術(shù)開發(fā)有限責(zé)任公司，朗新英文名longshine，意為“永久經(jīng)營”、“一輪太陽永遠(yuǎn)照耀”，開始了創(chuàng)業(yè)之旅。創(chuàng)立之初的朗新主要從事系統(tǒng)集成和軟件開發(fā)業(yè)務(wù)，正逢世界IT業(yè)興盛期，二十一世紀(jì)的互聯(lián)網(wǎng)革命給了中國大陸一個機會，使中國大陸與西方發(fā)達國家站在了同一起跑線上，新經(jīng)濟浪潮席卷了中國大地。從事系統(tǒng)集成與軟件開發(fā)的朗新抓住契機，業(yè)務(wù)發(fā)展得很好。在第一年便達到了800萬元的利潤高度，此時，朗新需要融資以便企業(yè)得到更好的發(fā)展。正好當(dāng)時的業(yè)內(nèi)巨頭實達看中了朗新的良好勢頭，最后以1200萬元的價格收購了朗新51%的股份。當(dāng)時的徐長軍對如何經(jīng)營一個成功企業(yè)并沒有任何經(jīng)驗，對企業(yè)如何發(fā)展也頗為迷茫，加上當(dāng)時政府對民營企業(yè)的態(tài)度并不明朗，選擇了實達這樣一個國內(nèi)著名成功企業(yè)進行合作，無疑這是一個很好的機遇。

合作融資進行之初，很大程度上給合作雙方帶來了很大的發(fā)展空間：合作進行了兩年，1997年朗新公司的利潤是1650萬元，1998年達到1800多萬元，朗新公司步入發(fā)展的快車道，而實達也在朗新的基礎(chǔ)上，拓展了自己的軟件和系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)，開始大舉進軍國內(nèi)軟件領(lǐng)域，并一躍成為國內(nèi)主流的軟件和系統(tǒng)集成商。

在另一方面，朗新也遭遇了不少困惑。1997年4月實達集團決定出資1200萬元（RMB），實際到位900多萬元，占股51％與朗新合資。合作的後期產(chǎn)生了分歧，因為實達除了向朗新輸送資金外，并沒有向朗新輸送企業(yè)管理以及相關(guān)技術(shù)，這對于當(dāng)時規(guī)模較小的朗新來說無疑是不夠的。另外，在股權(quán)方面，朗新并未參與到資本市場的運作中去。朗新逐漸認(rèn)識到，僅靠企業(yè)自身的主營業(yè)務(wù)，按部就班地進行原始積累和常規(guī)性成長，企業(yè)難以迅速發(fā)展，只有盡早進入資本市場，參與資本運作，通過資本市場才能大幅度提升企業(yè)發(fā)展速度。代表新的發(fā)展潮流的軟件企業(yè)，經(jīng)過資產(chǎn)優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整，必將獲得更加穩(wěn)健的發(fā)展。徐長軍分析了與實達產(chǎn)生分歧的原因有三點：\"第一，實達是一個上市公司，占51％的大股，當(dāng)時我們對資本市場了解不透徹，不知道這個結(jié)構(gòu)的弊病，法律上來說實達可以拿51％的股權(quán)去股市配股融資，融資回來的錢無法回到公司以支持公司的再發(fā)展。第二是為了股市的需要，要求短期回報，這種過度強調(diào)短期利益的經(jīng)營戰(zhàn)略是以犧牲公司長期發(fā)展為代價的。第三點是經(jīng)營方針上的分歧，像朗新這樣一個典型的互聯(lián)網(wǎng)時代技術(shù)型公司，應(yīng)該有一個先進的適應(yīng)發(fā)展的開放的股權(quán)體制，然後在這種體制上建立專業(yè)的高素質(zhì)的管理團隊。這一目標(biāo)在單一大股東體制下無法實現(xiàn)?！?/p>

實際上，此時的朗新只是實達這個上市公司下的一個小企業(yè)，朗新貢獻利潤，實達可以拿著利潤去股市上配股，可是配股的錢又回不到朗新的帳上來，因為缺少正常的渠道；實達從1999年開始分紅，朗新這么小，不僅在資本市場上不能輸血，還要抽血——這極大地限制了朗新的腳步。

在這種情況下，朗新決定回購股權(quán)。

股權(quán)回購，浴火重生

股權(quán)回購對于朗新來說不僅是操作上的困難，而且在很大程度上也讓朗新高層管理者揪心。徐長軍曾開玩笑地說，“我們是拿自己的錢把自己贖回來。實達當(dāng)時不愿意賣，因為公司發(fā)展很好。”無疑，這個過程是很痛苦的。

當(dāng)今中國IT界有許多類似朗新模式所合作的企業(yè)，因股權(quán)分歧，最后分崩離析，合作雙方都失敗了，這也是中國一些IT企業(yè)始終長不大的癥結(jié)所在。中國人，尤其是Internet時代的IT界，應(yīng)該學(xué)會按照國際慣例辦事。這一點，在接下來的步驟中，朗新做得很好。

在一次機會中，因為信中利投資咨詢公司的介入，朗新股權(quán)回購的腳步加快了，一切有了轉(zhuǎn)機。信中利公司總裁汪潮涌拜訪了徐長軍，兩人談得很投機。汪通過幾次認(rèn)真考察，認(rèn)為朗新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和管理團隊使朗新具備很好的成長潛質(zhì)。朗新貫徹執(zhí)行面向行業(yè)提供解決方案與服務(wù)和提供基于Linux的互聯(lián)網(wǎng)解決方案和服務(wù)并舉的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，同時已經(jīng)是電信、電力兩個主力行業(yè)的主流解決方案提供商和大中華區(qū)主流的Linux解決方案與服務(wù)提供商，這使得朗新既有盈利，又有充滿生機與潛力的Linux和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，這樣的IT技術(shù)型企業(yè)在國內(nèi)并不多見。尤其對于朗新的管理團隊，汪潮涌贊賞有加：“用硅谷成功創(chuàng)業(yè)者必備的素質(zhì)來衡量朗新的管理團隊，10條中他們至少有7條完全吻合。”

但與實達產(chǎn)生了分歧的朗新，當(dāng)時的日子并不好過：囿于資金的壓力，朗新急于得到融資，但朗新是由實達單一控股的股權(quán)結(jié)構(gòu)，即使上市，也難以融到資金。基于此，汪建議，改變實達單一大股東的股權(quán)格局是解決問題的關(guān)鍵之處。因為只有這樣，才能引進新的投資者，朗新才能正常地運作。最終他們確定：按照國際慣例從實達回購股權(quán)。而要想成功地從實達回購股權(quán)，就必須解決兩個方面的問題：一個是說服實達管理層，另一個是籌集足夠的資金。至此，朗新接受了汪潮涌的方案，正式聘請信中利投資咨詢公司作為朗新的投資顧問，并開始了從實達回購股權(quán)的操作。

回購股權(quán)需要實達管理高層放行，這需要朗新人耐心的大量談判。用徐長軍的話來說，實達當(dāng)時不愿意賣，因為公司發(fā)展得很好。這就如同一把雙刃劍，談判如果失敗，不僅傷了別人，也傷了自己。但是，在經(jīng)過大量的資料整理工作后，朗新終于走到了關(guān)鍵的一步。

股權(quán)回購是很艱難的，提起1999年大年三十還在福州與實達董事會進行商洽的歷程，朗新人記憶猶新。經(jīng)過雙方的反復(fù)談判，歷時6個月后，實達集團終于同意以市場價向朗新管理層出售其所持51%的朗新股份。艱難的談判終于達成，雙方簽定了股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議書。這一雙贏的結(jié)果堪稱IT業(yè)界的典范。

幾經(jīng)周折之后，朗新在2000年的4月8日終于完成了回購。盡管當(dāng)時實達是以0.8倍的市贏率收購的朗新，而朗新卻以20倍的市贏率回購，但徐長軍沒有后悔與實達的合作：“在與實達合作的日子里，我們學(xué)到了不少東西，這些東西對于朗新的發(fā)展非常重要?！?/p>

再融資，飛速發(fā)展

回購?fù)瓿珊?，再融資的腳步就緊鑼密鼓地邁開了。經(jīng)過深思熟慮，認(rèn)定新投資者必須和公司的整體業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)，且能幫助朗新成長后，朗新放棄了一些如REDHAT等巨頭。最后，朗新選擇了INTEL公司，因為它本身就有一個專門從事LINUX研發(fā)的部門，他們對朗新的未來在技術(shù)方面將提供強大的支持。在投資機構(gòu)的選擇中，高盛作為全球知名的投資銀行最終入選，朗新希望他們能夠在未來的上市之路上提供幫助。PSINET作為美國的一個新興互聯(lián)網(wǎng)公司，其入圍則有點偶然的因素。深圳創(chuàng)新科技投資有限公司作為一個具備國內(nèi)政府背景的投資公司，則有助于朗新國內(nèi)市場的拓展。

順理成章地，朗新順利地融得了2000萬美元的風(fēng)險投資?，F(xiàn)在，朗新在新的發(fā)展軌跡上有了前進的充足資本。徐長軍對再融資的這個結(jié)果顯得很滿意，“通過這輪融資，我們無論是在品牌上還是實力上，都取得了長足的進步?！?/p>

現(xiàn)在，朗新將精力集中在經(jīng)營上，除了做好面向行業(yè)的解決方案與服務(wù)提供商之外，朗新管理團隊很快就開始了Linux和互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的拓展。并且很快地，朗新加大了原有行業(yè)業(yè)務(wù)力度。從此，朗新步入了飛速發(fā)展的大好時期。

編者按

朗新成功回購股權(quán)的過程不亞于鳳凰涅、浴火重生的過程。實際上，許多民營企業(yè)都會經(jīng)歷類似過程，一些跌倒了，一些陷入了困境…….縱觀朗新股權(quán)回購的全過程，可以知道，投資風(fēng)險咨詢公司的介入幫助朗新分清了動向。從而，朗新在經(jīng)過艱辛的談判后，終于拿回了股權(quán)。其實，科技型中小企業(yè)由于成長迅速，其融資的對象以及過程就成為了關(guān)鍵。象這樣的企業(yè)需要什么樣的投資呢？在下一篇文章里，專家為您解答。