當(dāng)眾多國有企業(yè)處于虧損，在經(jīng)營狀況低迷的困境中艱難跋涉時(shí)，同樣脫胎于國企的中國鐵路物資總公司旗下的深圳物潤集團(tuán)在成立短短五年時(shí)間里，卻已累計(jì)完成銷售收入25億元，出口結(jié)匯1.95億美元，發(fā)展成為中國最大的鐵路物資和機(jī)電設(shè)備出口代理商之一。出人意料的是，5年前物潤集團(tuán)屬下的幾個(gè)子公司還是一個(gè)經(jīng)營重疊、同業(yè)競爭、管理不順暢的典型國有企業(yè)。經(jīng)過5年的不斷探索和變革，物潤不但創(chuàng)造了可觀的經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)也造就了一支絕對(duì)高效、務(wù)實(shí)、敬業(yè)的員工隊(duì)伍，在物潤，絲毫看不到國有企業(yè)人浮于事、機(jī)構(gòu)臃腫的影子。物潤以最少的成本實(shí)現(xiàn)了利潤的最大化，這是每個(gè)企業(yè)追求的目標(biāo)。是什么樣的制勝法寶使物潤在自我變革中日益發(fā)展壯大的呢？這一切都緣于企業(yè)內(nèi)部的一場“管理變革”。

內(nèi)部洗牌 整合資源

市場競爭適者生存的法則要求企業(yè)，只有對(duì)其擁有的資源進(jìn)行高效合理的配置，才能保持競爭的優(yōu)勢。1997年以前，中國鐵路物資總公司屬下的7家以外貿(mào)和投標(biāo)為主營業(yè)務(wù)的子公司存在著經(jīng)營重疊等不良現(xiàn)象，經(jīng)常在同一招標(biāo)項(xiàng)目中“撞車”。這一狀況在當(dāng)時(shí)已成為阻礙各企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。為徹底改變這種局面，1997年物潤集團(tuán)成立，以期通過統(tǒng)一的管理使企業(yè)走向良性發(fā)展軌道。物潤集團(tuán)率先在鐵路系統(tǒng)內(nèi)實(shí)行了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的改革，實(shí)施了公司、資產(chǎn)和經(jīng)營三重組的治理，整合資源后，重大業(yè)務(wù)都由集團(tuán)統(tǒng)一運(yùn)作。作為上述改革的成果，在物潤集團(tuán)剛剛成立一周年的時(shí)候，就發(fā)揮出集團(tuán)整體作戰(zhàn)的優(yōu)勢，一舉在某鐵路項(xiàng)目上大規(guī)模中標(biāo)，創(chuàng)造了鐵路外資貸款項(xiàng)目單項(xiàng)中標(biāo)金額最高記錄。此后，公司又根據(jù)市場情況適時(shí)提出了外貿(mào)和多元化發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，涉足鐵路高新技術(shù)制造產(chǎn)業(yè)，不但解決了集團(tuán)各公司同業(yè)競爭的問題，同時(shí)也擴(kuò)大了產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行洗牌，通過重組實(shí)現(xiàn)了資源的合理配置，變散兵游勇為集團(tuán)運(yùn)作，消除了同業(yè)競爭的弊端，合力競爭優(yōu)勢開始顯現(xiàn)。

目標(biāo)考核明確權(quán)責(zé)

科學(xué)的管理能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營起到推波助瀾的作用，已被越來越多的人所認(rèn)同，物潤集團(tuán)每年根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的實(shí)際情況確定考核指標(biāo)，與子公司簽定目標(biāo)責(zé)任書，作為經(jīng)營成果考核的依據(jù)并嚴(yán)格兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲條款，考核內(nèi)容不僅有經(jīng)營財(cái)務(wù)上的硬指標(biāo)，還適當(dāng)考慮人才的培養(yǎng)、資產(chǎn)質(zhì)量等關(guān)系到公司長遠(yuǎn)發(fā)展的各項(xiàng)因素，目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任制的實(shí)行不但使經(jīng)營部門和單位負(fù)責(zé)人的責(zé)任得以量化，而且也有效的激勵(lì)了員工的進(jìn)取心。短短的幾年時(shí)間里，在開拓國際市場方面，通過向香港、馬來西亞出口機(jī)車和車輛，向巴基斯坦出口鋼軌，向北美出口線上料等，創(chuàng)造了中國鐵路外貿(mào)領(lǐng)域的諸多第一。對(duì)北美和東南亞市場的貿(mào)易從無到有，目前貿(mào)易額已經(jīng)分別達(dá)到了200萬和2000多萬美元，對(duì)香港市場的年貿(mào)易額也已經(jīng)從50多萬港元躍升為3000多萬港元。

只有競爭沒有大鍋飯

人的管理永遠(yuǎn)是企業(yè)管理中最重要的環(huán)節(jié)，只有建立有效的競爭機(jī)制才能激發(fā)員工的活力和敬業(yè)精神，在這方面物潤集團(tuán)采取了市場化的用工機(jī)制。集團(tuán)成立之初，幾乎所有員工都來自系統(tǒng)內(nèi)部，長期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩和“大鍋飯”使大部分員工報(bào)有較強(qiáng)的“鐵飯碗”心理，而且在核定員工崗位和薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)也延續(xù)了舊的做法，如中級(jí)職稱可以聘為二級(jí)職員，而大學(xué)畢業(yè)要工作滿七年、中專畢業(yè)要工作滿十五年才能夠達(dá)到同等級(jí)別，后勤工作崗位的員工，因?yàn)橘Y歷，薪酬待遇幾乎超過了公司業(yè)務(wù)技術(shù)骨干，這種不合理現(xiàn)象進(jìn)一步強(qiáng)化了員工論資排輩和混的心理，使員工管理遇到許多問題。為徹底清除企業(yè)原有員工的不良的意識(shí)，集團(tuán)提出市場經(jīng)濟(jì)不存在“鐵飯碗”，取消了原有員工的一切行政級(jí)別，完全實(shí)行聘用制，強(qiáng)調(diào)薪酬和崗位設(shè)置以能力和貢獻(xiàn)大小為唯一標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行了崗位能上能下、員工能進(jìn)能出的管理辦法，極大的調(diào)動(dòng)了廣大員工的積極性，這種用工機(jī)制市場化的改革效果是明顯的。集團(tuán)管理部門有一名員工，由于工作出色，進(jìn)公司剛剛兩年的時(shí)間，就已經(jīng)在公司現(xiàn)有員工中拿到了最高級(jí)別的工資，如果按照以前的用工辦法，這是不可能實(shí)現(xiàn)的。

人是企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力，企業(yè)的員工歸屬感和成就感是穩(wěn)定一只隊(duì)伍的關(guān)鍵所在。物潤集團(tuán)提出，讓那些為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的員工能夠長期穩(wěn)定的分享企業(yè)發(fā)展的成果，切實(shí)提高員工生活水平和生活質(zhì)量，使企業(yè)成為培育優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者、商貿(mào)專才和百萬富翁的搖籃，是實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展的基礎(chǔ)。公司建立了集團(tuán)內(nèi)部的人才資源庫，在培訓(xùn)、晉升等方面優(yōu)先考慮入庫人員，以此達(dá)到優(yōu)秀人才脫穎而出和調(diào)動(dòng)積極性的效果，物潤在自我成長和發(fā)展過程中，認(rèn)識(shí)到人是企業(yè)發(fā)展的重要資源。

變身份管理為崗位管理

為了改變?cè)械挠深I(lǐng)導(dǎo)一人決定員工上、下、去、留的人事任免制度的不合理性，集團(tuán)引進(jìn)了現(xiàn)代企業(yè)管理中績效考核考評(píng)，全員下崗、競爭上崗的做法，從能力素質(zhì)、工作業(yè)績、和工作表現(xiàn)等方面對(duì)經(jīng)營管理人員、后勤保障人員和高級(jí)管理人員進(jìn)行每年兩次的績效考評(píng)。被評(píng)者述職后，由全體員工根據(jù)其崗位和表現(xiàn)進(jìn)行打分，最后按各自的比例計(jì)算出最終的考評(píng)得分。每年公司辦公會(huì)都研究討論需要設(shè)置的崗位和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，每位員工競爭上崗，根據(jù)績效考評(píng)的情況確定上崗人員。在一年一度的全員下崗、競爭上崗的競爭中，有的員工通過競爭上崗當(dāng)上了部門經(jīng)理或副經(jīng)理，其工資等級(jí)可能一舉躍升十級(jí)，有的經(jīng)理則因被“競爭下崗”而工資大跌。實(shí)行績效考評(píng)制度極大的調(diào)動(dòng)了員工的積極性和創(chuàng)造性。

合力文化

現(xiàn)代企業(yè)面臨的環(huán)境是越來越多的不確定，技術(shù)更新速度及客戶需求變化越來越快，企業(yè)只有更具有靈活性和適應(yīng)性，才能生存和發(fā)展。企業(yè)內(nèi)橫向合作的頻度與深度空前增加，正是這種客觀要求的組織反應(yīng)。在這種條件下，一個(gè)基于個(gè)人利益和局部利益而缺乏合作價(jià)值觀的企業(yè)，必定在文化上沒有吸引力、在經(jīng)濟(jì)上缺乏效率。物潤集團(tuán)劉國平總經(jīng)理多年來一直提倡合力文化，提倡共同價(jià)值高于個(gè)人價(jià)值、全局價(jià)值高于局部價(jià)值的價(jià)值觀。近年來集團(tuán)跨部門、跨地區(qū)合作已經(jīng)成為業(yè)務(wù)人員的日常工作方式。

靈活性主動(dòng)性贏得發(fā)展動(dòng)力

物潤集團(tuán)僅有短短的幾年發(fā)展歷史，但這種勇于破除原有舊的制度，在變革中謀求發(fā)展、解決現(xiàn)實(shí)問題的思路卻是值得稱道的——適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化，處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，創(chuàng)造新的組織制度，形成合理的監(jiān)督與激勵(lì)制度。雖然脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式，但沒有沿襲國有企業(yè)集權(quán)式的管理，而是合理的放權(quán)，在保證集團(tuán)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行的前提下，管理部門更側(cè)重對(duì)各子公司服務(wù)、指導(dǎo)、監(jiān)督。在經(jīng)營活動(dòng)、用工機(jī)制、分配機(jī)制等各方面都充分放權(quán)，極大的調(diào)動(dòng)了子公司的積極性。在這場管理的革命中員工管理、業(yè)務(wù)管理的市場化無疑是推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步的原動(dòng)力，亦是拉動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展的巨大引擎。