1999年的中國，有兩個漂亮的姿勢讓世人謹記在心：一是把澳門收歸懷抱，一是把上海所代表的中國送到世人面前，后者就是99世界財富論壇。有趣的是，這個世界色彩鮮明的國際會議，卻使用了中國最傳統(tǒng)的兵法語言：欲獨霸世界，先逐鹿中國。中國在20世紀末，終于成為改變和決定全球產(chǎn)業(yè)局面的最重要的一步棋。

臺商頂新國際集團，也就是著名的食品品牌康師傅的持有者，能走出臺灣小市場，進入大陸新天地，應當說是巧遇到了大陸市場巨大潛能的爆發(fā)機會。在這里，我們只說是“巧遇”，而不說康師傅們開始就對此發(fā)展作出正確的戰(zhàn)略預測，是因為魏氏家族走進大陸，開始是遭遇臺灣成熟而擁擠的市場擠迫，被動出走；在大陸市場的前十年也是走得磕磕碰碰，歷盡坎坷；更主要的原因是，大陸市場本身的發(fā)展，在十年前，也幾乎是不可預測的復雜。國際巨頭們不也是到了世紀末才醒悟么？

大陸經(jīng)濟與市場的復雜，有人偷懶，用一個“轉(zhuǎn)型期”一言蔽之。深入一下，這個轉(zhuǎn)型期的特征，是二元對立。一是經(jīng)濟形態(tài)的二元對立，從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟向工業(yè)經(jīng)濟轉(zhuǎn)化和過渡期間的問題；二是經(jīng)濟制度的對立，也就是計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟的對立；三是直接關(guān)乎到市場與消費的嚴重二元矛盾。城市與農(nóng)村，東部與西部，發(fā)達地區(qū)與不發(fā)達地區(qū)的巨大差異，使得中國市場在消費觀念，消費能力，通路形態(tài)，品牌接受上，確實難以統(tǒng)一。連國際巨頭們都為之煩惱。何況當時小小的康師傅乎？

然而大陸的發(fā)展，確乎又是讓世界難以置信的。1992年，大陸城鎮(zhèn)居民僅收入2000元，而到了2000年，則一躍為6200元 ，提高了三倍。按照國際通行說法，人均國民總產(chǎn)值在400-2000美元之間，是一個國家的消費結(jié)構(gòu)處在劇烈變動期間?，F(xiàn)在我們?nèi)司鶉癞a(chǎn)值基本為750美元，接近800美元，邁過了溫飽線。消費上則出現(xiàn)了非常明顯的變化。有人指出了這樣的事實：改革開放以來，中國的消費結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了三波變化。第一波是以消費中糧食支出下降而服裝等支出上升為代表；第二波則是以家電消費的快速增長為代表；而90年代中期以后，大眾消費出現(xiàn)了多元化多層次的變革，其中突出的，是和第三產(chǎn)業(yè)相關(guān)產(chǎn)品和服務聯(lián)系緊密的消費成為主流，第三波消費浪潮出現(xiàn)。

把這種消費變化，抽象地總結(jié)，可以認為：開始是注重食品品質(zhì)營養(yǎng)而非量；其次，發(fā)展為注重消費中的娛樂和休閑。再次，是發(fā)展到消費中的多元和個性化。有趣的是，康師傅產(chǎn)品線的發(fā)展，正是暗含了這個發(fā)展曲線。康師傅最早的主打產(chǎn)品方便面，讓人們在逐漸加快的生活節(jié)奏中嘗到了新鮮的美味；而后的米果、餅干、純凈水、蛋糕、蛋卷、茶飲料，連鎖店讓人們逐漸感覺到生活的多樣化滋味，個性化的選擇。

而康師傅諸多產(chǎn)品的成敗，如開始的清香油和蛋卷，以及后來的德克士快餐連鎖，其產(chǎn)品的發(fā)展曲線和整個社會的消費發(fā)展曲線，都存在著奇妙的暗合關(guān)系。開始的康師傅，必定帶著點誤打誤撞，而現(xiàn)在的康師傅，產(chǎn)品齊頭并進，并開始涉足流通業(yè)和商業(yè)。長袖善舞。在戰(zhàn)略上，終于能自如把握大陸這個市場的奧秘了。

在戰(zhàn)略管理中，評定一個企業(yè)能否成功，大致有幾個要素：

一、 是否存在，并能創(chuàng)造行業(yè)穩(wěn)定的、持續(xù)增長的需求。

二、 能否有效阻斷競爭者的進入和防止被替代。

三、 創(chuàng)造獨特的能力，使對手無法模仿。

四、 組織穩(wěn)定，管理高效。

五、 品牌推廣上有創(chuàng)意與遠見。

很顯然，大陸的經(jīng)濟發(fā)展，確乎為食品行業(yè)發(fā)展，提供了穩(wěn)定的增長動力。但是，作為企業(yè)，必須把握這種機會，并能主動地創(chuàng)造需求，或維護這種需求。康師傅從開始的不自覺，到后來有意識地連續(xù)推出從方便面，蛋卷，蛋糕，包裝水，連鎖快餐，到茶飲料，到資本滲透到流通業(yè)，等等，不僅是一種利用，而且更是一種創(chuàng)造需求的行為。統(tǒng)一最初在方便面上的折戟沉沙，從具體行為看，是產(chǎn)品口味不適應大陸消費者，從經(jīng)營觀念上看，是否就是戰(zhàn)略上缺少創(chuàng)造市場的自覺意識呢？

同時，作為競爭市場，能否有效阻斷對手的進入，或者增加對手的進入成本，也正是戰(zhàn)略決心穩(wěn)定與否，戰(zhàn)略觀念對頭與否的鮮明標志。在這篇采訪記中，我們看到康師傅是老板親自坐陣。魏家四兄弟除老三魏應充在臺管理味全外，其他三人長住大陸。魏應州更在天津開發(fā)區(qū)建了一座“格林園”，二百八十戶別墅的莊院，給臺籍干部安家落戶。老板每周工作七天，十分能吃苦。我們由此看到，康師傅在戰(zhàn)略意識上，確實自覺地認識到了大陸市場的巨大潛能，全身心地撲在大陸市場而非首鼠兩端。堅決信任大陸市場而不游移。而在營銷操作上，康師傅屢敗屢戰(zhàn)，但勤耕不輟，從當時的產(chǎn)品測試，到后來的通路精耕，到快速的產(chǎn)品更新，到靈活積極的資本擴張，都給予對手以有力打擊。

但有一點，我們?nèi)孕枰赋?，也許是受臺灣狹窄的市場操作模式的影響，康師傅這個企業(yè)的DNA，基本是經(jīng)濟性的。在社會文化層面上，尚未看到康師傅的參與。在美國科羅拉多大學整合營銷傳播學的觀點中，企業(yè)固然要在營銷層面上，要注重消費者，做個好的市場的“傾聽者”，但是，整合營銷傳播的最高境界，是做個好的“世界公民”。今天是個企業(yè)的社會，企業(yè)作為最普遍最常見的社會組織，一定要承擔社會職能，才能長遠地獲得公眾的認同。日本的佳能，就因為深刻地認識到這一點，才一方面提出全球化的指標“萬兆日圓的佳能”，一方面卻又深刻地提出“共生的佳能”作為企業(yè)的根本理念。

東方社會不夠多元化，社會分層簡單，因此，企業(yè)在社會中的影響力就更大。我們渴望著，有一天將看到，康師傅不僅是個賣貨的康師傅，還是個跟我們做更多交流的人格化形象。

閻峰簡介

上海交通大學教師。整合營銷傳播大師舒爾茨的中國弟子。諸多中國一線品牌，如康佳，東洋之花，養(yǎng)生堂、農(nóng)夫山泉，龜鱉丸，奧普，金龍魚，摩托羅拉汽車電話等項目策劃主持。