科龍，已經(jīng)站在現(xiàn)代企業(yè)生死兩極的巔峰之上?？讫埻顺鲋袊拖愀酃善辟Y本市場的歷史舞臺，這有可能發(fā)生嗎？科龍生生死死、虧損掙扎了兩年多，而在2002年能改變命運和歷史的安排嗎？

科龍，到2002年1月30日與格林柯爾（港市股票代碼8056）徹底換手執(zhí)政、新科龍高層公布的解決“虧損”方略為：“科龍”2002年度，降低運營成本核算10—20%，實現(xiàn)利潤3—10億元人民幣，“以死相拼、壓倒一切的必須贏利”（見2002年1月31日，格林柯爾科技控股有限公司董事局主席顧雛軍，以科龍電器股份有限公司董事長身份召開的新聞發(fā)布會），這能挽救科龍危局而新生嗎？

“科龍”自2001年12月14日停牌，到2002年3月14日復(fù)牌為止，科龍資本的死結(jié)，仍然是未解之謎。⑴原定格林柯爾收購科龍集團5.6億元、占20.64%的總股份，現(xiàn)減少到4.8億元；⑵科龍歷史遺留的災(zāi)難問題，科龍集團所欠上市科龍公司的債務(wù)，依然有12.6億元減少到9.12億元的龐大債務(wù)未還——這是科龍企業(yè)的死結(jié)；⑶格林柯爾收購科龍公司的1.98億元，還要等到完善法人股過戶的法律程序后才能到帳、卻依然是遙遙無期。

一、科龍根上的“歸核”問題

“科龍”2002年“必須贏利”，這有可能嗎？歷史賦予了可盈利的空間與基礎(chǔ)嗎？有一組事關(guān)重要的數(shù)字：

⑴2000年度，科龍?zhí)潛p6.78億元，而科龍的表現(xiàn)卻為每股收益-0.68元，凈資產(chǎn)收益率為-16.4%(參見科龍公司2001年5月發(fā)布的2000年年度公告)。

而科龍業(yè)績最好的年份是1999年，公司財務(wù)狀況是年度盈利6.34億元人民幣。

⑵2001年度科龍發(fā)布預(yù)虧警報。盡管2001年度報告還未出來，若按科龍2000年虧損近7億人民幣概算，2001年又增加經(jīng)營管理成本49%推算（參見2001年《財經(jīng)》雜志總第48期、第97頁《科龍易幟》一文），那么科龍2001年度虧損將達到創(chuàng)紀(jì)錄的15—20億之巨。

⑶盡管2001年科龍年報未出，但科龍新任董事長顧雛軍在新政上臺的新聞發(fā)布會上宣稱：“科龍2001年銷售額達84億元\"，且不論這84億元水份如何，而科龍2001年8月份的年度“中報”公布卻是：科龍上半年管理費用、營業(yè)費用分別比同期上升了21%和28%（參見2001年《財經(jīng)》雜志總第48期、第97頁《科龍易幟》一文），也就是說：科龍僅“經(jīng)營、管理”一項，就比上年度增加49%的成本，再加上其它“變政”、“變企業(yè)標(biāo)識”等諸多成本增加，2001年度的科龍，全年有極大可能比上年增加成本超過60%以上。

倘若2001年年度、科龍連續(xù)第二年年度虧損真是近20億人民幣的話，如何挽救\"科龍\"于生而不死？豈不真是科龍新政象去大海里撈針一樣？

二、解讀科龍新政的施政報告

花了巨資實施新政的新任董事長顧雛軍，若真知道了科龍2001年度虧損是16—20億的數(shù)字，那么他制定科龍2002年以10—20%利潤、贏利3億元目標(biāo)，還有可能實現(xiàn)、進而挽救科龍2003年不被退市的最大危機嗎？顧氏在新聞發(fā)布會上提出舉措方向：

①、2002年，科龍全年贏利3億元目標(biāo)；

②、降低10-20%的營運成本，則節(jié)約成本8.5億元；

③、顧氏說：“冰箱只有0.3-0.5%的純利，必須開源節(jié)流\"；

④、顧氏拿出看家本領(lǐng)：解決冰箱“雙循環(huán)”，將空調(diào)節(jié)能20%左右（參見2002年2月4日《中國經(jīng)營報》頭版《科龍......危改計劃》）；

⑤、2000、2001兩個年度，科龍總虧損將肯定突破15億大關(guān)。而新政對\"冰箱、空調(diào)\"的突破，能否實現(xiàn)科龍新年度盈利：提質(zhì)、提價、提利潤目標(biāo)的實現(xiàn)？

這有一個至關(guān)重要的問題：既是顧氏第1、2項計劃數(shù)字能夠在2002年完全都得到圓滿完成，但這甚至連2000年虧損都無法填平；那還有2001年度的新虧損，又從何處來尋求數(shù)字填平、來自救、救人于不退出股市？

三、科龍新政解危的新路向

盼望出現(xiàn)歷史奇跡，要天算與人算并舉，21世紀(jì)中國的2001年就是這多重豐收。而科龍新政掌門人顧雛軍，在其執(zhí)政1月31日的新聞發(fā)布會上，除了標(biāo)榜“贏利壓倒一切，必須玩命”（分別參見2002年2月4日《21世紀(jì)經(jīng)濟報道》7版同題報道， 2月1日《粵港信息日報》1版頭條報道）的決心和算出必須贏利3億的數(shù)字外，唯一獲得支撐的就是“兩個秘密產(chǎn)品”的重大舉措。一句話：科龍新政，急需新的利潤增長點！

而顧氏應(yīng)用于冰箱、空調(diào)的新舉措，無疑是屬于“前沿的新科技”。既是天上掉餡餅的真正好事，人人都可以吃；既是宇宙飛船的確可以載每一個人都能上九天，最起碼還要有個排隊的順序。更何況，應(yīng)用于家庭“空調(diào)、冰箱”的新科技，你還要向國際、國內(nèi)的有關(guān)科技、質(zhì)量部門報批相關(guān)技術(shù)、試驗的數(shù)字參數(shù)、核對安全指數(shù)等等。特別是涉及家用產(chǎn)品尖端革命的質(zhì)量、老化實驗數(shù)字，要求通過三年以上的實驗。走進市場、立刻盈利，有那么玄嗎？這就是新科龍的增長點嗎？

四、科龍真正的癌癥——股東之災(zāi)

中國歷史上最早上市公司之一——科龍企業(yè)，是中國所有上市公司中，從產(chǎn)業(yè)到資本，從品牌到知名度，從產(chǎn)品到價格比，從中國市場經(jīng)濟的適應(yīng)性，再到國際市場的綜合實力，還有資本與管理資源的絕對國際化，無論怎樣比，都堪稱中國上市公司中、屈指可數(shù)、為數(shù)不多、產(chǎn)品最好、資產(chǎn)最優(yōu)秀、發(fā)展前景最好的上市公司之一。在我國的“市場經(jīng)濟”和“資本市場”，我們有一個震驚世界的發(fā)現(xiàn)：美國及世界著名的百多年可口可樂及其它著名企業(yè)，竟沒有主人——“大股東”（學(xué)者注：超過總股本額20%及以上的股東，被稱作大股東）來操縱企業(yè)。據(jù)說世界最著名、第一投資人沃倫·巴菲特，是美國著名企業(yè)可口可樂、美國運通、吉列公司、華盛頓郵報、高富銀行（參見2001年8月《沃倫·巴菲特投資指南》一書，第一版第11頁，金城出版社出版）等最大的股東，但他從來不用大股東的\"權(quán)利\"去操縱上市公司。據(jù)說沃倫·巴菲特是美國上市公司可口可樂的第一大股東、大約占總股本16%的股份，而科龍集團卻長期擁有科龍公司30%以上的股份，并長期用\"村長\"的意志，以\"批權(quán)\"來操縱上市公司的一切。

到20世紀(jì)末，科龍發(fā)生了根上的變化，卻沒有改變科龍公司虧損的命運。以21世紀(jì)初科龍“第二、第三代”的“經(jīng)營管理”為例：2000年虧損6.78億元，2001年竟陡然增加“經(jīng)營、管理成本49%”創(chuàng)歷史空前之最；又以科龍最早的資本股東為例，科龍公司曾經(jīng)擁有中國所有上市公司中所沒有、一系列國際最經(jīng)典、最優(yōu)秀的“管理資源”：德國最大的德意志銀行，F(xiàn)ranklin Templeton Group，匯豐銀行有限公司，渣打銀行、美國花旗銀行、寶生銀行有限公司、華僑商業(yè)銀行有限公司、恒生銀行有限公司、美林遠(yuǎn)東有限公司、所羅門美邦、百慕大銀行有限公司等十?dāng)?shù)家國際最知名金融、證券管理機構(gòu)。但這些國際著名機構(gòu)成為科龍的股東之后，不僅與科龍的“地方批權(quán)”水火不能兼容，甚至連說話建議的資格也沒有，無奈之下只能以腳代手投票抗議！

有人斷言，科龍將必然被歷史、被風(fēng)花雪月、被時代所消蝕，這也是其命運注定的歸宿。但歷史的經(jīng)驗值得注意：科龍為什么就這樣來去匆匆？而只有兩百多年歷史的美國、卻有一百多年的可口可樂、通用汽車？科龍的最高層——董事會管理，沿襲的是村民委員會式的“家長制”“村長”模式管理領(lǐng)導(dǎo)。特別是20世紀(jì)末以來，更是強化、深化了“家長制”管理的方式（以王國端為起點、以徐鐵峰為頂點代表），根本無法實施現(xiàn)代企業(yè)的管理模式。比如花巨額完成的企業(yè)“標(biāo)識”變更，花大價錢引進“財務(wù)高人”，除了對策海內(nèi)外股市“陽光化”財務(wù)制度監(jiān)管之外，根本就沒有起到任何“成本核算”的作用，否則就不會出現(xiàn)連續(xù)大面積、倍增的成本虧損。個別一言堂、“家長制”的結(jié)果，使企業(yè)對“品牌”的作用弱化；還有在市場經(jīng)濟價格競爭中，科龍商品的“說不變，立刻就變”，已經(jīng)使科龍“品牌”的信譽每每威風(fēng)掃地，讓科龍產(chǎn)品的使用者不敢輕易出手，誰知道科龍品牌的價格什么時候說話算數(shù)、有信譽呢？

有這樣的國際資本生態(tài)環(huán)境，有這樣絕對優(yōu)越的實踐管理資源，還有“先走一步”領(lǐng)跑的先機。卻令科龍在21世紀(jì)到來之際，日落西山。國際資本登陸的科龍，當(dāng)時以持股9.2%為第二大股東富克蘭鄧普頓基金、以持股6.8%為第三大股東香港上海匯豐銀行在科龍董事會，都沒法獲得說一句話的權(quán)利。而看到“特區(qū)”、省、市政府要大面積的請“國際智囊”“顧問政要”還能干些什么？一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)級“批權(quán)”就是這樣的肆無忌憚，這能怪罪那些指手畫腳、善于行政的習(xí)慣“計劃經(jīng)濟”慣性的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？

五、如此“革命”決策，失誤如落花流水

1999年底到2001年底，科龍不斷換將，不斷革命，不斷以“村長”的意志進行沒有任何結(jié)果、沒有任何規(guī)則的所謂“改革”，使公司盈利大幅下滑。但也有一個數(shù)字創(chuàng)科龍歷史之最。那就是，2001年出口大面積增加創(chuàng)匯5310.59萬美元（4億多人民幣），創(chuàng)歷史同比增長160%之巔峰（見2002年1月號《企業(yè)家信息》95頁《科龍：國際市場競風(fēng)流》一文，作者龍益民）。但這是以《上市公告》同比增加經(jīng)營、管理成本超過49%以上的巨額代價而換來的。

現(xiàn)在我們再來看看這兩年科龍最高層的一些“革命”性戰(zhàn)略決策：

（一）、智能產(chǎn)品開發(fā)畫餅充饑。這是徐鐵峰上任后不久的杰作，科龍公司與中科院及美國亞利桑那大學(xué)合作開發(fā)的智能家居產(chǎn)品、與美國AUTODESK公司合作，準(zhǔn)備向市場推出，此舉現(xiàn)在看來再明白不過是畫餅充饑。

（二）、精減機構(gòu)、反而增加浪費。徐氏認(rèn)為，為降低成本，該公司進行結(jié)構(gòu)調(diào)整，必須分開經(jīng)營和生產(chǎn)系統(tǒng)，加大零售網(wǎng)絡(luò)的投入，把冰箱和空調(diào)兩套營銷系統(tǒng)合而為一，減少機構(gòu)的重疊，預(yù)料在未來的三年內(nèi)可節(jié)省三億元。為提高廠房使用率，將冰箱一廠并入二廠，利用現(xiàn)有廠房增加OEM及ODM的生產(chǎn)以及評估生產(chǎn)配件自制及外購的成本后，徐氏預(yù)言在一、兩年內(nèi)資產(chǎn)的回報率可達百分之八。然2001年則增加成本49%。

（三）、遏制失誤、造就了失誤。有大量報道稱：王國端“臨朝”第一天宣布：在董事會旁邊設(shè)立三個委員會：戰(zhàn)略委員會、投資委員會和審計委員會，其作用就是監(jiān)督王國端自己的決策，其中戰(zhàn)略委員會的成員以董事會和外聘人員為主，另外兩個委員會則全都由外聘人員組成。但這兩年，誰又敢講科龍不是失誤再失誤，以至于丟掉自家的本命？

（四）、危險的好喜大功和急功近利。王國端在1999年底向世人宣布，今后科龍集團在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上將努力確保冰箱領(lǐng)域國內(nèi)第一的位置；空調(diào)要在2—3年內(nèi)由現(xiàn)在的第5位上升到第3位甚至是第1位；同時要成為國內(nèi)冷柜出口第一的企業(yè)。這樣的目標(biāo)規(guī)劃在科龍的各種文件中不難找到，奇怪的是科龍離這些目標(biāo)不是越來越近，而是越來越遠(yuǎn)。

（五）、進入新經(jīng)濟慘敗，電子商務(wù)成竹籃打水。值得分析的是，科龍悄然進行戰(zhàn)略調(diào)整的同時開始向智能化家電和電子商務(wù)兩個領(lǐng)域延伸。2000年3月，公司宣布將投資近1億元人民幣組建中美科龍智能控制聯(lián)合研發(fā)中心。公司科技開發(fā)的目標(biāo)已經(jīng)明確，即近期為信息家電和網(wǎng)絡(luò)家電，中期為商用制冷產(chǎn)品，遠(yuǎn)期將是智能型家電和集成控制系統(tǒng)產(chǎn)品。北京科龍研究院、籌建B-B電子平臺、B-C網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等等，科龍的意圖是要建立一個涵蓋國內(nèi)外經(jīng)銷商和供應(yīng)商開放的家電行業(yè)電子商務(wù)平臺。這些都成了一個、又一個、無數(shù)個美麗的曇花之夢。

六、現(xiàn)代企業(yè)管理的無奈與悲哀

2000年初，美國花旗銀行擁有科龍空調(diào)40%的股份（參見2000年04月20日《經(jīng)濟參考報》《科龍：新人不走老路》一文）。到2002年初，著名國際資本對上市科龍公司的信心相繼退卻，由當(dāng)初海外資本占總額比率超過30%，退卻到只剩下10%左右。最要命的是，不僅著名國際資本從科龍大量退出，而科龍產(chǎn)品的經(jīng)營、管理成本更是劇烈增加、創(chuàng)歷史記錄之最新高點的49%，這顯然與2001年國際、國內(nèi)幾乎所有企業(yè)、經(jīng)濟環(huán)境的成本普遍下降所悖離。這種“經(jīng)營、管理”成本的逆中國、國際環(huán)境的大勢而上，顯示出科龍高層管理戰(zhàn)略的紊亂、操作的嚴(yán)重?zé)o序。

通過2000、2001年度科龍經(jīng)營、管理失敗的表象，我們發(fā)現(xiàn)了科龍戰(zhàn)略、企業(yè)文化一連串的重大問題。請看科龍幾代領(lǐng)導(dǎo)人的表演：被稱為“第三代”的徐鐵峰——標(biāo)榜“誠信、合作、學(xué)習(xí)”；然而，在科龍空調(diào)的價格戰(zhàn)中，其新聞發(fā)布會向國人“說不變”（參見2000年06月27日《中國經(jīng)營報》《科龍是條變色龍？》一文），因為商戰(zhàn)需要第二天立刻就變，讓中國消費者傷透了心、無法適從?？讫垺罢\信”的理念向深處滲透，進而體現(xiàn)在股票市場更令人切腹之痛：沒有業(yè)績，分紅成畫餅充饑，誰還敢擁有科龍的股票？在香港股市，只有自己回購，資本市場的前路越來越窄小。被稱為科龍“第二代”的王國端——”2000年6月28日，剛剛宣布新總裁任命第二天，王國端和徐鐵峰雙雙出現(xiàn)在集團投資的安徽蕪湖盈嘉公司開業(yè)慶典上。王國端笑著對新總裁徐鐵峰說：“你管了我16年，現(xiàn)在也要享受一下我管你的滋味”。歷史已經(jīng)證明：不管是心態(tài)、還是“村民”的幽默，這顯然是開了一個真正的歷史玩笑。

值得一提的是：科龍企業(yè)在最著名的國際資本、國際先進管理滲透之下、不能兼容而且一敗再敗，作為中國營銷理論與實踐“先行者”的屈云波又能怎么樣呢？屈云波紙上談兵的“營銷思想庫”與科龍管理的最終實踐，一樣是各行其道、各自為陣，無法挽救科龍失敗的命運。

七、中國上市公司根上要解決的問題

中國股市，如果不解決“大股東”以“家長制”、“村長”情結(jié)來肆意管制、揮撒上市公司，不能以規(guī)則，不能融合先進管理，不能以成本核算的概念來約制企業(yè)行為，不能讓資本說話，不能以資本兼容企業(yè)管理，而是長期“一長制”的我行我素，中國上市公司就很難長大，很難成為百年不倒的著名公司?？讫?，作為中國最早上市、先走一步，不缺資本、不缺現(xiàn)代營銷管理，卻毀于現(xiàn)代企業(yè)管理紊亂、決策漏洞引起大量的現(xiàn)金利潤流失，值得現(xiàn)代中國企業(yè)加以深刻檢討和剖析，以前車之鑒，溯歷史之源，醒后人之心。

現(xiàn)代最經(jīng)典企業(yè)管理認(rèn)為：成功的80%取決于決策者，僅有20%是依靠下屬。從美國國家管理、哈佛大學(xué)闡述的最優(yōu)秀企業(yè)管理指標(biāo)來衡量，科龍的所謂決策都犯了致命紊亂。

(1)預(yù)見性：即準(zhǔn)確判斷企業(yè)發(fā)展趨勢，完成時限目標(biāo)計劃。而科龍滿足于眼前利益，根本無法有稍微長一些的市場行為，養(yǎng)成了急功近利習(xí)俗。與現(xiàn)代企業(yè)首要的可“預(yù)見性”管理，差距太遠(yuǎn)；

(2)組織能力：建立企業(yè)的規(guī)范制度，物質(zhì)與社會保障體制并舉。管理紊亂導(dǎo)致科龍無法建立起有效的企業(yè)文化根基和制度環(huán)境，體現(xiàn)在社會物質(zhì)的“營銷”環(huán)節(jié)上，是不計成本的“拼錢”，而出口最高數(shù)額、產(chǎn)量最高的，都是以不惜成本為代價的；

(3)果斷決策：應(yīng)體現(xiàn)在企業(yè)營銷環(huán)節(jié)的付諸實施上?？讫堊罡邔尤耸伦兓?、產(chǎn)品價格變化之快，體現(xiàn)在最關(guān)鍵的營銷環(huán)節(jié)上，是無法控制運行，進而成本高企、形成了一貫的居高臨下的“剛愎自用”；

(4)協(xié)調(diào)凝聚：自王國端到徐鐵鋒短暫統(tǒng)帥的三年時間內(nèi)，幾乎都忽視了科龍根髓上的企業(yè)文化建設(shè)?？讫埞疽詾樽约河绣X，一味以金錢開道，使員工、營銷階層嚴(yán)重缺乏文化上的凝聚力，與現(xiàn)代企業(yè)管理方式“貌合神離”；

(5)精心檢討：這是現(xiàn)代企業(yè)最最關(guān)鍵、修補改正自己的一個重要環(huán)節(jié)?，F(xiàn)代最優(yōu)秀、最頂級的跨國企業(yè)，經(jīng)常審視、修正戰(zhàn)略、集中火力、開辟疆場、調(diào)準(zhǔn)方向數(shù)據(jù)，是其立于不敗之地的唯一法寶。而科龍在決策檢討方面，由于首要決策者是\"村長\"和\"家長\"，甚至從來就沒有這樣的檢討環(huán)節(jié)。

科龍的失敗，實際上是企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)管理制度在理念、操作上都無法兼容的源頭失敗。這種從企業(yè)源頭順流而下的資本與管理潰退，則表明中國一個時代的企業(yè)擺脫了原有“引力”，有了新生，有了歷史的、更大更多的跨越機遇。若“顧氏科龍”依然無法擺脫這種內(nèi)在源頭的危機，那么還會有張王李趙氏，以資本換手來執(zhí)政——這就是股票資本市場的“永動力”、永遠(yuǎn)根上的“生命力”！