從3萬元起步，5年內(nèi)成長(zhǎng)為全球最大的華人咨詢公司，年收入1個(gè)億，2002年張后啟創(chuàng)建的漢普公司目標(biāo)是年收入2億元，已成為名符其實(shí)的高成長(zhǎng)企業(yè)。其創(chuàng)立的“現(xiàn)代管理咨詢”，正在使中國(guó)許多迷惘中的企業(yè)走入脫胎換骨的振興之路。

張后啟，1991年畢業(yè)于清華大學(xué)，獲系統(tǒng)工程專業(yè)博士；1994年在財(cái)政科學(xué)研究所獲財(cái)政學(xué)專業(yè)博士，同時(shí)兼任中華財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)咨詢公司管理咨詢部經(jīng)理；1997年8月，創(chuàng)辦漢普管理咨詢有限公司。

漢普公司不久前搬進(jìn)了北京朝陽區(qū)的鵬潤(rùn)大廈，在這個(gè)中國(guó)最具商務(wù)氣氛的地區(qū)之一辦公，漢普比以前更多了一些成熟和精致。走出電梯就是漢普寬大的接待臺(tái)，穿過一段鵝卵石鋪砌的回廊，是漢普開放的辦公區(qū)，全部辦公家俱都是簡(jiǎn)單、前衛(wèi)風(fēng)格，淺灰色的格調(diào)，非常安靜。漢普員工步履匆匆，人并不多，顧問們都是移動(dòng)辦公，多在各地。

張后啟正在召開一個(gè)高層會(huì)議。《當(dāng)代經(jīng)理人》記者坐在漢普的會(huì)客室等待會(huì)議的結(jié)束。除了我們還有另外一家媒體的記者。早就聽說張后啟很忙，與他會(huì)面需要提前預(yù)約，還要排隊(duì)等候，今天是真正親眼所見。這也是很多高速成長(zhǎng)企業(yè)老總的苦惱，每天不僅有許多約定的事情需要辦理，還會(huì)有很多突發(fā)的事件等著去處理。漢普公司從1997年創(chuàng)業(yè)到2002年，從3萬元到2億元，從20平米辦公室到分布在全國(guó)的12個(gè)分支機(jī)構(gòu)，從只有2個(gè)人的小公司到擁有近500名員工的華人第一大咨詢公司，這些簡(jiǎn)單數(shù)字背后，是漢普迅速膨脹的過程。業(yè)務(wù)量猛增，人員的激增，機(jī)構(gòu)的擴(kuò)張，常常導(dǎo)致企業(yè)管理出現(xiàn)瓶頸，即使?jié)h普是一家專業(yè)管理咨詢公司，它也同樣面臨管理的問題。我們很希望張后啟能夠解開兩個(gè)疑惑：一是漢普為什么能夠如此快速地成長(zhǎng)；二是漢普如何解決發(fā)展中的管理問題？

張后啟，這位眉目間頗似周恩來的安徽人，并不急于回答我們的問題，他還是愛談他最愛談的“iconsulting”理論，也就是“現(xiàn)代管理咨詢”理論。他如同一個(gè)傳教士，在不同的場(chǎng)合，對(duì)不同的對(duì)象以不同的方式反反復(fù)復(fù)講解著這一套理論。如何將IT與管理結(jié)合起來，這個(gè)理論未必是張后啟的首創(chuàng)，但在中國(guó)，他一定是最早貫徹的人。打破那些一再被驗(yàn)證的常規(guī)，創(chuàng)造新的模式，新的理念，這需要勇氣，也需要執(zhí)著。

對(duì)漢普的未來，張后啟從無信心之虞，快速創(chuàng)新，快速做大，跑在對(duì)手的前面，這是他的信心之源。

慣例一：IT是技術(shù)

張后啟：管理的問題必須由IT來解決，IT更是一種管理

做咨詢的張后啟原本工科出身，進(jìn)入咨詢業(yè)完全是偶然的機(jī)緣。

1992年，風(fēng)華正茂的張后啟剛剛來到財(cái)政部中華財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)咨詢公司咨詢項(xiàng)目部任咨詢經(jīng)理，就碰到世界銀行技術(shù)援助項(xiàng)目——“中國(guó)港口成本管理信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與開發(fā)”招標(biāo)。經(jīng)過一番爭(zhēng)奪，張后啟所在的管理咨詢部和比利時(shí)APEC咨詢公司一舉拿下項(xiàng)目。

項(xiàng)目實(shí)施過程中，發(fā)現(xiàn)原來想象的成本管理系統(tǒng)，并不僅僅只是成本管理問題，作業(yè)過程中成本管理與成本支出和財(cái)務(wù)關(guān)聯(lián)是聯(lián)系起來的，這樣財(cái)務(wù)軟件就涉及到一個(gè)業(yè)務(wù)流程的問題。軟件雖然設(shè)計(jì)出來了，然而在幾個(gè)港口實(shí)施運(yùn)轉(zhuǎn)起來比較困難。什么原因呢？成本管理軟件只是解決了一個(gè)財(cái)務(wù)問題，而港口的運(yùn)作是一個(gè)業(yè)務(wù)流程，如果只解決了一個(gè)環(huán)節(jié)的問題，而其它環(huán)節(jié)沒有解決，這套軟件也無法很好運(yùn)行。

后來，亞洲銀行為完善推行世行這套系統(tǒng)，招標(biāo)“港口信息系統(tǒng)的移植和培訓(xùn)項(xiàng)目”，張后啟和澳大利亞普華國(guó)際會(huì)計(jì)公司又一次中標(biāo)。項(xiàng)目推廣過程中，張后啟又遇到了這個(gè)棘手問題。

帶著疑惑和思考，張后啟回到了財(cái)政部計(jì)算機(jī)中心主持開發(fā)預(yù)算管理系統(tǒng)，事情進(jìn)行得并不順利。深入企業(yè)管理咨詢?cè)缴?，他越發(fā)現(xiàn)企業(yè)的管理問題無法用管理的手段解決。

“中國(guó)企業(yè)的管理比國(guó)外落后10-20年，主要差距就在于管理手段落后和管理流程混亂?！睆埡髥⑾?。

“企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了改變，企業(yè)的管理手段也必須相應(yīng)的變化。管理就是解決企業(yè)的資源配置問題。現(xiàn)在企業(yè)的資源豐富了許多：信息是企業(yè)的資源，客戶是企業(yè)的資源，合作伙伴、供應(yīng)商等等這些都是企業(yè)的資源，這些資源必須加強(qiáng)彼此之間的協(xié)作，企業(yè)才能發(fā)展。怎樣管理企業(yè)也就是怎樣管理這些資源。

這么龐大的資源體系如何有效地進(jìn)行管理呢？張后啟苦苦思索著，如果還是用傳統(tǒng)的手工方式，顯然無法完成這樣巨大的工作，以往那種層層匯報(bào)、討論、執(zhí)行，先到領(lǐng)導(dǎo)層，再轉(zhuǎn)回來的工作作風(fēng)，效率無法提高，管理只能成為發(fā)展的瓶頸；如果把決策權(quán)下放到一線，管理者又如何進(jìn)行監(jiān)控呢？系統(tǒng)工程學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的雙重學(xué)習(xí)背景提供給張后啟解決問題的方法。他認(rèn)為，要解決管理的問題必須引入IT手段。IT的引入使信息共享得以實(shí)現(xiàn)。管理被拉成一條直線，過去，那些無用重復(fù)的枝節(jié)被砍掉，提高管理效率，降低管理成本變?yōu)榭赡?。想到此，張后啟非常興奮，他急于要把自己的思考付諸于企業(yè)的實(shí)施。然而在國(guó)家機(jī)關(guān)顯然無法實(shí)現(xiàn)這個(gè)構(gòu)想。

1997年，正值仕途得意的張后啟告別了國(guó)家機(jī)關(guān)。周圍很多人都不理解，三十出頭，雙料博士，既年輕又有學(xué)識(shí)，再熬個(gè)幾年，不愁沒有一官半職。然而他毅然決然地放棄了。

這一年，在北京航天橋一間20來平米的小辦公室里，張后啟和一位同伴創(chuàng)辦了漢普公司。

張后啟的創(chuàng)業(yè)并不是一時(shí)沖動(dòng)。在他看來，中國(guó)的企業(yè)大多存在管理的病癥，他們急需管理咨詢公司進(jìn)行診斷，并提供切實(shí)可行的醫(yī)治辦法。而要解決管理的問題，就必須使用IT技術(shù)。從國(guó)內(nèi)IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展來看，此時(shí)將IT技術(shù)引入管理咨詢正當(dāng)其時(shí)。80年代國(guó)內(nèi)硬件剛剛起步，9０年代軟件業(yè)起步，90年代末中國(guó)管理咨詢有了足夠的起步可能。從市場(chǎng)來看，做管理咨詢的公司不少，軟件公司也很多，但能夠?qū)⒐芾碜稍兣cIT技術(shù)結(jié)合起來的，市場(chǎng)還是一片空白。

說干就干。開始漢普走的是“曲線救國(guó)”的道路。最初的業(yè)務(wù)分為兩塊，一塊是為企業(yè)上市做財(cái)務(wù)審計(jì)，相當(dāng)于現(xiàn)在的會(huì)計(jì)師事務(wù)所的業(yè)務(wù)；一塊則是培育管理咨詢市場(chǎng)。財(cái)務(wù)審計(jì)業(yè)務(wù)很快使公司獲得了贏利。而管理咨詢也有了自己的客戶，雖然不多，卻有了一個(gè)開始。

漢普公司的第一個(gè)客戶是黑龍江的龍滌集團(tuán)，項(xiàng)目結(jié)束以后，所有參加人員都熱淚盈眶。而張后啟真正實(shí)施自己理念的是用友海爾項(xiàng)目。1999年５月，海爾集團(tuán)選定用友企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)iERP作為整體管理解決方案。面對(duì)如此大型集團(tuán)企業(yè)的應(yīng)用，用友決定依據(jù)國(guó)際慣例，在實(shí)施中引入管理咨詢，而張后啟的漢普公司承擔(dān)了項(xiàng)目咨詢和實(shí)施業(yè)務(wù)，成功地在海爾集團(tuán)全部下屬分公司推廣。

市場(chǎng)中畢竟如海爾這樣認(rèn)識(shí)的企業(yè)很少。張后啟充當(dāng)了市場(chǎng)教育者的角色。當(dāng)教育者必須要了解這個(gè)市場(chǎng)，有哪些軟件，軟件的性能如何？他回憶，那時(shí)候，買幾張軟盤都舍不得，更不要說軟件了。但就是這樣艱難的情況下，在98年、99年張后啟向各類雜志轟炸了幾十篇文章。第一篇《大型企業(yè)管理軟件運(yùn)用與管理咨詢》，投給了《軟件世界》，編輯看了以后，評(píng)語是“風(fēng)馬牛不相及”，咨詢就是咨詢，軟件就是軟件，這二者怎么能聯(lián)系在一起呢？但仔細(xì)思考以后又覺得很有道理，結(jié)果文章被全文刊發(fā)，此文一出引起業(yè)界一片嘩然。當(dāng)時(shí)企業(yè)的信息化正處于一種尷尬境地。很多企業(yè)引進(jìn)IT技術(shù)的結(jié)果是硬件設(shè)備成了時(shí)髦的裝飾，頂多充當(dāng)簡(jiǎn)單的辦公設(shè)備；而工程師辛苦開發(fā)的軟件系統(tǒng)常常成為影響企業(yè)工作效率的罪魁禍?zhǔn)?。張后啟指出，造成這種狀況的原因不是IT的錯(cuò)，而是企業(yè)把IT當(dāng)作了一種技術(shù)，沒有當(dāng)成一種管理手段。要真正解決企業(yè)的管理問題就必須將以前“金字塔”式變?yōu)椤氨馄绞健钡墓芾斫Y(jié)構(gòu)，同時(shí)運(yùn)用IT手段，按照業(yè)務(wù)流程制定信息流程，信息共享，真正提高管理的效率。

接著在《IT黑洞》一文中，張后啟提醒人們IT投資有風(fēng)險(xiǎn)，并從更深層次對(duì)整個(gè)咨詢業(yè)做了更深的分析：中國(guó)管理咨詢行業(yè)如何定位，應(yīng)該如何去做？管理咨詢業(yè)的結(jié)構(gòu)應(yīng)該怎樣？張后啟在很多場(chǎng)合都談過。咨詢業(yè)有三個(gè)層面，即信息咨詢、管理咨詢和戰(zhàn)略咨詢。而IT則是傳統(tǒng)與現(xiàn)代咨詢的一個(gè)分水嶺。最初中國(guó)咨詢公司都是從信息咨詢開始做的，最初中國(guó)管理咨詢公司都是從信息調(diào)查開始入手，外企進(jìn)入中國(guó)都是找國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)調(diào)查公司做咨詢，管理基本是一個(gè)空白。90年代末很多公司都向管理咨詢方向發(fā)展，如北大縱橫、新華信都開始往戰(zhàn)略咨詢上轉(zhuǎn)。張后啟說，IT技術(shù)是傳統(tǒng)管理咨詢與現(xiàn)代管理咨詢的一個(gè)分水嶺，現(xiàn)代管理咨詢一定是未來的趨勢(shì)。

現(xiàn)在，市場(chǎng)不僅接受了張后啟的理論，而且有很多咨詢企業(yè)開始跨入這個(gè)領(lǐng)域。張后啟驕傲地說：“去年管理咨詢峰會(huì)，有很多咨詢公司提出來，我們是‘漢普模式’，這證明漢普的探索得到了實(shí)踐的認(rèn)可?！?/p>

慣例二：國(guó)內(nèi)咨詢企業(yè)很難與國(guó)際企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)

張后啟：在中國(guó)，國(guó)內(nèi)咨詢公司更有優(yōu)勢(shì)

2001年香港ASPRIC電視臺(tái)邀請(qǐng)張后啟做一次45分鐘的訪談，這次訪談節(jié)目的對(duì)象大多是各國(guó)知名的政界要人，張后啟不解為什么選中了漢普。電視臺(tái)解釋是：外界都認(rèn)為中國(guó)不可能產(chǎn)生管理咨詢公司，因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不規(guī)范，管理落后，沒有咨詢公司產(chǎn)生的土壤，而就是在這樣的環(huán)境中產(chǎn)生了漢普這樣全球最大的華人咨詢公司。

就是在這樣一塊被認(rèn)為無法產(chǎn)生咨詢公司的土壤上，漢普與普華永道、安達(dá)信、德勤、安永、畢馬威等國(guó)際五大咨詢公司同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)。

對(duì)漢普發(fā)展的疑惑不是今天有之。張后啟的理論更多是一種兼容并收。人們不禁要問，這種將管理與IT結(jié)合起來的“現(xiàn)代管理咨詢”理論難道那些國(guó)際跨國(guó)公司想不到嗎？以他們的資本和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，難道他們不會(huì)比漢普做得更出色嗎？

“國(guó)內(nèi)咨詢公司與國(guó)際五大咨詢公司是站在同一起跑線上，在方法理念上國(guó)內(nèi)公司一點(diǎn)不差?！睆埡髥⒎浅？隙ǖ卣f。

有目共睹的事實(shí)是國(guó)際五大咨詢公司在中國(guó)都是其分公司，這在很大程度上制約了他們的創(chuàng)造和發(fā)展，它們不敢、也不可能隨著中國(guó)企業(yè)的發(fā)展而創(chuàng)新理論。由于文化的差異，國(guó)際咨詢公司和中國(guó)企業(yè)之間不能充分的溝通和交流，項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和實(shí)施會(huì)產(chǎn)生問題，甚至咨詢公司的方案可能會(huì)給企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。在咨詢項(xiàng)目的實(shí)施方式上，國(guó)外公司往往是按照他們的習(xí)慣來操作，經(jīng)常會(huì)不理解中國(guó)企業(yè)的做法，很少考慮項(xiàng)目進(jìn)展的實(shí)際情況和緊迫程度，整個(gè)項(xiàng)目甚至不了了之。

張后啟尖銳地指出：“為什么西方的理論一到中國(guó)就死了呢？就是因?yàn)檫@些國(guó)外的公司來到中國(guó)，他們并沒有認(rèn)真研究中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況。以為在國(guó)外行之有效的一套理論到中國(guó)來同樣有用，實(shí)際上，中國(guó)的市場(chǎng)和企業(yè)與國(guó)外相比有很大不同?！?/p>

張后啟自認(rèn)漢普在方法論上與國(guó)際五大一流咨詢公司同步，同時(shí)對(duì)中國(guó)企業(yè)又有深入了解。在一次次企業(yè)ERP 實(shí)施招標(biāo)會(huì)上，漢普往往要跟來自國(guó)際上的著名咨詢公司正面競(jìng)爭(zhēng)。漢普不知名時(shí)，經(jīng)常承接一些軟件公司和實(shí)施用戶的企業(yè)管理軟件實(shí)施咨詢合同，如今，漢普公司常常作為本土咨詢公司的中堅(jiān)力量在大型企業(yè)項(xiàng)目上，與國(guó)際咨詢公司一爭(zhēng)高下。

張后啟強(qiáng)調(diào)漢普的項(xiàng)目實(shí)施絕對(duì)是中國(guó)特色。在實(shí)施過程中和企業(yè)進(jìn)行深入交流，按照企業(yè)特點(diǎn)設(shè)計(jì)相關(guān)方案，同時(shí)參考用戶意見和要求，在盡量短的時(shí)間內(nèi)把項(xiàng)目完成，讓企業(yè)盡快感受到管理咨詢帶來的效率和效益?？s短項(xiàng)目時(shí)間周期是因?yàn)樗麄兛紤]到許多企業(yè)請(qǐng)咨詢公司時(shí)都是半信半疑，如果項(xiàng)目時(shí)間過長(zhǎng)，客戶會(huì)懷疑實(shí)施方案的可靠性。

同時(shí)漢普公司根據(jù)用戶的應(yīng)用需求特點(diǎn)、資金狀況、人員素質(zhì)，為客戶提供全套的先進(jìn)的、有效的解決方案，一般包括軟件、硬件、網(wǎng)絡(luò)等部分在內(nèi)的全面解決方案，針對(duì)客戶的行業(yè)特點(diǎn)為用戶選擇或者推薦需要使用的軟件，并不是局限于一種軟件產(chǎn)品。項(xiàng)目流程往往是：客戶詢問－咨詢顧問與客戶進(jìn)行訪談，了解實(shí)際工作中存在的問題－整理出粗略的改革方案－具體的商務(wù)探討－６到１０個(gè)月的具體實(shí)施階段。

在漢普的客戶名單中有長(zhǎng)長(zhǎng)的一串名字：方正、海爾、海信、恒安、東風(fēng)、許繼電氣、松下電工（日本）、合肥佳通（新加坡），這些耳熟能詳?shù)拿旨扔袊?guó)有企業(yè)也有合資企業(yè)，更有外資企業(yè)，漢普的國(guó)際化色彩正在加重。

張后啟對(duì)自己的理論體系非常有信心，“很多企業(yè)看到漢普的咨詢方案眼前一亮，認(rèn)為真正抓住了企業(yè)的問題。現(xiàn)在很多人都愛談?wù)撝袊?guó)入世以后，企業(yè)如何培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，我覺得中國(guó)企業(yè)認(rèn)真研究企業(yè)特點(diǎn)，大膽創(chuàng)新，企業(yè)就會(huì)有發(fā)展?！?/p>

慣例三：創(chuàng)業(yè)者要牢牢掌握企業(yè)控制權(quán)

張后啟：十年后漢普不可能還是我當(dāng)家

咨詢行業(yè)是一種知識(shí)密集型行業(yè)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力就在于員工的知識(shí)能力。在業(yè)界有許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都很羨慕漢普的顧問隊(duì)伍，據(jù)傳聞，漢普有的顧問年薪一百萬，還是有很多咨詢公司包括國(guó)際咨詢公司到漢普挖人。

在漢普創(chuàng)立之初，張后啟談到，企業(yè)知名度不高，沒有形成規(guī)模的時(shí)候，由于工資待遇不高，很難招進(jìn)人才。只是幾個(gè)志同道合，不在乎工資高低的精英在一起創(chuàng)業(yè)。

1998年，在一次招聘會(huì)上，急于求賢的張后啟精心設(shè)計(jì)了招聘模板，精致的模板讓所有人都認(rèn)為這是一家國(guó)際大公司，張后啟一下收到了五、六百份簡(jiǎn)歷，他如獲至寶，翻過來、看過去，精選了其中的50份，心里琢磨著怎么能讓這些急需的人才到公司來。很多人到公司一看，原來是這么一個(gè)小公司，最后這些人一個(gè)也沒有來?；叵脒^去，看看今朝，的確讓人無限感慨?，F(xiàn)在每天有數(shù)不清的e-mail發(fā)到漢普，希望加盟漢普公司，有的甚至是整個(gè)咨詢公司團(tuán)隊(duì)要求加盟。

在初創(chuàng)的這個(gè)階段里，漢普又是如何吸引人才并且留住人才的呢？

張后啟認(rèn)為收入是激勵(lì)的一個(gè)方面，最好的解決方法則是給員工發(fā)展的前景和希望，一個(gè)是為員工設(shè)計(jì)一個(gè)很好的發(fā)展未來，一個(gè)是注重員工個(gè)人的知識(shí)積累。漢普會(huì)為不同的人設(shè)計(jì)不同的發(fā)展前景。比如說，把員工派到參股公司去當(dāng)管理者，或是送到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里。這是一個(gè)社會(huì)范疇的輸送人才，漢普有一個(gè)非常開放的觀念。我們也從社會(huì)上接納人才，與企業(yè)互換人才，顧問都有一個(gè)從顧問到操作，又從操作到顧問的過程。這樣做的咨詢公司并不多，通過以往做過的實(shí)驗(yàn)，效果還不錯(cuò)。漢普尊重個(gè)人選擇，希望每一個(gè)人都有很好的發(fā)展。

“目前很多優(yōu)秀的員工不愿意在外企做長(zhǎng)，因?yàn)樵谕馄罂倳?huì)有一個(gè)天花板效應(yīng)。而在漢普每個(gè)人都有一個(gè)充分的發(fā)展空間，每個(gè)人都可能做到總裁的位置?！睆埡髥⒄f，在他的名片上沒有總裁一職。“在漢普只有職位不同的顧問，沒有管理權(quán)威的行政級(jí)別，漢普尊重的是知識(shí)，而不是管理的權(quán)威?！痹跐h普，所有人都參加輪崗制，包括張后啟。比如適合做項(xiàng)目的可以去做項(xiàng)目，如果感覺做項(xiàng)目累了，也可以要求去管理學(xué)院當(dāng)教授，漢普日益形成的良性循環(huán)機(jī)制，為每一個(gè)人的發(fā)展提供了豐富的想象空間。

張后啟的觀點(diǎn)是一個(gè)人在一個(gè)崗位上不能做長(zhǎng)了，一個(gè)人８年不換崗，思維就沒了，創(chuàng)造的熱情就會(huì)降低。他坦言，自己的興趣其實(shí)是在管理理論研究，也許幾年后他會(huì)去管理學(xué)院當(dāng)教授，不能想象十年以后漢普還會(huì)是他充當(dāng)總裁的角色。

張后啟非常強(qiáng)調(diào)建立學(xué)習(xí)型的企業(yè)。漢普是一個(gè)創(chuàng)造學(xué)習(xí)知識(shí)環(huán)境、讓所有人高速充電的企業(yè)，以提高員工自身能力，提高對(duì)企業(yè)價(jià)值的認(rèn)同感。進(jìn)入漢普三個(gè)月以后，很多漢普員工就會(huì)發(fā)現(xiàn)自身有很大改變。這是經(jīng)濟(jì)收入之外更大的收獲。

學(xué)習(xí)環(huán)境中培養(yǎng)出來的咨詢顧問能夠經(jīng)得起市場(chǎng)的挑戰(zhàn)。咨詢顧問往往是咨詢公司的財(cái)富。漢普咨詢的顧問大多來自于企業(yè)，他們都曾經(jīng)在企業(yè)不同崗位工作過。這種選擇趨向來自于張后啟的一種理念：只有深入企業(yè)的人才能真正了解企業(yè)。這些顧問有的是在IT行業(yè)做過，有的是在工業(yè)企業(yè)干了幾年，只要他們有潛質(zhì)，經(jīng)過一定的培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變角色以后，就是非常優(yōu)秀的咨詢顧問。

漢普對(duì)顧問的考察也很獨(dú)到，有幾條硬指標(biāo)：技能、知識(shí)水平等等，并且將顧問的知識(shí)水準(zhǔn)量化。如銷售線上，負(fù)責(zé)客戶開發(fā)的，在內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上，從接觸客戶到咨詢服務(wù)，知識(shí)聯(lián)系等等。要看對(duì)管理領(lǐng)域的理解、軟件功能的了解、客戶評(píng)價(jià)結(jié)果（包括溝通、責(zé)任心、解決問題的能力等），項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)等。

漢普的項(xiàng)目統(tǒng)一管理，由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。目前漢普在全國(guó)各地有30、40個(gè)項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作。漢普的管理方式是全國(guó)各地大移動(dòng)辦公，公司內(nèi)部信息系統(tǒng)辦公，管理沒有地區(qū)概念，只是根據(jù)工作性質(zhì)不同分成不同的管理線，一條條線做下來，管理也由此從甲地延伸到乙地。每個(gè)項(xiàng)目顧問的表現(xiàn)都有一個(gè)系統(tǒng)的評(píng)價(jià)表，不同的級(jí)別必須具備不同的技能水準(zhǔn)。比如在漢普做客戶發(fā)展的，就負(fù)責(zé)識(shí)別客戶需要，宣傳漢普理念、做方案、講解方案、做培訓(xùn)都可以介入。漢普會(huì)根據(jù)不同人的特點(diǎn)安排不同的位置。

談到員工的長(zhǎng)期激勵(lì)問題，張后啟說：“這也是漢普為什么要上市的原因。從長(zhǎng)遠(yuǎn)的激勵(lì)來看，必須讓有知識(shí)的人參與分配，這樣才符合時(shí)代發(fā)展，漢普才能長(zhǎng)久、持續(xù)發(fā)展?！?/p>

在漢普發(fā)展過程中，不乏員工另立山頭，將漢普的模式照搬過去。張后啟說：“永遠(yuǎn)都有一個(gè)主流和非主流的關(guān)系，任何時(shí)代，模仿不一定能成功。”用友在財(cái)務(wù)軟件領(lǐng)域的成功帶動(dòng)了一批財(cái)務(wù)軟件公司的誕生，什么金蜘蛛、偉圖等等，大多是從用友出去的員工成立的，可到最后，用友還是用友。張后啟的坦然是建立在對(duì)漢普實(shí)力自信的基礎(chǔ)上。

漢普目前快速成長(zhǎng)的速度支持了他的這種信心。成立五年多來，漢普幾乎以每年300％的速度增長(zhǎng)。

培訓(xùn)教材往往是咨詢公司的核心機(jī)密，對(duì)外界都是秘而不宣的，而張后啟卻無所謂，他對(duì)內(nèi)部人員講，沒關(guān)系可以讓外界看，有的對(duì)手拿到漢普半年前的培訓(xùn)資料，會(huì)發(fā)現(xiàn)漢普已經(jīng)有了新的教材。在漢普，最長(zhǎng)８?jìng)€(gè)月要換一次新教材，不斷創(chuàng)新，并且講求創(chuàng)新的速度和質(zhì)量，這是漢普成功的保證。為了保證創(chuàng)新的速度，漢普成立了專業(yè)的研發(fā)部門對(duì)企業(yè)的最新需求作出反應(yīng)。

員工離職創(chuàng)業(yè)，與自己進(jìn)行同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是許多企業(yè)頭疼的事情，張后啟卻抱著一種非常開放的態(tài)度。他說：\"人才的流動(dòng)是正常的，我們歡迎競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壯大，也歡迎漢普的員工出去創(chuàng)業(yè)，我們還會(huì)提供支持。行業(yè)的蛋糕要做大，光靠漢普不行，行業(yè)的規(guī)模需要更多人的介入。\"

“內(nèi)部人才需要?jiǎng)討B(tài)的流動(dòng)。一個(gè)企業(yè)有了自信心，什么都不怕。我們不怕和別人競(jìng)爭(zhēng)，這個(gè)行業(yè)只有競(jìng)爭(zhēng)起來才能發(fā)展起來?！睂?duì)競(jìng)爭(zhēng)，張后啟坦然相對(duì)，他相信漢普會(huì)比對(duì)手跑得更快，而有了對(duì)手的追趕只會(huì)令漢普發(fā)展更快。

慣例四：放棄控股權(quán)是創(chuàng)業(yè)者的大忌

張后啟：只要有利企業(yè)發(fā)展，誰控股都一樣

為了領(lǐng)先一步，張后啟在資本運(yùn)作上也是一反常規(guī)。誰都知道創(chuàng)業(yè)者的控股權(quán)不能輕易交出，前車之鑒歷歷在目，交出了控股權(quán)就是交出話語權(quán)，王志東、張樹新哪一個(gè)不是輸在控股權(quán)上？張后啟卻說：“沒關(guān)系，只要企業(yè)能迅速發(fā)展，誰控股都一樣?！?/p>

漢普第一筆融資來自用友，2000年底，張后啟從香港上市公司亞洲物流融資5000萬元?？偛窟w至香港。其后，張后啟從聯(lián)想融資。張后啟的股份在融資過程中一點(diǎn)點(diǎn)被稀釋，現(xiàn)在他在漢普所占股份不足15％。

張后啟說他選擇融資企業(yè)有三個(gè)原則：一是漢普品牌不能變；二是漢普必須堅(jiān)持自身發(fā)展空間；三是合作伙伴資源有利漢普上臺(tái)階。

選擇聯(lián)想是對(duì)張后啟這種理念的最好詮釋。漢普的健康發(fā)展吸引了許多要求參股的企業(yè)，包括國(guó)際跨國(guó)巨頭。多年來，張后啟都在推廣自己的全程供應(yīng)鏈管理模式，他發(fā)現(xiàn)聯(lián)想一直在實(shí)施這種供應(yīng)鏈全程管理，而聯(lián)想是不自覺的，他們是在企業(yè)逐步信息化過程中發(fā)現(xiàn)必須進(jìn)行全程供應(yīng)價(jià)值鏈的管理，否則企業(yè)的管理瓶頸很難突破。可以說聯(lián)想的實(shí)踐證明了張的理論，只是聯(lián)想沒有在理論上總結(jié)而已。加之聯(lián)想原來也有一部分咨詢業(yè)務(wù)，彼此顧問也有互補(bǔ)性，自然一拍即合，實(shí)現(xiàn)了真正意義的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。

目前來看，漢普與聯(lián)想的合作比較成功。聯(lián)想不僅注資漢普，還派了一部分員工到漢普，同時(shí)也帶來聯(lián)想的企業(yè)文化。

張后啟說：“中國(guó)人很難打破資源的組合方式，創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為100％股份捏在手中就是不老樹，這種狹窄的思想不利于企業(yè)的發(fā)展。我認(rèn)為根本不用擔(dān)心股份稀釋以后，自己僅僅是一個(gè)股東身份，諸如會(huì)不會(huì)被換掉等等顧慮。不用別人換，過幾年我會(huì)把自己換掉的。在漢普實(shí)行的循環(huán)系統(tǒng)中必須這么去做，新的人又會(huì)有新的想法，這么做只會(huì)促進(jìn)漢普更快更好地發(fā)展?！?/p>

“任何工作誰最適合，就由誰去做。企業(yè)最終都是社會(huì)化的，不屬于某一個(gè)人，股權(quán)也必須社會(huì)化。從大概念上而言，漢普也是為聯(lián)想打工，聯(lián)想考慮的是如何讓漢普健康發(fā)展，因?yàn)樗心敲炊嗤顿Y在漢普，最主要的是這些投資能夠得到多少回報(bào)。另一方面聯(lián)想今天控股，明天漢普上市了，聯(lián)想很難說還是不是漢普最大的股東，聯(lián)想不可能為了這個(gè)控股權(quán)不讓漢普上市。將來如果有一家對(duì)漢普全球化有幫助的企業(yè)出現(xiàn)，漢普還會(huì)繼續(xù)引入投資。”

張后啟說：“創(chuàng)業(yè)者必須要有寬廣的胸懷。關(guān)鍵是企業(yè)要快速做大做強(qiáng)，形成規(guī)模，這樣才能領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！?/p>

無論是用友還是亞洲物流進(jìn)來，漢普都是增值擴(kuò)股，創(chuàng)業(yè)者以有形、無形的投入折算股份。關(guān)于創(chuàng)業(yè)者的投入如何去衡量的問題，張后啟認(rèn)為關(guān)鍵是如何解決存量資本和增量資本的關(guān)系，原始股份投入作為存量資本如何回報(bào)，企業(yè)發(fā)展中創(chuàng)業(yè)者知識(shí)投入所創(chuàng)造的增量資本如何回報(bào)創(chuàng)業(yè)者，不應(yīng)該有心理障礙，好像創(chuàng)業(yè)資本一定要翻無數(shù)倍然后傳給兒子，兒子又傳給孫子。創(chuàng)業(yè)者的投入有一個(gè)合理的回報(bào)就應(yīng)該滿足了。張后啟認(rèn)為自己當(dāng)初投資幾萬元，現(xiàn)在變成了幾千萬，已經(jīng)很心滿意足了。

慣例四：只參與，不介入

張后啟：企業(yè)與咨詢公司能夠優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的話，可以共同發(fā)展

“只參與，不介入”是當(dāng)前國(guó)際著名管理咨詢公司的慣例。畢竟咨詢是一回事，但真正到企業(yè)中去管理企業(yè)又是一回事。

2001年5月，張后啟擔(dān)任大連實(shí)德副總裁的消息引起輿論嘩然，一時(shí)間各種猜測(cè)和傳聞令整個(gè)事件人盡皆知。有人認(rèn)為這是中國(guó)IT咨詢管理深度介入企業(yè)的開端。也有持懷疑態(tài)度，認(rèn)為如果項(xiàng)目做砸了，受損害的不僅僅是項(xiàng)目和人員，更主要的是張后啟和漢普的聲譽(yù)都會(huì)受到影響。

有人猜測(cè)，張后啟出任實(shí)德副總是實(shí)德實(shí)施ERP項(xiàng)目咨詢服務(wù)的附加條款。通過“捆綁”方式確保2000萬元的投資能有成效。而張后啟卻澄清，實(shí)際上在此之前，漢普就有類似做法：派漢普的一些咨詢顧問到企業(yè)中去任高層角色，這種方式可以增加與企業(yè)的互動(dòng)和長(zhǎng)期發(fā)展。

據(jù)《當(dāng)代經(jīng)理人》向業(yè)內(nèi)人士了解，像漢普最擅長(zhǎng)的ERP項(xiàng)目與管理咨詢結(jié)合起來，在企業(yè)實(shí)施必須對(duì)企業(yè)原有組織機(jī)構(gòu)、權(quán)力分配來一次大的變革，因此ERP能否實(shí)施很大程度上取決于權(quán)力再分配能否順利進(jìn)行。漢普如此介入企業(yè)實(shí)為無奈之舉。一個(gè)公司上ERP項(xiàng)目，每個(gè)部門都要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候參與進(jìn)來，進(jìn)行實(shí)施。涉及到如此之多的部門，而且還要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的調(diào)整，很多部門的職責(zé)、工作以及部門之間的數(shù)據(jù)交換內(nèi)容、方式等都要改變。有些部門的工作范圍要做相應(yīng)調(diào)整，增加數(shù)據(jù)透明度，由于管理效率提高使某些人離開原來的職務(wù)。因此在實(shí)施過程中必然要觸動(dòng)一些人和部門的原有利益。漢普只有徹底深入下去，才能保證項(xiàng)目方案貫徹到底，才能保證方案的實(shí)施質(zhì)量。這可能也是漢普在了解了中國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀后做出選擇，這也是中國(guó)咨詢公司面對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)時(shí)更深一層的責(zé)任感。

據(jù)悉，張后啟在實(shí)德是財(cái)務(wù)審批權(quán)、人事任免權(quán)、管理改造權(quán)、企劃管理與戰(zhàn)略謀劃?rùn)?quán)四大重權(quán)于一身。有的媒體認(rèn)為張后啟從咨詢顧問到職業(yè)經(jīng)理人角色的順利轉(zhuǎn)變直接關(guān)系了此次合作的成敗。

將近一年過去了，人們對(duì)此事關(guān)注的熱情沒有減弱，而張后啟諱莫如深的態(tài)度也沒有改變。在攝影棚拍照時(shí)，張后啟常常會(huì)提起實(shí)德總裁徐明，都是尋常生活趣事，足見二人已不是單純的合作關(guān)系，更多一些朋友的熟悉。漢普與實(shí)德合作，結(jié)果如何未可料知，但以此可見，張后啟與徐明的合作還是非常愉快。采訪結(jié)束，張后啟急急離去，因?yàn)樾烀髡诘人?。可以想見，文化情感的類聚、做企業(yè)艱辛的相互理解，使張后啟這樣的本土咨詢顧問對(duì)企業(yè)有了更深一層的責(zé)任感，這也許就是張后啟為什么深入咨詢企業(yè)的原因，但這是否就是國(guó)內(nèi)咨詢業(yè)優(yōu)勢(shì)所在呢？很多的迷惑還需要結(jié)果的驗(yàn)證。

采訪手記 高速成長(zhǎng)之累

對(duì)張后啟的采訪約起來真不容易，不是他不配合，原因很簡(jiǎn)單，實(shí)在太忙。后來總算商量妥當(dāng)，早上采訪，下午去攝影棚拍照。

到漢普其實(shí)應(yīng)該算是中午，原約的時(shí)間推遲到上午11：30，張后啟早上有一個(gè)高層會(huì)議。沒想到會(huì)議開到了12：00，處理了一些事務(wù)，又很快接待了另一家媒體的記者，張后啟總算能夠坐下來接受《當(dāng)代經(jīng)理人》的采訪，這時(shí)候已經(jīng)是中午12：30。大家一邊吃飯一邊采訪，最辛苦的是他了，整個(gè)午飯幾乎沒有吃什么，他還反過來安慰說，中午一向吃得很少。

原定于12：00去攝影棚拍照，被推遲到了下午2：00，拍照過程中，張后啟的手機(jī)不斷響起。拍到一半時(shí)，他干脆叫來了自己的客戶，拍照、工作兩不誤。6：00多，所有照片全部拍完，張后啟匆匆離去，本來下午他還安排了一個(gè)會(huì)談，只得推遲到第二天。

我們?cè)?jīng)聽說過聯(lián)想“１分鐘罰站”的故事，無論是誰只要開會(huì)遲到了，就必須罰站，如此不近情理的規(guī)定倒真培養(yǎng)了聯(lián)想人守時(shí)的習(xí)慣。在這里，我們無意于批評(píng)誰。常常會(huì)聽到企業(yè)老總說“身不由己”這個(gè)詞，特別是高速成長(zhǎng)企業(yè)，方興未艾。然而因?yàn)橐粋€(gè)環(huán)節(jié)的不守時(shí)而導(dǎo)致全天日程的混亂，這個(gè)是否值得呢？張后啟強(qiáng)調(diào)企業(yè)的流程管理，流程管理對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)都有要求。看來流程管理的推進(jìn)不僅是簡(jiǎn)單的制度改革，手段改革，更重要的是習(xí)慣的改革，文化的改革。

企業(yè)管理軟件應(yīng)用失敗的教訓(xùn)

建立大型企業(yè)管理信息系統(tǒng)的關(guān)鍵性工作是購(gòu)買和應(yīng)用大型企業(yè)管理軟件，具體包括軟件選型前的調(diào)研、軟件系統(tǒng)實(shí)施以及對(duì)系統(tǒng)運(yùn)行的后續(xù)管理這三項(xiàng)工作。決定大型企業(yè)管理系統(tǒng)建設(shè)成敗主要有三個(gè)因素：

1、企業(yè)決策層是否明白自己真正需要什么樣的大型管理軟件

大型企業(yè)管理軟件實(shí)際上就是企業(yè)管理信息系統(tǒng)，其實(shí)處落在管理上。而許多企業(yè)在選購(gòu)大型企業(yè)管理軟件時(shí)，就是讓軟件開發(fā)商在半天、一天之內(nèi)將軟件演示一遍，然后決定買或者不買。一套大型企業(yè)管理軟件往往大到有上千個(gè)屏幕，在一天或半天之內(nèi)看一看演示都讓人頭大，怎么能決定這套軟件適合還是不適合自己企業(yè)呢？還有一點(diǎn)，對(duì)于企業(yè)本身的需求，企業(yè)有沒有做過細(xì)致的分析？沒有充分的調(diào)研，怎能確定什么樣軟件適合自己？當(dāng)然，企業(yè)在實(shí)施大型企業(yè)管理軟件之前，多少都做過一些需求分析，但往往是一些懂計(jì)算機(jī)的人和懂業(yè)務(wù)的人各自在自己的專業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行分析和猜測(cè)，真正知道企業(yè)管理存在的問題又懂得現(xiàn)代管理軟件的人并不多。概括來說，需求不明晰，調(diào)研不充分，是大型企業(yè)管理軟件應(yīng)用失敗的一個(gè)重要原因。

2、企業(yè)決策層是否真正明白和接受大型企業(yè)管理軟件提供的管理思想

一個(gè)大型企業(yè)管理軟件通常都帶有自己的管理思想和管理模式，企業(yè)在準(zhǔn)備購(gòu)買和應(yīng)用大型企業(yè)管理軟件之前，就應(yīng)清楚地意識(shí)到即將應(yīng)用的大型企業(yè)管理軟件將會(huì)對(duì)自己原有的管理思想與管理模式產(chǎn)生沖擊。

在實(shí)施大型企業(yè)管理軟件過程中一項(xiàng)很重要的活動(dòng)就是要對(duì)原有的全部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重整（西方稱之為Reengineering），包括對(duì)業(yè)務(wù)流程的定義、評(píng)價(jià)與調(diào)整，以建立新的規(guī)范化業(yè)務(wù)處理流程。一般來說，這項(xiàng)工作既復(fù)雜，又耗費(fèi)資金和人力，通常需要專業(yè)化管理咨詢公司的管理專家提供幫助。

一個(gè)新的管理軟件系統(tǒng)的實(shí)施是改變和優(yōu)化業(yè)務(wù)處理過程的催化劑。整個(gè)軟件實(shí)施過程要求將業(yè)務(wù)流程的調(diào)整和重新設(shè)計(jì)與軟件功能應(yīng)用緊密在一起，同步進(jìn)行。其中對(duì)企業(yè)管理將要產(chǎn)生的沖擊可能包括：對(duì)競(jìng)爭(zhēng)策略的改變、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整及各部門職責(zé)的重新界定、對(duì)每個(gè)人工作職責(zé)及怎樣完成自己工作的改變等。這些變化會(huì)更有利于企業(yè)商業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也是對(duì)每個(gè)員工包括所有管理人員和業(yè)務(wù)人員的挑戰(zhàn)，企業(yè)決策層能否理解和接受這種改變對(duì)于軟件實(shí)施的成功至關(guān)重要。

3、企業(yè)決策層是否真正明白對(duì)職工培訓(xùn)的內(nèi)容及其意義

這就是大型企業(yè)管理軟件應(yīng)用過程中人的因素。在生產(chǎn)過程中，復(fù)雜的數(shù)據(jù)處理要靠計(jì)算機(jī)，生產(chǎn)的流水線可以靠計(jì)算機(jī)控制，但企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃、在制品定額和原材料采購(gòu)等環(huán)節(jié)的控制決策卻需要人來完成，人可以根據(jù)數(shù)據(jù)作判斷。大型企業(yè)管理軟件應(yīng)用失敗的很多原因是沒有將人和計(jì)算機(jī)有機(jī)結(jié)合起來。大型企業(yè)管理軟件應(yīng)用的是其管理思想，而不僅僅是軟件的安裝和初始化。許多企業(yè)在應(yīng)用大型企業(yè)管理軟件時(shí)，只是將以前手工的數(shù)據(jù)處理變?yōu)橛?jì)算機(jī)處理，業(yè)務(wù)處理人員并沒有真正按照軟件要求的規(guī)范流程去工作。而且大多業(yè)務(wù)人員用起計(jì)算機(jī)后，對(duì)待工作的認(rèn)識(shí)還是以前沿襲的那一套，整個(gè)工作流程沒有按照現(xiàn)代管理思想去改造，大型企業(yè)管理軟件應(yīng)用也就失去了意義。實(shí)施大型企業(yè)管理軟件的同時(shí)也是對(duì)人的一次大改造和人員素質(zhì)的培訓(xùn)與提高，如果在系統(tǒng)應(yīng)用過程中不將人與計(jì)算機(jī)整合為一個(gè)整體，只望軟件系統(tǒng)發(fā)揮效率就很難了。許多軟件開發(fā)商在實(shí)施大型管理同時(shí)，對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容是教他們?nèi)绾尾僮髂切┟糠倍嗟钠聊还δ芗捌洳僮?，培?xùn)結(jié)果只是教會(huì)用戶操作技能，而不能掌握軟件中所包含的先進(jìn)管理思想，不能真正體會(huì)認(rèn)真處理的數(shù)據(jù)會(huì)產(chǎn)生什么樣的管理價(jià)值。業(yè)務(wù)人員在軟件流程中的作用沒有充分體現(xiàn)出來，操作者的責(zé)任心和對(duì)待數(shù)據(jù)的態(tài)度不認(rèn)真，將會(huì)使管理軟件的信息流質(zhì)量大打折扣。不是因?yàn)橛辛擞?jì)算機(jī)，就可以使人的工作量減輕，或進(jìn)行裁員，從而獲得更高利潤(rùn)。使用計(jì)算機(jī)的目的是使人的作用發(fā)揮更大，生產(chǎn)效率得到真正提高。

大型企業(yè)管理軟件應(yīng)用的失敗大多是在上述三個(gè)方面出了問題，主要原因也就是在大型企業(yè)管理軟件和企業(yè)之間缺乏一個(gè)環(huán)節(jié)，這就是對(duì)大型企業(yè)管理軟件應(yīng)用的咨詢工作。企業(yè)在實(shí)施企業(yè)管理軟件前進(jìn)行專家咨詢，實(shí)施過程交給咨詢專家組織，系統(tǒng)交付運(yùn)行后進(jìn)行專家不定期審核是至關(guān)重要的。在國(guó)外，任何一家企業(yè)在實(shí)施大型企業(yè)管理軟件之前，他們首先要找的不是軟件開發(fā)商，而是專業(yè)的管理咨詢公司，聘請(qǐng)深具行業(yè)知識(shí)和企業(yè)管理軟件知識(shí)的專家組來對(duì)企業(yè)進(jìn)行充分調(diào)研和需求分析，甚至對(duì)管理流程重新設(shè)計(jì)，將企業(yè)的核心問題歸納出來，分析企業(yè)最需要什么樣的管理和什么樣的管理軟件。對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行管理意識(shí)的培訓(xùn)，而不完全是手把手的操作技能培訓(xùn)。在企業(yè)實(shí)施管理軟件過程中，管理咨詢專家又會(huì)根據(jù)自己的豐富經(jīng)驗(yàn)為企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重整和監(jiān)督軟件系統(tǒng)的實(shí)施進(jìn)度，看是否偏離管理目標(biāo)。在系統(tǒng)交付運(yùn)行之后，又會(huì)定期進(jìn)行系統(tǒng)運(yùn)行效率評(píng)估，及時(shí)調(diào)整管理軟件在企業(yè)管理中出現(xiàn)的誤區(qū)。目前國(guó)內(nèi)許多企業(yè)尚未認(rèn)識(shí)到管理咨詢的這種重要性，而不愿將錢花在“看不見摸不著”的咨詢上，這種價(jià)值觀本身就不利于大型企業(yè)管理軟件系統(tǒng)的成功應(yīng)用。