1945年，第二次世界大戰(zhàn)接近尾聲，美蘇英三國首腦羅斯福、斯大林和丘吉爾在雅爾塔會晤，對戰(zhàn)后世界秩序作出了安排，勾畫了戰(zhàn)后世界各大國尤其是美蘇兩國的勢力范圍，從而構成所謂的“雅爾塔格局”。

1997年4月，遠東集團公司和中國華能集團公司、中國電網建設有限公司、中國華電電站裝備工程（集團）總公司、江蘇省電力公司在京簽署協(xié)議，發(fā)起成立了江蘇新遠東電纜有限公司。

后來有人評價遠東此舉時說，當年雅爾塔會議奠定了戰(zhàn)后數十年的世界格局，遠東集團聯(lián)合上游舉足輕重的電力公司，分割電力電纜市場，不啻于是電纜市場的“雅爾塔會議”。

改制、營銷，誰是雞誰是蛋？

國家最近十年通過加大基礎建設資金，如電力設施投入，拉動國家經濟發(fā)展，“八五”期間是我國電線電纜行業(yè)發(fā)展的輝煌時期，“九五”保持了“八五”高速發(fā)展勢頭，1999年電線電纜產值是1995年的1.58倍，成為僅次于美國及日本世界的第三電線電纜生產大國。

但與此同時，各地紛紛上馬，一哄而上。統(tǒng)計資料顯示目前我國電線電纜行業(yè)最大的特點就是企業(yè)數量多而規(guī)模小。1995年國家進行第三次工業(yè)大普查結果是，獨立核算與非獨立核算的電線電纜生產單位達到4752家，其中小型企業(yè)約占全部總數的95.7％；1998年公布的產值超過500萬元的各種所有制電線電纜企業(yè)共1591家。

但由于我國電線電纜產品已由賣方市場向買方市場轉化，各類產品的供給量已大大高于需求量。架空導線、電力電纜、橡皮塑料電線電纜、礦用船用控制信號電纜、通訊電纜以及繞組漆包線等生產能力均已大于或大大超過需求量。在這種情形下，電線電纜企業(yè)在項目競標過程，互相壓價，惡性競爭。而國家的大型電力項目需要質量好、技術開發(fā)力量強、服務配套水平高的電線電纜企業(yè)。

在這種情況下，電纜行業(yè)需要高水平營銷模式的突破。問題的關鍵在于如何明確電纜企業(yè)營銷和企業(yè)制度的關系。企業(yè)制度和營銷之間到底有沒有相關關系？如果有，制度和營銷，誰是雞，誰是蛋？

遠東集團總裁蔣錫培分析認為，市場營銷是如此基本，以致不能把它看成一個單獨的功能，從它的最終結果來看，市場營銷是整個企業(yè)活動。電線電纜行業(yè)是配套行業(yè)，與電力行業(yè)的發(fā)展密切相關。這種定位決定了電纜企業(yè)營銷的目標。如果企業(yè)制度的改變能帶來市場上的突破，為什么不嘗試呢？

其實，透析現代工商企業(yè)巨人的成長歷程不難發(fā)現，為占領市場、實現資本增值的最大化目標，最基本的途徑之一就是通過企業(yè)的業(yè)務經營戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略的完善，達到企業(yè)業(yè)務結構、資源結構和組織結構的優(yōu)化。

股份、市場，要雞還是要蛋？

當時包括后來許多業(yè)內人士和企業(yè)管理專家，把遠東集團的改制，稱為中國經濟界“遠東現象”，是中國“蘇南模式”的一個縮影。其實，遠東總裁蔣錫培自己心里最透亮，改制最重要的目的是通過與企業(yè)上游電力公司的資本層面上合作，最大程度地開拓電線電纜市場。說白了，就是“拿股份換市場”，逮著雞來下蛋。

有關專家說，市場營銷由一個公司自身適應它的環(huán)境的全部活動所組成——創(chuàng)造性和盈利能力。一個公司無論如何強大，它都缺少獲得成功的全部資源和條件。從產生價值的全部供應鏈來看，企業(yè)需要其他組織合作。其實如今許多公司管理高層正在把越來越多的時間用于設計戰(zhàn)略聯(lián)盟和網絡，并為他們的伙伴公司創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。當代營銷思想中一個著重點是：日益重視建立戰(zhàn)略聯(lián)盟和網絡，而通過在資本上進行融合最能穩(wěn)定這種聯(lián)盟關系。遠東集團也及時認識到了這一點，把企業(yè)改制看成是企業(yè)占領市場的一種經營行為。這就有了遠東97改制事件。

一切圍著市場轉的蔣錫培認為，遠東改制通過與電力公司的資本合作，這樣對我們的營銷對象而言，是雙重關系，既是股東，又是客戶。對于電力公司而言，可以長期獲得價格合理、質量穩(wěn)定的產品和穩(wěn)定的貨源；同時又可以獲得遠東提供的持續(xù)一致、更加符合需求的優(yōu)質服務。對我們而言，首先，可以避免惡性競爭導致的交易成本上升，并構筑起競爭者的進入障礙；其實，可以保證穩(wěn)定的銷售和合理的利潤率；再次，可以通過不斷采納需求方的意見改進提高生產技術，不斷提升產品和服務質量。

有了雞還愁什么蛋！

據遠東的資料顯示，1997年改制前，遠東銷售收入4.5億元，改制的2000年突破10億元大關，達到10.6億元，利稅也同比增長，總資產規(guī)模從1.02億元激增至6.9億元。

到2001年遠東實現銷售收入15.3億元，從而成為宜興市第一個超15億的電纜\"航母\"，同時還創(chuàng)下了同行業(yè)四個全國第一，即第一個成為\"全國用戶滿意企業(yè)\"，第一個進入\"中國電工行業(yè)銷售100強\"，科技投入和新產品開發(fā)數量全國第一，電力電纜和電氣裝備用電纜產銷連續(xù)三年全國第一。

蔣錫培在回憶這次改制時認為，遠東與四家上游國企聯(lián)合，一方面增加國企資產活力，另一方面，遠東可以充分利用國企的優(yōu)勢資源，肥水先流到自家田里。他說，改制后，我們把原來的買賣關系變成內部關系，我們之間的目標是一致的，利潤是互惠的。在資本層面改制營銷的結果是有關電纜上下游各方建立了經濟技術和社會方面的資本紐帶關系，通過這種紐帶關系可以減少交易成本和時間，在最佳狀況下，雙方或多方的交易可從每次都要協(xié)商、談判變?yōu)閼T例化，實現了“贏－贏”（Win-Win）的良性循環(huán)。

據了解，“十五”期間中國電網建設將達3600億元，約占同期電力項目總投資的40％以上。國家電力公司電網建設部和中國水電物資公司介紹，今后５年將是中國電力發(fā)展規(guī)模最大的時期，國家規(guī)劃的“三峽送出”、“全國聯(lián)網”及“西電東送”等重大工程，將建設330KV及以上交流輸電線路2.5萬公里，直流線路新增3000公里以上。

面對新時期這個巨大市場，不知道嘗到“逮雞”甜頭的遠東集團又會有什么新的招兒。