從達爾文發(fā)表《物種起源》揭示出自然界中物種進化的規(guī)律以來，\"弱肉強食，適者生存\"已被廣泛的接受。\"進化論\"的概念已經(jīng)不僅僅局限于生物學領域，在其它一些領域中也被廣為利用。生態(tài)是指各有機體之間的關系，以及各有機體生存環(huán)境的物理和化學等特征。生態(tài)學的主要內(nèi)容包括：各有機體之間的食物鏈構成、狩獵及逃生行為、求偶及繁殖活動、以及不同有機體對環(huán)境的物理和化學特征的適應程度等。生態(tài)系統(tǒng)是由種群的特征、類型、分布及其演變與自然環(huán)境相互關系構成的系統(tǒng)，是以生物之間以及生物與非生物之間相互關系為研究對象的。當我們把生態(tài)系統(tǒng)的理念引入企業(yè)界時，我們會發(fā)現(xiàn)一些有趣的東西。

食物鏈 VS 企業(yè)集群：競爭與協(xié)同

生物進化理論是要解釋為什么某些生命形式出現(xiàn)而且生存下來，而有些卻消亡。能夠生存的形式是最適合當前的環(huán)境。一個生態(tài)種群是指進行類似活動的一系列物種組織，它們行為方式類似，其結果也類似。在自然環(huán)境中，比如說在夏威夷，離最近的大陸有2000海里，在這樣的隔離帶里有專門的植物群和動物群。因為它們有著自己的食物鏈，維持著整個系統(tǒng)的永續(xù)運作。

組織生態(tài)系統(tǒng)是一個在組織所在的社區(qū)及其環(huán)境的相互作用下而形成的系統(tǒng)。我們稱之為企業(yè)集群。集群區(qū)幾乎是每個經(jīng)濟較為發(fā)達的國家的一個顯著特征。企業(yè)集群就是一個地方出現(xiàn)的由某個特定領域出類拔萃的競爭的勝者組成的集合，是特定領域里相互聯(lián)系的公司和機構在地理上的集中。如美國的硅谷和好萊塢。從價值鏈角度看，集群區(qū)包含一系列相聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)和其它重要的競爭主體，向下游延伸到營銷網(wǎng)絡和顧客，并且平行擴張到互補性產(chǎn)品的生產(chǎn)商，以及技能、技術或共同投入品聯(lián)系起來的業(yè)內(nèi)公司。最后，很多集群區(qū)還有一些政府、大學、研究機構和中介機構，它們提供專業(yè)化的培訓、教育、信息、研究和技術支持。集群系統(tǒng)所涉及的要素主要包括：顧客、供應商、產(chǎn)品或服務、利益相關者和政府等及其相互的各種關系和活動。這是一個多要素、多側面、多層次的錯綜復雜體。在這個多維網(wǎng)絡結構中，企業(yè)的戰(zhàn)略是系統(tǒng)的核心和主體，它總是主動或者被動地適應著它所涉及的因素及環(huán)境，同時也在改變著這些要素。我們已開始用價值網(wǎng)代替價值鏈來描述企業(yè)各項活動和關系。有人借鑒生態(tài)的概念提出了戰(zhàn)略生態(tài)的概念，用生態(tài)學的理論來認識企業(yè)戰(zhàn)略行為，來認識動態(tài)競爭條件下企業(yè)戰(zhàn)略的相互作用機制、原則和發(fā)展規(guī)律。

世界零售業(yè)大王沃爾瑪，當年靠在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場上以低價格建立生態(tài)系統(tǒng)，今天我們不能再把它看作是一家零售商了，它還是一個批發(fā)商和物流企業(yè)，同時還是一個信息服務公司。沃爾瑪和其它的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)一樣超越了傳統(tǒng)的商業(yè)邊界，與幾百家組織發(fā)展了相互關系。國內(nèi)的集群區(qū)如上海外高橋保稅區(qū)，以及日益明顯的長江三角洲地帶。最近，國內(nèi)的臺資企業(yè)紛紛往長江三角洲尤其是江蘇蘇州、無錫等一帶地區(qū)遷移，這正是集群區(qū)企業(yè)間的戰(zhàn)略協(xié)同與杠桿效應的驅動。企業(yè)集群新的競爭態(tài)勢及其作用應當引起各界的重視。

物競天擇 VS 核心競爭力戰(zhàn)略： 樹與木桶

優(yōu)勝劣汰物競天擇已是人所共知。我們知道長頸鹿為什么會那么長的脖子，而一些密集的樹木里為什么沒有草的道理。對企業(yè)而言，新的游戲規(guī)則正在生成，而競爭的定義已發(fā)生改變：從原來的產(chǎn)品、技術的競爭已經(jīng)轉為生態(tài)系統(tǒng)的競爭。

一些管理學書上經(jīng)常提到\"木桶原理\"。說的是一個木桶所能盛的水是由最短的那一塊木板所決定，而不是最長的那一塊所決定。然而，在社會化分工越來越專業(yè)化的今天，這樣的說法是否正確？

如果把木板看作是企業(yè)的話，這樣的理論和實踐早已在前幾年被批得體無完膚了，那就是所謂的\"大而全，小而全\"。如果把木板看作是企業(yè)的各項業(yè)務，那就是目前很多企業(yè)在做的多元化了。如今核心競爭力的意識已經(jīng)深入企業(yè)的各個層面。\"核心競爭力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協(xié)調多種生產(chǎn)技能和整合不同技術的知識和技能。\"形象地說，一家多元化經(jīng)營的企業(yè)好比一棵大樹，核心產(chǎn)品是樹干，業(yè)務單位是樹枝、樹葉，花朵和果實則是顧客所需要的最終產(chǎn)品，而支撐著所有這一切的正是企業(yè)內(nèi)部能力的不同組合，核心競爭力實際上是隱含在核心產(chǎn)品里面的知識和技能或者它們的集合。其實看看當前國內(nèi)外企業(yè)變革的眾生相。管理人員所追求的東西無外就是：從成本中再擠出一分錢，將產(chǎn)品推向市場提前一天，對顧客需求的反應再快一點，將質量再推向更高的一個等級，再奪取另一處的市場......。變革手段也多種多樣：價格戰(zhàn)、合并與收購、資本運作等。其實質是對企業(yè)的核心競爭力進行識別，決定企業(yè)的哪個層面要變革，面對競爭環(huán)境的變化，通過一系列手段，達到提升核心競爭力，使企業(yè)擁有持續(xù)的競爭優(yōu)勢的目的。因此，核心競爭力是變革的出發(fā)點和落腳點。

中國惠普有限公司總裁孫振耀曾在\"2001年經(jīng)理世界年會\"上對新經(jīng)濟的管理創(chuàng)新發(fā)表了獨到的見解。他認為，在快速變化的環(huán)境中只能做出唯一的抉擇，那就是不斷的創(chuàng)新改革。為此，惠普提出了\"改變生態(tài)環(huán)境\"的理念。改革是所有企業(yè)都必須面對的問題，但如何面對改革，怎樣適應生態(tài)系統(tǒng)，是大多數(shù)企業(yè)的困惑。形象地說，過去的生態(tài)環(huán)境就像沙漠，企業(yè)就像\"沙漠之舟\"駱駝。現(xiàn)在，惠普積極倡導改變生態(tài)環(huán)境，把沙漠變成草原，由此即便是最優(yōu)秀的駱駝也必然要發(fā)生變化。只有變成兇猛的獅子才能更好地生存。

組織為生存而斗爭或競爭。多元化戰(zhàn)略和專門化戰(zhàn)略將為生存而奮斗的組織形式區(qū)別開來。擁有廣泛領域的組織，也就是說那些提供廣泛的產(chǎn)品或服務或者服務于廣泛市場的組織實行的是多元化戰(zhàn)略。提供范圍窄小的產(chǎn)品或服務或者服務于窄小市場的組織實行的是專門化戰(zhàn)略。

一般說來，實行專門化戰(zhàn)略的公司在它所控制的狹小領域里比實行多元化戰(zhàn)略的公司更有競爭力。但是，后者在其它領域所擁有的空間使其一定程度上避免了環(huán)境變化的影響。而且，由于產(chǎn)品、服務及顧客的多樣性，實行多元化戰(zhàn)略的組織能夠在內(nèi)部重新分配資源以適應變化著的環(huán)境，而實行專門戰(zhàn)略的組織卻不能。由于實行專門化戰(zhàn)略的組織經(jīng)常是小公司，所以有時它可以行動更快，在適應變化著的環(huán)境時更加靈活。

另外，值得一提的是企業(yè)應當影響環(huán)境戰(zhàn)略還是適應環(huán)境戰(zhàn)略？這主要決定于其面臨的環(huán)境不確定性的程度和本質。當企業(yè)面臨高度不確定性，而其中的變量又是企業(yè)可以影響的，那么，企業(yè)最合理的選擇就是影響環(huán)境戰(zhàn)略。當創(chuàng)造價值的關鍵資源相當穩(wěn)定或超出企業(yè)的控制范圍時，適應環(huán)境戰(zhàn)略就是更好的選擇。

優(yōu)勝劣汰 VS 組織結構：獅子與瞪羚

在非洲的草原上，每天太陽從地平線上升起的時候，跑得最慢的瞪羚要比跑得最快的獅子跑得快，否則會被吃掉；而跑得最快的獅子要比跑得最慢的瞪羚快，否則要餓死。因為，不管是瞪羚還是獅子都必須不斷地奔跑。這個故事真實地反映了自然界殘酷的優(yōu)勝劣汰適者生存的游戲規(guī)則。

生態(tài)規(guī)則引伸到組織的形式。組織的形式是組織特定的技術、結構、產(chǎn)品、目標和人員，它可以由環(huán)境進行選擇和淘汰。每個新的組織都試圖找到足夠能支持它的領地，即唯一的環(huán)境資源和需要的領域。組織變化的能力受到很多條件的限制，比如對工廠的巨大投資、設備、專門人員、有限的信息、固有的觀點、被組織的成功歷史所驗證了的現(xiàn)行的組織方法及改變公司文化的困難等。然而全球化的競爭和信息技術的組織變化增加了變化的速度，組織必須更快更好地適應環(huán)境。

根據(jù)生態(tài)學的觀點，變化著的環(huán)境決定種群中的哪個組織生存或失敗。其假設是單個組織的結構有惰性，難以適應環(huán)境的變化。因此，當迅速的變化發(fā)生時，老的組織容易衰退或失敗，而出現(xiàn)能夠更好適應環(huán)境需要的新組織。傳統(tǒng)的組織設計是用來管理以機器為基礎的技術，它需要對特質資源進行穩(wěn)定、有效地利用。然而，現(xiàn)代的組織卻是以知識為基礎的，也就是說，它的設計是用來處理思想和信息的，組織中的每一位成員都以知識為基礎，像瞪羚或獅子一樣不斷奔跑，不斷學習，并且能夠識別和解決在其活動領域中出現(xiàn)的問題。因此，在這個新的管理秩序中，管理的責任是創(chuàng)造組織的學習能力和適應能力。這便是學習型組織、網(wǎng)絡型組織或者說生態(tài)型組織。這些組織不存在單一的模型，它們是關于組織概念和員工作用的一種態(tài)度或理念，是用一種新的思維方式對組織的思考，這些組織結構表現(xiàn)出對環(huán)境的自學習和自適應的功能。