提起嘉陵摩托車，人們并不陌生，在剛剛開始改革開放的中國，能夠擁有一輛紅色“嘉陵牌”摩托車非常引人羨慕。嘉陵摩托一度曾是中國“摩托車”的代名詞。1979年，中國嘉陵集團(tuán)軍轉(zhuǎn)民開發(fā)生產(chǎn)出中國第一輛民用摩托車之后，產(chǎn)銷量一直雄居全國摩托車行業(yè)榜首，穩(wěn)坐同行業(yè)第一把交椅長達(dá)15年之久。1995年，該集團(tuán)獲得國家頒發(fā)的“中國摩托車之王”，其“嘉陵牌”摩托車暢銷海內(nèi)外，成為中國摩托車的第一品牌。

但遺憾的是，1996年，由于國內(nèi)摩托車行業(yè)競爭加劇，市場低迷萎縮，嘉陵“城池”失守，丟掉了全國行業(yè)第一的桂冠。為奪回“王位”，五年來，經(jīng)過堅(jiān)韌不拔的努力，嘉陵集團(tuán)對公司作了較大調(diào)整，增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)市場變化的能力，2001年重奪“王位”。

一夜成名

嘉陵原是一家軍工企業(yè)，70年代末80年代初，嘉陵在“軍”轉(zhuǎn)“民”中，敏銳地把目光投向當(dāng)時(shí)在國內(nèi)還是空白的摩托車行業(yè)。在一無技術(shù)資料圖紙；二無專用設(shè)備；三無原材料的情況下，本著“一不等，二不看，三不靠，創(chuàng)造條件自己干”的原則，奇跡般地制造出了中國第一輛民用摩托車。嘉陵牌摩托車的成功開發(fā)，大長了國人志氣，受到中央領(lǐng)導(dǎo)的高度評價(jià)，1980年，嘉陵摩托車投放市場后，立即引起強(qiáng)烈反響，出現(xiàn)了全國性的“嘉陵熱”。

1981年，嘉陵與日本本田合作。當(dāng)時(shí)嘉陵的摩托車生產(chǎn)剛剛起步，剛剛走上發(fā)展中國民用摩托車工業(yè)的道路。為盡快縮短與國際先進(jìn)水平的差距，實(shí)現(xiàn)摩托車生產(chǎn)的高起點(diǎn)、多品種、大批量，嘉陵選擇了堪稱“世界摩托車王國”的日本本田公司作為合作伙伴，而本田也需要在與嘉陵的合作中盡快開發(fā)中國這一潛在的遼闊市場和擴(kuò)大對中國的貿(mào)易出口，為此雙方于1981年12月開始了今后的技術(shù)合作，嘉陵由此奠定了自己在國內(nèi)摩托車行業(yè)技術(shù)領(lǐng)先的地位。

嘉陵集團(tuán)總裁何世斌在回憶當(dāng)年與本田的合作時(shí)，他認(rèn)為：“嘉陵通過與本田的合作，不僅引進(jìn)了本田的先進(jìn)產(chǎn)品、技術(shù)設(shè)備和資本，更為重要的是學(xué)習(xí)、消化、吸引了本田先進(jìn)的摩托車技術(shù)，學(xué)習(xí)了本田先進(jìn)的管理思想和管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)培養(yǎng)了大批技術(shù)及管理人才。不斷提高技術(shù)裝備水平、產(chǎn)品技術(shù)含量及品質(zhì)、摩托車生產(chǎn)技術(shù)水平和研發(fā)能力，使嘉陵實(shí)現(xiàn)了超常規(guī)發(fā)展和由小到大的轉(zhuǎn)變，成為中國摩托車行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。”

接著嘉陵又以前瞻的眼光在國內(nèi)首創(chuàng)摩托車經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，壯大經(jīng)濟(jì)實(shí)力，上層次，上規(guī)模，迅速占領(lǐng)全國摩托車市場的半壁河山。1987年，組建中國嘉陵集團(tuán)，之后，嘉陵迅速發(fā)展，1995年，以綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力居全國工業(yè)企業(yè)第二的驕人業(yè)績，獲“中國摩托車之王”稱號。1996年被評為摩托車行業(yè)第一品牌，品牌價(jià)值為27.3億元，2001年，經(jīng)評估，嘉陵品牌增值為28.6億元。被國家工商局評為“全國馳名商標(biāo)”。

禍從天降

有人說，嘉陵的選擇帶動(dòng)了整個(gè)摩托車行業(yè)的發(fā)展。這話或許有點(diǎn)夸張，但有一點(diǎn)不能忽視的是，正是嘉陵的迅速崛起，吸引了大量企業(yè)進(jìn)入摩托車行業(yè)。重慶能夠成為中國的摩托車生產(chǎn)基地，嘉陵功不可沒。

“六五”期間，中國摩托車的生產(chǎn)廠家由20多家增至100多家；產(chǎn)品由10多個(gè)型號3個(gè)排量，增至90多種型號10個(gè)排量；產(chǎn)量由1980年的4.5萬輛增至1985年的103萬輛，年均增長率84%；零部件廠500余家?！捌呶濉逼陂g，一方面由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶動(dòng)消費(fèi)需求擴(kuò)大，另一方面眾多軍工企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)民品，兩方面因素，促使摩托車業(yè)迅速發(fā)展，至1988年全國摩托車產(chǎn)量達(dá)到117萬輛，且產(chǎn)品排量、品種迅速增加。

在中國摩托車市場剛剛起步時(shí)，市場很好回應(yīng)了企業(yè)產(chǎn)量的迅速提高，消化了這些產(chǎn)品，市場一直處于供不應(yīng)求的局面。此間嘉陵集團(tuán)多次擴(kuò)大生產(chǎn)。然而1996年，僅一年時(shí)間，與1995年相比，嘉陵集團(tuán)感到市場仿佛一個(gè)天一個(gè)地，賣方市場一下子變成了買方市場。1997年，市場持續(xù)低迷，企業(yè)陷入困境。究其原因，既有外部市場環(huán)境變化因素，也有企業(yè)自身局限。

從外而言，首先是宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響。十五大后，國家加大國有企業(yè)改革的力度，造成企業(yè)下崗人員增多，下崗職工生活困難，購買力低，即使沒有下崗的職工，也因國有企業(yè)效益差而購買力降低。同時(shí)，國家實(shí)行適度從緊的貨幣政策，控制經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度及物價(jià)上漲率。雖然銀行多次大幅下調(diào)利率，以期刺激消費(fèi)，但收效不大。摩托車畢竟是較高檔的消費(fèi)品，又不如房子、家電、衣物、食物來得實(shí)惠，因此摩托車市場需求下降。

其次是國外廠商對我國摩托車行業(yè)的重復(fù)投資。嘉陵集團(tuán)是最早與日本本田公司合作，由此獲得技術(shù)上的先機(jī)。但其后，本田又與多家中國公司合作，分散其投資風(fēng)險(xiǎn)，嘉陵在技術(shù)上的優(yōu)勢就不是那么突出了。如此做法的不只本田一家，日本、臺灣、歐美等眾多公司都到中國投資，而且不只一家合資公司。由于地方保護(hù)主義，各地盲目上馬合資項(xiàng)目，加劇了市場的競爭，這些國外廠商在合資分散風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，遏制了合資廠家的壯大，目的也是為了防止出現(xiàn)能夠與其競爭的大企業(yè)。事實(shí)如此，國內(nèi)企業(yè)在這樣環(huán)境中很難壯大起來。

第三，由于摩托車企業(yè)不斷增加、產(chǎn)量規(guī)模不斷擴(kuò)大、產(chǎn)品開始積壓、由于廠家之間的產(chǎn)品檔次相似、質(zhì)量相差不大，價(jià)格競爭就成了焦點(diǎn)。各家企業(yè)為了爭取最大的市場份額，紛紛降價(jià)，形成了一場從南到北、從沿海到內(nèi)陸的摩托車價(jià)格大戰(zhàn)。嘉陵、建設(shè)、五羊等廠家紛紛調(diào)整摩托車價(jià)格，各商場大幅度降價(jià)，進(jìn)行促銷，使得一些摩托車零售價(jià)已接近出廠價(jià)，有的摩托車僅賺十多元錢，有的甚至無利或虧本銷售。

第四，不公平競爭的影響。由于嘉陵摩托在市場上的良好銷路，豐厚的經(jīng)濟(jì)回報(bào)使許多雜牌廠家生產(chǎn)冒牌的嘉陵摩托，特別是一些為嘉陵生產(chǎn)零配件的配套廠商，把嘉陵摩托的零配件組裝后，貼上嘉陵的仿冒牌子低價(jià)進(jìn)入市場，不但使嘉陵的市場被擠占，而且影響了品牌形象，由于這些產(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)得不到保證，大量的問題消費(fèi)者都記在嘉陵的賬上，很多消費(fèi)者甚至不敢買嘉陵摩托，這給嘉陵帶來的損失難以估計(jì)。

嘉陵有一千個(gè)、一萬個(gè)理由為自己辯解，但市場不相信眼淚，在強(qiáng)者生存、適者生存的市場，企業(yè)如果不能自強(qiáng)，就只能被市場淘汰。

任何一個(gè)市場的先行者都免不了會被后來者追隨和克隆，關(guān)鍵是在進(jìn)入行業(yè)市場之后，如何制定規(guī)則，抬高準(zhǔn)入門檻，減低競爭的風(fēng)險(xiǎn)。如何建立行業(yè)規(guī)則，降低成本、價(jià)格有之，產(chǎn)品不斷創(chuàng)新有之，提升售后服務(wù)有之，林林總總，手段不一，但都奔著一個(gè)目的去，企業(yè)要努力成為制度的制定者，才能保持自己的龍頭地位。如此做法的，典型的如格蘭仕，通過降低價(jià)格提高行業(yè)準(zhǔn)入門檻，企業(yè)如果沒有一定規(guī)模，根本沒有利潤可言。這樣就把那些小企業(yè)關(guān)在了門外。

應(yīng)該說，嘉陵最初的形勢非常好。技術(shù)領(lǐng)先，占有絕對的市場份額，但嘉陵卻沒有在大好形勢之下保持清醒的頭腦，導(dǎo)致身陷惡性競爭的泥潭，不能自撥。

很多嘉陵的競爭對手并不高明多少，他們主要以克隆嘉陵為競爭手段。不光產(chǎn)品克隆，包括外型、技術(shù)，還有營銷政策、宣傳促銷等等。企業(yè)對付克隆的最好方式就是領(lǐng)先于對手，不斷創(chuàng)新，嘉陵卻顯得反應(yīng)遲鈍。

技術(shù)的依賴。嘉陵最初主要是依靠技術(shù)引進(jìn)、合資合作發(fā)展自身技術(shù)。這在發(fā)展初期無疑是一種提高發(fā)展速度的有效途徑，然而如果企業(yè)缺乏自身技術(shù)創(chuàng)新能力，只能受制于人。這也是為什么后來嘉陵會在競爭中處于被動(dòng)的原因。另外嘉陵只求產(chǎn)量，而沒有尋求產(chǎn)品品種的豐富，排量的增加，只能和眾多的后來者擠在一條路上爭食吃。

管理的混亂。在嘉陵鼎盛期發(fā)展了大批的配套零配件廠家，帶動(dòng)了重慶摩托車生產(chǎn)發(fā)展。嘉陵在把活交給這些廠家生產(chǎn)時(shí)，卻沒有對其進(jìn)行有效的控制，使它們很多都成為嘉陵以后強(qiáng)大的競爭對手。

機(jī)構(gòu)的龐大。作為國有企業(yè)，嘉陵有著許多國有企業(yè)無法突破的局限，人員過剩，機(jī)構(gòu)龐大，人浮于事。造成管理成本居高不下，一方面，企業(yè)大打價(jià)格戰(zhàn)，市場要求降低產(chǎn)品成本；一方面，生產(chǎn)成本、管理成本降不下來，企業(yè)經(jīng)營困難重重。

多元化的失敗。1995年10月13日嘉陵集團(tuán)上市，同時(shí)繼續(xù)擴(kuò)大其多元化步伐，汽車、房地產(chǎn)等領(lǐng)域，嘉陵都是大手筆，但這些項(xiàng)目多是無功而返。

嘉陵集團(tuán)總裁何世斌總結(jié)時(shí)說：“嘉陵帶動(dòng)了中國摩托車產(chǎn)業(yè)的形成和發(fā)展，依據(jù)成熟的配套體系很快發(fā)展起來。但隨后不公平競爭給嘉陵帶來的損失很大。一些不法企業(yè)通過拼裝、假冒、套牌等形式，不用任何投入，僅僅組裝零部件就可以拿到市場上出售。很多為嘉陵配套的零部件企業(yè)后來成了嘉陵的競爭對手。加之法律環(huán)境不健全，行業(yè)沒有規(guī)范管理，只要給錢就可以賣牌子，地方保護(hù)主義盛行，重復(fù)投資，重復(fù)建設(shè)。不同地方實(shí)行不同稅制，前后不開票等等。很多企業(yè)為了豐厚的利潤不惜采用各種極端手段。在這樣一個(gè)市場中，嘉陵沒有及時(shí)調(diào)整自己的戰(zhàn)略規(guī)劃和策略方法，因此付出了慘重的代價(jià)”1998年，嘉陵進(jìn)入全面調(diào)整階段。

重拾河山

最近一兩年，人們發(fā)現(xiàn)嘉陵又活躍起來了。2001年“嘉陵”牌摩托車被國家統(tǒng)計(jì)部門認(rèn)定為銷量第一，2001年，嘉陵集團(tuán)再次成為摩托車行業(yè)排頭兵。

2002年，嘉陵作為中國摩托車越野賽總冠名商出現(xiàn)在媒體面前。在人民大會堂舉行的2002年中國摩托車越野賽總冠名的新聞發(fā)布會上，《當(dāng)代經(jīng)理人》采訪了嘉陵集團(tuán)的總裁何世斌先生（以下簡稱何），請他談一談嘉陵這幾年的成長經(jīng)歷。

《當(dāng)代經(jīng)理人》：在新聞發(fā)布會上我們注意到，國家體委非常重視這次總冠名活動(dòng)，你們怎么看企業(yè)與體育的關(guān)系？

何：是的，國家體委很重視摩托車運(yùn)動(dòng)，去年是李富榮副局長親自參加，今年是中華體育總會張彩珍副主席出席。對中國的摩托車運(yùn)動(dòng)，嘉陵一直是積極的參與者和倡導(dǎo)者，有人提出來，發(fā)展體育運(yùn)動(dòng)好象不是市場行為，不是一家公司應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，我不這么看這個(gè)問題。產(chǎn)業(yè)與體育產(chǎn)業(yè)結(jié)合，這在國外、國內(nèi)都有成功的例子。摩托車運(yùn)動(dòng)需要企業(yè)參與，需要經(jīng)費(fèi)來源，特別是在運(yùn)動(dòng)的啟蒙階段，這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)還沒有產(chǎn)業(yè)化，需要企業(yè)參與。企業(yè)這方面呢，品牌塑造、產(chǎn)品推廣、營銷等方面，都需要載體來進(jìn)行。嘉陵也曾搞過足球俱樂部，后來發(fā)現(xiàn)與摩托車產(chǎn)品結(jié)合更合適。摩托車運(yùn)動(dòng)有很多人關(guān)注，這就是一個(gè)龐大的需要，廣大摩托車愛好者關(guān)注這個(gè)事情。在摩托車運(yùn)動(dòng)進(jìn)行中，嘉陵摩托車的品質(zhì)在大賽中得到充分檢驗(yàn)和展示，樹立了嘉陵摩托的良好口碑。嘉陵在這方面的投入，主要是從戰(zhàn)略角度出發(fā)，從企業(yè)長期的利益回報(bào)出發(fā)。目前投入和回報(bào)比較合理，當(dāng)然暫時(shí)來看，投入是眼前，回報(bào)是長遠(yuǎn)的。

《當(dāng)代經(jīng)理人》：嘉陵在贊助方面的投入是不是比較多，這會不會增加產(chǎn)品的成本？

何：的確有很多贊助方案找到嘉陵，但我們有基本的判斷，原則是政府滿意、企業(yè)滿意、市場滿意、消費(fèi)者滿意、股東滿意，兼顧多方利益的宣傳，我們才會去做。任何企業(yè)都有廣告投入，你們也能看到嘉陵很少做硬廣告，在電視臺投入幾千萬的廣告我們不會去做，我們的推廣費(fèi)用控制在合理范圍內(nèi)。

《當(dāng)代經(jīng)理人》：嘉陵曾經(jīng)是中國摩托車的代名詞，但發(fā)展中也出現(xiàn)了曲折，能談?wù)勥@方面的情況嗎？

何：嘉陵以本田技術(shù)為支撐，每年銷量80、90萬輛，最高110萬輛。后來很多企業(yè)進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，嘉陵雖然在15年里保持領(lǐng)先地位，但進(jìn)入90年代，市場從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)，整個(gè)行業(yè)完全放開。1995年前還是短缺經(jīng)濟(jì)，摩托車行業(yè)整體利潤比較高，吸引了大量國有、私有摩托車企業(yè)進(jìn)入，1996年即進(jìn)入買方市場。

嘉陵集團(tuán)在市場觀念與適應(yīng)市場的能力都顯得滯后，不能適應(yīng)新的競爭。1998年，嘉陵集團(tuán)在認(rèn)真分析情況下，反省戰(zhàn)略的失誤，進(jìn)入3年的調(diào)整期，從資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、分配結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化結(jié)構(gòu)等八個(gè)方面著手改革，建立適應(yīng)市場的機(jī)制，在市場教訓(xùn)面前，市場經(jīng)濟(jì)觀念觸及每一個(gè)人。2001年出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，在國有摩托車企業(yè)陷入困境中，嘉陵，產(chǎn)品更豐富，產(chǎn)品、價(jià)格更能適應(yīng)市場，經(jīng)營狀況明顯好轉(zhuǎn)。

《當(dāng)代經(jīng)理人》：能否具體談?wù)勥@八個(gè)方面的調(diào)整？

何：首先在組織結(jié)構(gòu)方面，按照扁平化、信息化、大服務(wù)小機(jī)構(gòu)高效率的原則，通過在理順內(nèi)部體制、規(guī)范管理、激活機(jī)制、激發(fā)創(chuàng)造性等方面進(jìn)行深化改革，以實(shí)現(xiàn)管理上的制度化、程序化和科學(xué)化，基本形成了主業(yè)突出、輔業(yè)分離的經(jīng)營格局及縱向指揮快速，橫向協(xié)調(diào)靈活、權(quán)責(zé)明確、管理到位的組織結(jié)構(gòu)框架體系；通過對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制等方面的改革、改造、改制，再造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，逐步構(gòu)建起較規(guī)范的集團(tuán)母子公司體制，并向扁平體制、啞鈴結(jié)構(gòu)的方向發(fā)展。目前，嘉陵已有四個(gè)分廠通過改革，采取員工入股的形式，已實(shí)現(xiàn)了股權(quán)多元化改制，初步形成了嘉陵企業(yè)群體的競爭優(yōu)勢。

——在經(jīng)營管理體制方面，堅(jiān)持“優(yōu)化主業(yè)，求強(qiáng)求精，優(yōu)化結(jié)構(gòu)，集約經(jīng)營，科技興企，精益管理”的方針，發(fā)展摩托車主業(yè)，收縮投資規(guī)模、優(yōu)化投資組合，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營向集約經(jīng)營方向發(fā)展；同時(shí)建立各部門“和諧共振”管理體制和經(jīng)營機(jī)制，即從市場預(yù)測、市場反饋到研制開發(fā)、生產(chǎn)組織，一改過去“串聯(lián)式”管理為“并聯(lián)式”管理，推進(jìn)“同步工程”，使市場反饋、工藝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)組織、計(jì)劃財(cái)務(wù)、質(zhì)量檢查等職能部門，在生產(chǎn)經(jīng)營中及時(shí)協(xié)調(diào)解決生產(chǎn)中的問題，實(shí)現(xiàn)了由單一直線職能制向多種經(jīng)營管理模式的轉(zhuǎn)變，初步構(gòu)建了責(zé)權(quán)利相結(jié)合的經(jīng)營管理機(jī)制框架。

——在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面，采取“強(qiáng)強(qiáng)合作”的策略，積極推進(jìn)與日本本田公司的全面技術(shù)經(jīng)濟(jì)合作，構(gòu)造戰(zhàn)略聯(lián)盟，壯大了優(yōu)勢產(chǎn)品；進(jìn)一步完善產(chǎn)品開發(fā)軟、硬件體系，形成開發(fā)技術(shù)含量高、高附加值產(chǎn)品的綜合能力，培育產(chǎn)品的持久核心競爭力和國際核心競爭力，并以此支撐企業(yè)產(chǎn)品不斷升級換代，增強(qiáng)產(chǎn)品的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，進(jìn)一步提升嘉陵的比較優(yōu)勢。通過結(jié)構(gòu)調(diào)整，以90型、125型、150型系列摩托車脫穎而出，由于其開發(fā)設(shè)計(jì)博采眾長、推陳出新、獨(dú)辟蹊徑，深受廣大消費(fèi)者青睞；同時(shí)改變了以前50、70型為主導(dǎo)產(chǎn)品的格局，轉(zhuǎn)而為90、125、150型系列摩托車所占比重大幅飆升，真正做到了以技術(shù)創(chuàng)新促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級，提高了技術(shù)“含金量”，不使“克隆者”有機(jī)可乘，主動(dòng)地貼近了市場和消費(fèi)者，拉動(dòng)了產(chǎn)品銷量扶搖直上。

——營銷體系調(diào)整方面，堅(jiān)持圍繞市場實(shí)施營銷戰(zhàn)略和跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，努力構(gòu)建廠家商家用戶“共贏”格局，并率先在中國摩托車行業(yè)提出了區(qū)域劃分的營銷方式，形成了以集團(tuán)銷售公司為核心，以各?。ㄖ陛犑校橹行?，在全國建立了30多個(gè)區(qū)域中心、500多家嘉陵車專賣店，3000多個(gè)受控的銷售網(wǎng)點(diǎn)，覆蓋了中國的絕大部分市縣；同時(shí)把市場營銷作為龍頭，以銷售拉動(dòng)管理和生產(chǎn)，限產(chǎn)、壓庫、促銷、增效四箭齊發(fā)，大大提高了經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量。在跨國經(jīng)營方面，積極搶占國際市場，在50多個(gè)國家和地區(qū)形成了以設(shè)立2000多個(gè)專賣店和維修站的營銷網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的產(chǎn)品出口格局，逐步筑起了嘉陵摩托車外銷國際市場的“快車道”。

——資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，大力進(jìn)行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和重組，收縮投資戰(zhàn)線，確保資產(chǎn)的安全營運(yùn)和保值增值，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)本部與對外投資子公司的優(yōu)勢互補(bǔ)；同時(shí)重點(diǎn)支持相關(guān)產(chǎn)業(yè)的開發(fā)和第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，吸引社會增量資產(chǎn)，盤活存量資產(chǎn)，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，建立集團(tuán)新的利潤增長點(diǎn)，積極努力構(gòu)造一個(gè)較為合理的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。目前，調(diào)整工作效果顯現(xiàn)。

——零部件和配套體系調(diào)整，其調(diào)整的目的在于通過搞好產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整和配套體系調(diào)整，提高零部件自制率，建立良好的配套體系，盤活內(nèi)部存量資產(chǎn)，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，增加員工收入。自1998年以來，公司已收回了近200個(gè)外協(xié)品種自制，提高了嘉陵的自制率；在內(nèi)部生產(chǎn)組織上，全面推行了精益生產(chǎn)方式，提高了工作、生產(chǎn)效率：堅(jiān)持“擇優(yōu)扶強(qiáng)、優(yōu)勝劣汰”的配套原則，調(diào)整、優(yōu)化配套體系，目前配套企業(yè)已由過去的300多家，收縮調(diào)整到近200家。

——員工隊(duì)伍及分配結(jié)構(gòu)方面，嘉陵集團(tuán)本著“先挖渠后放水”的原則，率先在行業(yè)中打破傳統(tǒng)的用工和分配辦法，建立企業(yè)勞務(wù)市場，形成上崗靠競爭，收入憑貢獻(xiàn)，能上能下、能進(jìn)能出的靈活機(jī)制；在分配上打破了單一的分配模式，實(shí)行了六種分配模式，并對有經(jīng)營職能或有相對獨(dú)立的二級單位，實(shí)行分灶吃飯，自掙工資，增強(qiáng)了員工的市場意識、競爭意識，有效地調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性和創(chuàng)造性，工作質(zhì)量較以前也有了明顯的提高。

——企業(yè)文化建設(shè)方面，針對嘉陵的實(shí)際，通過對嘉陵企業(yè)文化的總結(jié)、提煉和升華，初步構(gòu)建起以嘉陵基本理念、員工行為規(guī)范為核心內(nèi)容的企業(yè)文化體系，形成了《嘉陵集團(tuán)公司員工手冊》，并通過對企業(yè)文化的宣貫，嘉陵的核心價(jià)值觀、基本理念和行為規(guī)范等已基本得到了員工的認(rèn)同和遵循。

嘉陵的調(diào)整有成功的，也有還在繼續(xù)奮斗的，在市場競爭相當(dāng)激烈的情況下，嘉陵必須作出選擇，一切工作圍繞市場來做，只有這樣，企業(yè)才能生存和發(fā)展。

“艱難困苦，玉汝于成”。通過這八個(gè)方面戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)調(diào)整的整體推進(jìn)和深化，1998年底，企業(yè)止住了連續(xù)下滑的勢頭，1999、2000年，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了恢復(fù)性增長，2001年，企業(yè)步入良性發(fā)展的“快車道”，國內(nèi)摩托車的產(chǎn)銷量再次雄居行業(yè)第一，企業(yè)再次煥發(fā)出蓬勃生機(jī)。