你不能用金錢收買你的孩子做作業(yè)，也不能用金錢賄賂你的夫人做家務(wù)，更不能用金錢激勵你的員工為你工作。

這是美國一句著名的、關(guān)于人力資源管理的話，要吸引、留住和激勵員工，不要僅僅盯在工資這一點上，企業(yè)能夠給員工提供的主要在四個方面：物質(zhì)待遇，這是最基礎(chǔ)的；學(xué)習(xí)與提高，為什么有些人喜歡到跨國公司工作，工資高是一方面，但更重要的是能夠?qū)W到很多；良好的工作環(huán)境、組織氣氛，人才更多的是被器重的，不是被挖走的；福利，在這點上，國內(nèi)企業(yè)不妨轉(zhuǎn)變一下觀念，把更多的福利貨幣化，因為我們的福利實際上給企業(yè)制造了很多矛盾。盡量壓縮福利，使福利貨幣化和社會化，應(yīng)該是未來一個大方向。

我們對我們核心人才的管理，可能還要用組合的手段，用彈性柔性化的管理措施應(yīng)對。理念重要，但是實踐更重要，管理面前人人平等。千萬不要給人才搞特區(qū)，在特區(qū)生存的人才是沒有生長能力的。

偉大的事總能吸引偉大的員工，建立自己的文化價值體系。

要員工覺得所做的事業(yè)是值得的，企業(yè)文化建設(shè)的核心，是告訴員工我們?yōu)槭裁磰^斗，愿景和使命是什么？當(dāng)年共產(chǎn)黨人20多個人，從國外拿個小冊子，沒有獎金、工資、福利，什么都沒有，連命都保不住，發(fā)展壯大到今天，靠的就是使命愿景。

尊重與培養(yǎng)員工的成就感，建立一個績效管理體制。我們許多企業(yè)做的人事考核，指標基本上套用我們黨考核干部的指標，而企業(yè)的目的和政黨的目的是不一樣的；考核體系沒有制約，考完了沒有用，一答都是90分，遇上一倒霉蛋，犯錯誤了，60分。而國外領(lǐng)先的公司，里面有很多制約措施，第一點就是強制比例分布，你這個部門不管你干的好壞，一定要分出幾個A、B、C。這樣做第一個作用是牽引員工今天做什么，做到什么程度，改變管理的隨意性；同時也是開發(fā)人力資源的工具。員工不顯山、不露水，也許能夠做出驚天動地的大事；績效管理是對員工的關(guān)注，而關(guān)注人實際上就是關(guān)注資源。

員工在一個團隊里干了一天活，希望聽到別人的評價，這種評價實際上也是一種成就感。

績效關(guān)系是一種報酬體系，員工只有知道自己干的怎么樣，才能自我批評，也才會有改進和提升?？冃Ч芾聿坏扔谌耸驴己耍窃囉萌肆Y源的過程。就像兩個車輪子，推動企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)發(fā)展：從宏觀上講整個企業(yè)就是我們的戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略計劃，實施這個計劃，進行考核，根據(jù)考核給他一個報酬；從微觀上講，作為管理者即對每一個下屬作出績效計劃，輔導(dǎo)員工績效計劃的完成，檢查員工績效計劃的實現(xiàn)，最后給他報酬，不是給他工資，給他評價，是以員工的優(yōu)異績效能力不斷持續(xù)的提高為重點。所以績效管理不是打分就完了，各級管理者首先應(yīng)該是一個合格的人力資源管理者。一個有效的管理者應(yīng)該把80％的時間用在這上面，管理者不是干事的，管理者是調(diào)動大家的資源，組合大家的資源取得組織績效的一個職責(zé)。管理最核心的是通過影響他人取得組織績效，管理者的使命是把大家的積極性調(diào)動起來，形成良好的氣氛，提高大家的技能，形成一個團隊績效，而不是自己跑在前面。

回到薪酬體系上，我強調(diào)幾點，在薪酬戰(zhàn)略上解決幾個問題：績效問題和績效報酬這個理念。要轉(zhuǎn)變的就是要給績效發(fā)工資，薪酬一定要有自己的政策，把薪酬政策定位于促使公司成功的關(guān)鍵要素。當(dāng)了解到哪些成功的要素支撐著企業(yè)的發(fā)展，就用薪酬刺激他，把這些要素復(fù)制出來，進一步促進公司更大的成功。給位置發(fā)工資，當(dāng)然也要有職位評估。

一個組織績效的提升靠什么？

第一個，個人素質(zhì)，這是基礎(chǔ)；第二個，動機，為什么做這個事；第三個，管理者的管理風(fēng)格，不同的管理風(fēng)格會產(chǎn)生不同的組織氛圍，而人在不同的組織氛圍下干活績效是不一樣的，因此從績效管理的角度講，我們要做的實際上要形成一個良性循環(huán)。

在許多企業(yè)、尤其是高科技企業(yè)正在建立一個任職資格體系，為那些員工的職業(yè)生涯設(shè)定提供通道：一個研發(fā)人員，銷售人員干的不錯，業(yè)績非常好，給公司做出了很大的貢獻，這時候我們要激勵他，要回報他，我們怎么激勵怎么回報？讓他當(dāng)官。但當(dāng)官，不管是經(jīng)營者，還是管理者，都需要天賦。有的人并不適合做管理者，不適合做職業(yè)經(jīng)理人，要他去當(dāng)官，就是把他和企業(yè)都給害了。不適合當(dāng)官的不要讓他當(dāng)官，設(shè)立其他更多的職業(yè)生涯的通道，使他感覺到未來還有成長空間，也是留人很重要的手段，比如員工持股或者股票期權(quán)。

員工持股計劃，實際上為員工帶來一個金色的夢。

美國500強中，90％的企業(yè)實行員工持股計劃；美國的上市公司中，90％以上的企業(yè)實行員工持股計劃。員工現(xiàn)在可能沒錢，但是未來有一個夢。他一珍視自己的工作，管理者就好管理了。

員工持股計劃和股票期權(quán)能夠造就百萬富翁，也能造就窮光蛋，是一個利益共享和風(fēng)險共擔(dān)機制。員工持股為什么？獎勵給股東創(chuàng)造價值的人。為什么企業(yè)發(fā)工資的時間越來越長？激勵時間越長越有效，月工資只管一個月，年度獎只管一年，只有把這個收入拉長了，變得不可捉摸，才有吸引力。因為人的預(yù)期總比現(xiàn)實要高。員工持股實現(xiàn)給他一種長期的激勵，使股東的利益和員工的利益結(jié)合起來，讓員工分擔(dān)公司的風(fēng)險，同時分享公司的成功。另外員工持股計劃是一個制度體系。在國外員工持股計劃是一個大標題，里面包括：員工持股計劃、股票購買計劃、股票認購權(quán)，是一個體系，而不是一個單一的制度。但是一個企業(yè)如果沒有建立起自己的考核評價體系，千萬不要搞員工持股和股票期權(quán)，工資發(fā)錯了，下回可以改，股票發(fā)錯了，拿不回來的。

成長性的企業(yè)需要一種成長的力量，這種成長的力量是幾種偉大的力量的合力：第一種力量是企業(yè)家的牽引，每一個不斷成長的企業(yè)都需要企業(yè)家不斷的牽引；第二，成長的企業(yè)需要成長的一個機制管理和制度。第三，成長的企業(yè)需要自己核心競爭力、需要優(yōu)秀員工的不斷成長。