思騰思特公司(Stern Stewart Co.)提出的“4M”的概念可以最好地闡釋EVA體系，即評價指標(biāo)(Measurement)、管理體系(Management)、激勵制度(Motivation)以及理念體系(Mindset)。

（1）評價指標(biāo)（Measurement）

EVA是衡量業(yè)績最準(zhǔn)確的尺度，對無論處于何種時間段的公司業(yè)績，都可以作出最準(zhǔn)確恰當(dāng)?shù)脑u價。在計算EVA的過程中，我們首先對傳統(tǒng)收入概念進(jìn)行了一系列調(diào)整，從而消除會計運(yùn)作產(chǎn)生的異常狀況，并使其盡量與經(jīng)濟(jì)真實狀況相吻合。舉例說，GAAP要求公司把研發(fā)費(fèi)用計入當(dāng)年的成本，即使這些研發(fā)費(fèi)用是對未來產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的投資。為了反映研發(fā)的長期經(jīng)濟(jì)效益，我們把在利潤表上作為當(dāng)期一次性成本的研發(fā)費(fèi)用從中剔除。在資產(chǎn)負(fù)債表上，我們作出相應(yīng)的調(diào)整，把研發(fā)費(fèi)用資本化，并在適當(dāng)?shù)臅r期內(nèi)分期攤銷。而資本化后的研發(fā)費(fèi)用還要支付相應(yīng)的資本費(fèi)用。思騰斯特公司已經(jīng)確認(rèn)了達(dá)160多種對GAAP所得收入及收支平衡表可能做的調(diào)整措施。這些措施涉及到諸多方面，包括存貨成本、貨幣貶值、壞賬儲備金，重組收費(fèi)，以及商譽(yù)的攤銷等等。盡管如此，在保證精確性的前提下，也要顧及簡單易行，針對每個客戶公司的具體情況，我們會確認(rèn)那些真正確實能夠改善公司業(yè)績的調(diào)整措施?；镜脑u判標(biāo)準(zhǔn)包括：調(diào)整能產(chǎn)生重大變化，有確切的可得數(shù)據(jù)，這些變化可為非財務(wù)主管理解。還有最重要的一條，就是這些變化能夠?qū)緵Q策起到良好的影響作用，并且節(jié)省開支。

（2）管理體系（Management）

EVA是衡量企業(yè)所有決策的單一指標(biāo)。公司可以把EVA作為全面財務(wù)管理體系的基礎(chǔ)，這套體系涵蓋了所有指導(dǎo)營運(yùn)、制定戰(zhàn)略的政策方針、方法過程，以及衡量指標(biāo)。在EVA體系下，管理決策的所有方面全都囊括在內(nèi)，包括戰(zhàn)略企劃、資本分配，并購或撤資的估價，制定年度計劃——甚至包括每天的運(yùn)作計劃?？傊?，增加EVA是超越其他一切的公司最重要的目標(biāo)。

從更重要的意義來說，成為一家EVA公司的過程是一個揚(yáng)棄的過程。在這個過程中，公司將揚(yáng)棄所有其他的財務(wù)衡量指標(biāo)，否則這些指標(biāo)會誤導(dǎo)管理人員作出錯誤的決定。舉例說，如果公司的既定目標(biāo)是最大程度地提高凈資產(chǎn)的回報率，那么一些高利潤的部門不會太積極地進(jìn)行投資，即使是對一些有吸引力的項目也不愿意，因為他們害怕會損害回報率。相反，業(yè)績并不突出的部門會十分積極地對幾乎任何事情投資，即使這些投資得到的回報低于公司的資本成本。所有這些行為都會損害股東利益。與之大相徑庭的是，統(tǒng)一著重于改善EVA將會確保所有的管理人員為股東的利益作出正確決策。

EVA公司的管理人員清楚明白增加價值只有3條基本途徑：一是可以通過更有效地經(jīng)營現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和資本，提高經(jīng)營收入；二是投資所期回報率超出公司資本成本的項目；三是可以通過出售對別人更有價值的資產(chǎn)或通過提高資本運(yùn)用效率，比如加快流動資金的運(yùn)轉(zhuǎn)，加速資本回流，而達(dá)到把資本沉淀從現(xiàn)存營運(yùn)中解放出來的目的。

（3）激勵制度（Motivation）

如今許多針對管理人員的激勵報償?shù)挠媱澾^多強(qiáng)調(diào)報償，而對激勵不夠重視。無論獎金量是高還是低，都是通過每年討價還價的預(yù)算計劃確定的。在這種體制下，管理人員最大的動機(jī)是制定一個易于完成的預(yù)算任務(wù)——并且因為獎金是有上限的，他們不會超出預(yù)算太多，否則會使來年的期望值太高，甚至使其信譽(yù)受損。

EVA使經(jīng)理人為企業(yè)所有者著想，使他們站在股東角度長遠(yuǎn)地看待問題，并得到像企業(yè)所有者一樣的報償。思騰思特公司提出現(xiàn)金獎勵計劃和內(nèi)部杠桿收購計劃?，F(xiàn)金獎勵計劃能夠讓員工像企業(yè)主一樣得到報酬，而內(nèi)部杠桿收購計劃則可以使員工對企業(yè)的所有者關(guān)系真實化。我們堅定不移地相信，人們可以按照所得報酬干相應(yīng)的事情。以EVA增加作為激勵報償?shù)幕A(chǔ)，正是EVA體系蓬勃生命力的源泉。因為使得EVA的增加最大化，就是使股東價值最大化。在EVA獎勵制度之下，管理人員為自身謀取更多利益的惟一途徑就是為股東創(chuàng)造更大的財富。這種獎勵沒有上限，管理人員創(chuàng)造EVA越多，就可得到越多的獎勵。事實上，EVA制度下，管理人員得到的獎勵越多，股東所得的財富也越多。

EVA獎金額度是自動通過公式每年重新計算的。舉例說，如果EVA值提高，那么下一年度的獎金將建立在當(dāng)前更高的EVA水平增長的基礎(chǔ)之上。不僅如此，我們還推薦“蓄存”一定量的額外獎金，并分幾年償付。蓄存獎金可以在EVA下降的時候產(chǎn)生一種“負(fù)”獎金，并且確保只有在EVA可持續(xù)增長之時才發(fā)放獎金。因為獎金沒有上限，并且脫離了年度預(yù)算，EVA管理人員更有動力進(jìn)行全面經(jīng)營（homeruns），不再單打獨(dú)斗（singles），并且會在進(jìn)行投資時考慮到長遠(yuǎn)利益（long-run payoffs）。采取EVA激勵機(jī)制，最終推動公司年度預(yù)算的是積極拓展的戰(zhàn)略方針，而不是被保守預(yù)算限制的戰(zhàn)略方針。

（4）理念體系（Mindset）

如果EVA制度全面貫徹實施，EVA財務(wù)管理制度和激勵報償制度將使公司的企業(yè)文化發(fā)生深遠(yuǎn)變化。在EVA制度下，所有財務(wù)營運(yùn)功能都從同一基礎(chǔ)出發(fā)，為公司各部門員工提供了一條相互交流的渠道。EVA為各分支部門的交流合作提供了有利條件，為決策部門和營運(yùn)部門建立了聯(lián)系通道，并且根除了部門之間互有成見，互不信任的情況，這種互不信任特別會存在于運(yùn)營部門與財務(wù)部門之間。

在此僅舉一例。Harnischfeger公司的CFO弗朗西斯·科比（Francis Corby）說，自從公司采用EVA之后，管理層并沒有拒絕一個可行的資本投資要求。生產(chǎn)管理人員明白，如果新投資項目的收益低于資本，他們的獎金將受到影響，所以他們不會為了使項目通過而故意夸大項目的預(yù)期回報。實際上，EVA是一套公司法人治理制度。這套制度自動引導(dǎo)所有的管理人員和普通員工，鼓勵他們?yōu)楣蓶|的最大利益工作。EVA制度還幫助使決策權(quán)的有效下放和分散，因為它使得每個管理人員有責(zé)任創(chuàng)造價值，并且對他們這樣的做法給以獎勵或懲罰。

把EVA寫入企業(yè)文化的關(guān)鍵在于使其成為匯報、計劃和決策的共同關(guān)注焦點(diǎn)。這就要求做到以下兩點(diǎn)。首先，因為EVA是全部生產(chǎn)要素的衡量指標(biāo)，人們必須認(rèn)識到EVA能夠，也必須處于高出其他財務(wù)和營運(yùn)指標(biāo)的地位。如果EVA只是作為許多其他業(yè)績衡量指標(biāo)的附加手段實施，那么混亂的，本可解決的復(fù)雜情況仍將繼續(xù)存在。其次，決策過程必須采用EVA指標(biāo)。在這方面，我們具有相當(dāng)豐富的實踐經(jīng)驗。我們可以協(xié)助客戶公司根據(jù)具體情況將EVA應(yīng)用于廣泛的決策活動中，在諸多重要程序中，比如制定預(yù)算和戰(zhàn)略方針時，使用這些方法。我們還可以為員工培訓(xùn)設(shè)計許多典型范例進(jìn)行講解。

（本資料摘自思騰思特公司辦事處的中文網(wǎng)站）