四、小托馬斯·沃森

和福特一樣，小沃森并沒有發(fā)明計算機，他甚至對計算機一竅不通，但他看到計算機的商業(yè)前景，并想辦法使當(dāng)時被認(rèn)為只有在大型科學(xué)實驗室和軍事部門才使用的龐然大物般的計算機進(jìn)入商業(yè)化生產(chǎn)和銷售。小沃森開創(chuàng)了計算機時代，他在管理上的主要貢獻(xiàn)是開創(chuàng)了轉(zhuǎn)換公司主業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略，并且推動年薪制和員工持股制的發(fā)展。

IBM和老沃森

IBM（國際商用機器公司）的前身是1911年成立的一個很小的計算制表紀(jì)錄公司。由于它的投資信托人將公司經(jīng)營的很糟糕，在1914年請了小托馬斯·沃森的父親老托馬斯·沃森來當(dāng)經(jīng)理。

這個公司生產(chǎn)的是一種今天已經(jīng)看不到了的機械式卡片打孔機，用于會計、統(tǒng)計和工業(yè)管理等業(yè)務(wù)中。這種機器實際上就是機械式計算機，它的計算部分使用繼電器裝置，核心部分是卡片打孔機，用打孔卡片儲存信息。

老沃森早就看到了這種機器的廣闊前景。他通過不斷改進(jìn)產(chǎn)品、杰出的營銷和服務(wù)，向員工提供終身雇傭、當(dāng)時美國最高的工資和福利，并營造一種忠實于老板的企業(yè)文化，使公司迅速發(fā)展起來。1924年他把公司名稱改為IBM。1936年他成為美國年收入最高的經(jīng)理人。到50年代小沃森接班時，IBM一直是這一行中居壟斷地位的企業(yè)，占有高達(dá)80%的市場份額。

老沃森用他的每一分錢購買IBM的股票。但I(xiàn)BM成長得比他財富積累的速度更快，終其一生，他也沒能擁有超過5%的公司股票。因此IBM并不是像福特汽車公司那樣的家族企業(yè)，老沃森在投票權(quán)上擁有的是影響力而不是控制力。

老沃森去世后，他的股票除了繳納遺產(chǎn)稅，還被3個孩子分享。小沃森只擁有不到1%的IBM股票，因此，小沃森是真正的經(jīng)理人而不是IBM的“老板”，他掌握的不是任意處置的權(quán)力，而是只許成功不許失敗的責(zé)任。

作為創(chuàng)業(yè)者，老沃森是個成功的獨裁者，他希望他本人和沃森家族能一直保持對IBM的特殊影響，為此，他把在當(dāng)時被人們看來一無所能，只有花花公子惡名的小沃森安排進(jìn)公司擔(dān)任要職，并且一直到死也沒有放棄最后的決策權(quán)。他把小沃森放在他影響力的監(jiān)護(hù)之下。

老沃森的“垂簾聽政”引起了小沃森的不解和不滿。這種不滿使他產(chǎn)生了強烈的要創(chuàng)造自己時代的沖動。小沃森對IBM在戰(zhàn)略和制度上的改造引起了父子間激烈的沖突。小沃森能夠創(chuàng)新成功，取決于他強烈的叛逆性格和他畢竟是老沃森的親兒子，如果換了別人，或者是創(chuàng)新被掐死在襁褓中，或者是激烈的沖突引起混亂，導(dǎo)致一個優(yōu)秀公司的解體。

無論是政治上還是企業(yè)中，“垂簾聽政”從來就不是好的制度安排。

預(yù)見力

1946年3月，小沃森剛離開空軍進(jìn)入IBM，就到賓夕法尼亞大學(xué)參觀了世界第一臺電子數(shù)字計算機“埃尼亞克”。老沃森對這個計劃給予贊助，但不認(rèn)為它對IBM的事業(yè)有什么用，所以從來沒有去看過。這個龐然大物同樣沒有使小沃森看到商業(yè)前景，但它的處理速度引起了小沃森的注意，因為它每秒可以運算5000次，而IBM最快的繼電器式機器每秒只能運算4次。

一個月后，IBM研制了一種電子管乘法器，它和IBM最快的高速打孔機連接使用時，十分之九的時間都在等待，因為機械的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上電子的速度。同時，比起占滿一大間屋子的“埃尼亞克”，這種乘法器只有手提箱大小，功能也簡單的多。

小沃森是飛行員出身，很可能對速度有異乎尋常的敏感，也許他認(rèn)為速度代表著未來。這種說不清楚的興奮感覺占據(jù)了他的大腦。他在自傳《父與子》中說：“這事給我的沖擊就像頭上讓人打了一錘子”。

對新鮮事物的興奮，對新潮流的敏感，以及對它們市場前景的直覺，是企業(yè)家預(yù)見力的基礎(chǔ)。而這種興奮、敏感和直覺很可能來源于要創(chuàng)造屬于自己東西的渴望和對現(xiàn)實既有秩序的不滿，以及要破壞、要造反的潛意識。而這些沖動往往——我們說是往往——只有年輕人才具備。

盡管小沃森清楚地知道，這種和打孔機連在一起的乘法器沒有什么實際用途，因為打孔機決定著整套機器的速度，而繼電器裝置完全適應(yīng)這個速度，并且便宜的多。但他還是向老沃森提出了建議，他說：“我們應(yīng)該把這東西推上市場！即使只能賣上10臺8臺，我們也可以登廣告說我們有世界上第一臺商用電子計算機。”

1946年9月，IBM在《紐約時報》上登出整版廣告，宣布“IBM603電子乘法器”誕生，到1948年售出幾百臺。1948年，乘法器被改進(jìn)成能做除法，型號為“IBM604”。到1949年，IBM604售出300臺，另有幾千臺的訂單。

小沃森說：“IBM就是這樣進(jìn)入電子行業(yè)的?！?/p>

盡管實際速度并沒有提高，但有些客戶寧愿花更多的錢追捧這種電子設(shè)備，說明他們對提高速度的強烈期望，也說明他們不愿落在使用電子技術(shù)實施管理的潮流之后。

小沃森在與客戶的接觸中還了解到，大型公司長期積累的打孔卡片需要好幾層樓房來存放，占用空間太大，查找也極不方便，他們迫切希望改變這種狀況，雖然他們并不知道如何改變。另一方面，“埃尼亞克”的兩位發(fā)明人辭去賓夕法尼亞大學(xué)教授職務(wù)，建立了自己的公司和IBM競爭。他們拋棄了打孔機，使用剛剛發(fā)明的錄音機磁帶保存信息。盡管當(dāng)時磁帶很不穩(wěn)定，經(jīng)常丟失信息，但它儲存和輸出速度可以和大型電子計算機相匹配，而且體積小的多。同時，蘭德公司、美國無線電公司、通用電器公司、雷聲公司等19個大型公司都開始了自己的電子計算機研制計劃，絕大多數(shù)使用磁帶。

需求和競爭兩方面都傳達(dá)出明確的信息，這些信息使最初的沖動和直覺形成為“預(yù)見力”。這時小沃森已經(jīng)清楚地知道，作為IBM主業(yè)的打孔機，滿足那些客戶愿望的主要障礙是速度。磁帶計算機早晚要取代打孔機，保護(hù)IBM前途的惟一辦法就是“公司必須在發(fā)展方向上進(jìn)行根本性的改革?！?/p>

企業(yè)家的預(yù)見力是由兩個方面組成的，這就是直覺和行動。只有直覺是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須用行動來證實直覺，使感性層次的直覺上升為理性層次的預(yù)見力。

然后就是決斷。

決斷力

企業(yè)家的決斷力和兩個因素有關(guān)，一個是如何估量風(fēng)險，一個是如何把握時機。

先談?wù)勶L(fēng)險。

對于其他公司，研制電子計算機的風(fēng)險很小，因為這是一項新業(yè)務(wù)，與公司主業(yè)關(guān)系不大。而對IBM，這就是個生死攸關(guān)的問題，因為磁帶電子計算機很可能不僅限于科學(xué)研究和軍事用途，而是發(fā)展成為打孔機的替代品，IBM主業(yè)市場將會被侵削甚至被置于死地。

如果進(jìn)入這種領(lǐng)域，IBM有兩條路可選擇。

一條是進(jìn)行小規(guī)模實驗，探索前進(jìn)，逐步轉(zhuǎn)換。這對于IBM來說，財務(wù)風(fēng)險較小，回報也較小。因為競爭者可能會搶占先機，雖然不一定能毀滅IBM，但會大量侵削它的領(lǐng)地，使IBM處于困境，降格為二流公司。事實上，在老沃森猶豫不決和小沃森被迫繞道前進(jìn)的兩、三年時間里，蘭德公司通過兼并“埃尼亞克”發(fā)明人的公司已經(jīng)搶在IBM前面，并且挖走了像國家統(tǒng)計局這樣重要的客戶。

另一條是立刻進(jìn)行大規(guī)模實驗和生產(chǎn)準(zhǔn)備，全面轉(zhuǎn)換主業(yè)，大踏步進(jìn)入磁帶電子計算機領(lǐng)域。這樣做財務(wù)風(fēng)險較大，因為新客戶會停止購買打孔機，正在大把賺錢的公司主業(yè)會停止增長，使公司財源枯竭；同時，進(jìn)入新領(lǐng)域需要大筆資金，這些資金只能通過借債獲得，一旦極不穩(wěn)定的磁帶計算機試驗失敗，或者對磁帶機的需求不夠多，賺不到足夠多的錢來還債，興旺發(fā)達(dá)的IBM就會立即陷入破產(chǎn)境地。

然而，它可能的好處是，一旦成功，IBM就能搶到先機，利用在商用機器方面的豐富經(jīng)驗和客戶關(guān)系，建立自己在這個有巨大前景行業(yè)的霸主地位。

再說時機。

第一個時機問題是和風(fēng)險聯(lián)系在一起的。

企業(yè)家應(yīng)在什么時候進(jìn)行創(chuàng)新？是在危險剛剛顯露跡象但尚未危及企業(yè)，企業(yè)正在紅紅火火的時候進(jìn)行主動創(chuàng)新，還是已陷入重重危機后被迫改革？

主動創(chuàng)新會遇到企業(yè)內(nèi)強大的阻力，需要堅強的魄力和靈活的手腕去排除。但主動創(chuàng)新有豐富的資源和時間進(jìn)行學(xué)習(xí)和改造，用今天的話說就是“玩得起”，而被動改革根本問題是“玩不起”。

第二個時機問題是善于把握社會和市場上突然到來的機會。

在經(jīng)濟(jì)中，高回報和高風(fēng)險總是捆綁在一起，社會和市場中的機會也總是層出不窮。而高回報和各種機會總是給那些有高超預(yù)見力和決斷力的家伙準(zhǔn)備的。

朝鮮戰(zhàn)爭暴發(fā)就是這樣一個機會，小沃森牢牢把握住了這個機會。朝鮮戰(zhàn)爭暴發(fā)前，小沃森就決心放手一搏。他在公司內(nèi)進(jìn)行了大量說服工作。諾大的IBM，支持他的只有兩個人，一個是明確支持他的研發(fā)部門負(fù)責(zé)人，另一個是暗中支持他的財務(wù)總管。但這是兩個關(guān)鍵人物，可以使小沃森利用即將到來的時機，進(jìn)行“曲線救國”，繞開反對，撲向目標(biāo)。

戰(zhàn)爭使小沃森可以以“愛國”的名義，以實驗和生產(chǎn)“國防計算機IBM701”起步，調(diào)配資源，進(jìn)入新領(lǐng)域。這樣可以積累經(jīng)驗，形成生產(chǎn)能力，獲得新的利潤，并與公司主業(yè)不沖突，因而獲得老沃森的批準(zhǔn)。

同時，小沃森在他同盟者的掩護(hù)下，調(diào)集了遠(yuǎn)超過研制“國防計算機”所需要的人才和資金資源，研制商用計算機“IBM702”，準(zhǔn)備向主業(yè)開刀。

在幾年時間里，小沃森大量招收計算機人才，使研發(fā)部門從500人擴(kuò)充到4000多人；同時他使IBM從幾乎沒有負(fù)債成為全美國負(fù)債最高的企業(yè)。

在這里，決策時機起了重要作用。小沃森能大量招收計算機人才，大量負(fù)債，大動作改革企業(yè)結(jié)構(gòu)，是因為企業(yè)狀況好，人們趨之若鶩；同時他有時間深思熟慮做出正確決策，也有時間作資源修改和承擔(dān)錯誤的決策。正像小沃森在自傳中指出的，關(guān)鍵是快，在失敗中積累經(jīng)驗，而這些用錢堆起來的經(jīng)驗是成功的保證。

潛在需求和創(chuàng)造市場

顧客有兩種需求：現(xiàn)實需求和潛在需求。我們把企業(yè)滿足現(xiàn)實需求的行為稱為“適應(yīng)市場”；把滿足潛在需求的行為稱為“創(chuàng)造市場”。

一般地說，顧客能夠明確表達(dá)的意見，反映的是他們的現(xiàn)實需求。他們很難對不了解的產(chǎn)品和技術(shù)進(jìn)行判斷，也就是說，他們很難明確表達(dá)他們的潛在需求。特別是當(dāng)重大技術(shù)變革、重大潮流變化來臨之前，由于傳統(tǒng)的慣性，大多人都回答“否”，而一旦變革大潮到來，這些“否”都會立刻轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆恰?。這在社會史和商業(yè)史上屢見不鮮。

滿足顧客的潛在需求，創(chuàng)造市場需要企業(yè)家的預(yù)見力和決斷力。而決斷力建立在預(yù)見力的基礎(chǔ)上。老沃森從一開始就不認(rèn)為當(dāng)時大多數(shù)人都認(rèn)為只能用于科研和軍事的電子計算機和他的商用機器有多大關(guān)系。他投資研究“603”、“604”只是為了給客戶多一種選擇，他是從細(xì)分化而不是創(chuàng)新的角度看待這個問題的。

缺少預(yù)見力使老沃森的決斷力出了問題，他在巨大的風(fēng)險面前猶豫了。他一向認(rèn)為改進(jìn)產(chǎn)品的建議應(yīng)該來自客戶，但市場調(diào)查的結(jié)果是，多數(shù)客戶認(rèn)為，打孔機足夠用了，沒有必要生產(chǎn)磁帶機。

這又是一個悖論?？蛻裘鞔_表達(dá)的意見傳達(dá)了他們的真正需求嗎？老沃森認(rèn)為“是”，小沃森認(rèn)為“否”。

老沃森不知道，面對創(chuàng)新問題，企業(yè)家不能依賴市場調(diào)查，因為市場調(diào)查只能反映現(xiàn)實需求不能反映潛在需求，只能用于改進(jìn)而非創(chuàng)新。創(chuàng)新不會產(chǎn)生于大多數(shù)人都明確知道的東西而只能產(chǎn)生于少數(shù)人或個人的奇思異想。

企業(yè)家不但要像福特和斯隆那樣去滿足顧客在價格和偏好上的現(xiàn)實需求，而且要注意發(fā)掘顧客自己都不知道的潛在需求，他們不但要適應(yīng)市場，而且要創(chuàng)造市場。在重大變革露頭時，他們要敢于對市場調(diào)查一類所反映出來的顧客意見大喊一聲“NO”！因為在這種時刻，反對才是尊重。小沃森就是這樣做的，他在《父與子》中寫道：“我開始了解到，每當(dāng)你需要采取行動的時候，千萬別征求大多數(shù)人的意見，即使他們是精英也一樣。你必須去感覺世界上正在發(fā)生什么事情，然后自己采取行動。這純粹憑直覺?！冶灸艿闹?，我們必須開始做計算機和磁帶生意。”

創(chuàng)新戰(zhàn)略

創(chuàng)造市場的企業(yè)家并不少見。在絕大多數(shù)情況下，他們擁有一種新技術(shù)、新產(chǎn)品，據(jù)此獲得資源，建立一家新企業(yè)，創(chuàng)造一個新市場。同時，他們的新技術(shù)、新產(chǎn)品、新企業(yè)會使其所替代的舊技術(shù)、舊產(chǎn)品、舊企業(yè)失去增長空間或毀滅。這就是熊彼特所說的“企業(yè)家創(chuàng)新”或“創(chuàng)造性的破壞”。

絕大多數(shù)情況下，老企業(yè)面對巨大風(fēng)險和兩難境地，不愿做出變革的決策，當(dāng)企業(yè)不得不變革時，一切已為時過晚，管理者回天乏力，眼睜睜看著自己的毀滅。

在小沃森之前，沒有一個企業(yè)家能夠在自己企業(yè)如日中天時，通過自我創(chuàng)新、自我毀滅和革命性的改造，像鳳凰涅般地實現(xiàn)“更生”，在舊行業(yè)舊企業(yè)的基礎(chǔ)上創(chuàng)建新行業(yè)和新企業(yè)，小沃森是實現(xiàn)這種創(chuàng)新的第一人。他把IBM從舊的生產(chǎn)機械式制表和打卡機公司改造成新興的電子計算機行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

這種在一個企業(yè)內(nèi)部通過創(chuàng)新實現(xiàn)主業(yè)根本性的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)企業(yè)“更生”的戰(zhàn)略，我們把它稱為“創(chuàng)新戰(zhàn)略”。

歸納起來看，小沃森能夠成功地實現(xiàn)創(chuàng)新戰(zhàn)略主要取決于2個因素。

首先就是企業(yè)家的預(yù)見力、決斷力和把握時機的能力。

其次是恰當(dāng)運用企業(yè)核心競爭力，并將其延伸到創(chuàng)新業(yè)務(wù)中的能力。

預(yù)見力、決斷力和把握時機的能力并非小沃森獨有。和IBM競爭研制計算機的有20家企業(yè)，有的比IBM實力雄厚的多，像通用電器；有的已經(jīng)走在IBM前面，像蘭德公司。預(yù)見力、決斷力和把握時機的能力只能使IBM和競爭者走到同一起跑線，而IBM的最后勝出，靠的是IBM的核心競爭力和恰當(dāng)運用這種能力的能力。

IBM的第一個核心競爭力就是它專注于主業(yè)的能力。

老沃森的IBM一直是高利潤企業(yè)，稅前利潤高達(dá)25%—30%，有充足的現(xiàn)金流。但老沃森從來沒有左顧右盼，今天買這個，明天買那個，搞多角化的“大雜燴”，這使IBM能夠全力以赴實施創(chuàng)新。而其他競爭者都是只拿出一部分資源和精力用于計算機研制，即使它們很強大，半心半意也無法和全心全意爭鋒。小沃森就曾指出，如果雷明頓·蘭德公司和通用電器公司全力以赴，IBM早就死定了。所以專注是創(chuàng)新戰(zhàn)略的一條重要法則。

第二個核心競爭力是實用設(shè)計能力和快速開發(fā)能力。

老沃森非常注意經(jīng)常聽取客戶意見改進(jìn)產(chǎn)品，并且在產(chǎn)品開發(fā)上組建兩個梯隊，把競爭引入內(nèi)部以加快開發(fā)速度，這些對計算機研制起了重要作用。其他公司研制的計算機都是一大攤子，有一輛大卡車那么大，運輸、安裝、調(diào)試和維修都不方便。而IBM的機器是幾個電冰箱大小的柜子，內(nèi)部易損件采用即插即拔，非常方便。以后，IBM又首先發(fā)明磁盤代替磁帶，率先進(jìn)入半導(dǎo)體時代。

第三個核心競爭力是良好的客戶關(guān)系和服務(wù)。

IBM擁有商用機器領(lǐng)域80%的份額，它的打孔機并不是銷售而是租賃給客戶，同時提供全方位服務(wù)，這使IBM員工非常了解客戶的業(yè)務(wù)和獨特要求并且關(guān)系融洽，當(dāng)打孔機被計算機替代時，老客戶理所當(dāng)然愿意讓了解和關(guān)心自己的IBM繼續(xù)為自己提供服務(wù)。

第四個核心競爭力是強大的市場營銷能力及良好的品牌和信譽。

傳統(tǒng)上，IBM的推銷員都是專門挑選并經(jīng)過培訓(xùn)的懂行的技術(shù)人員，他們有關(guān)于產(chǎn)品和客戶的系統(tǒng)知識，能夠講解安裝和操作的所有問題。在新研制的商用電腦“702型”開始供貨前幾個月，小沃森又雇用了大批學(xué)習(xí)物理的大學(xué)生，經(jīng)過強化培訓(xùn)，上門教給客戶電腦操作知識，為客戶舉辦講座。正像小沃森指出的：“我們的競爭對手沒有一個能在這方面投入足夠的精力。”同時，IBM在商用機器領(lǐng)域的經(jīng)驗、品牌和信譽對爭取新客戶也起了很大作用。

1950年IBM轉(zhuǎn)入電腦研制生產(chǎn)；1952年推出大型國防計算機“701”；1953年推出大型商用機“702”；1954年推出小型商用機“605”。這時，IBM成為惟一配套品種齊全并能提供良好服務(wù)的電腦生產(chǎn)商。就在這一年，IBM趕上了蘭德公司。1956年IBM已有87臺大型電腦在市場上運行，有190臺訂單到手，同時有幾千家老客戶已經(jīng)或準(zhǔn)備把打孔機更換為“605”；而其他所有電腦商只有41臺電腦在運行，收到的訂單也只有40臺。

經(jīng)過整整10年的奮斗，IBM終于成功地實現(xiàn)了創(chuàng)新和“更生”，確立了在新行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，并且如小沃森所說：“我們開創(chuàng)了一個嶄新的產(chǎn)業(yè)?！?/p>

全員年薪制

為了適應(yīng)新戰(zhàn)略和新發(fā)展，小沃森對IBM的制度進(jìn)行了一系列改革。

首先是放權(quán)，改變老沃森時代直線式高度集權(quán)的管理體制，按照斯隆事業(yè)部制重新構(gòu)造企業(yè)。

然后是選人，從公司內(nèi)外選擇那些精通業(yè)務(wù)，懂管理，有創(chuàng)造性和獨立精神但絕不唯唯諾諾的人，特別是敢于面對小沃森表達(dá)不同意見的人，進(jìn)入公司的一線部門、參謀部門和總公司領(lǐng)導(dǎo)層。

最后是激勵。

在非物質(zhì)激勵方面，小沃森繼承了老沃森創(chuàng)建的一整套企業(yè)文化，特別是“開門政策”，讓企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人隨時能傾聽最基層員工的意見，關(guān)心他們的福利，盡可能公平地對待他們。

在物質(zhì)激勵方面，小沃森先后改革了養(yǎng)老金制度和利潤分享制度，在美國大公司中，首先實施全員年薪制和全員職工持股制。

年薪制在經(jīng)理人員中，持股制在高層經(jīng)理人員早就廣泛實行了。

小沃森對經(jīng)理人員的激勵非常在意。改革養(yǎng)老金制度就是為讓經(jīng)理人員獲得更優(yōu)厚的養(yǎng)老金，使他們愿意長期為IBM出力。老沃森從進(jìn)入公司開始就根據(jù)每年利潤額不同分享大約0.25%的利潤， 1956年小沃森改變這個傳統(tǒng)，把本應(yīng)由他獨享的份額拿出來與以他為首的3人管理團(tuán)隊分享。以后，高層管理團(tuán)隊擴(kuò)大到15—20人，就由這些人共同分享。

但小沃森認(rèn)為這還不夠。公司成績不僅是管理人員的，也是全體員工的，他們也應(yīng)該享受到公司發(fā)展的好處。1958年，他推出了全員年薪制和全員持股制。

過去，美國藍(lán)領(lǐng)工人都實行小時工資制，進(jìn)入和離開工作崗位都要打卡，這樣他們有急事時就得不到收入，并且時刻感到受人監(jiān)督，而白領(lǐng)不存在這個問題。小時工資制和年薪制成了階級差別的象征。

正式實行這一制度前，一些管理人員預(yù)言，工人將會利用這一政策，想什么時離開工作崗位就什么時候離開。但實際結(jié)果并非如此，工人工作更主動更努力了。

這一政策引起美國社會的震動，美國最著名的工會領(lǐng)導(dǎo)人沃爾特·魯瑟認(rèn)為IBM的“資本家”走在了工會前面，讓工會出了丑。

全員年薪制是消除藍(lán)領(lǐng)與白領(lǐng)差別的第一步，雖然經(jīng)濟(jì)上的實際意義并不大，但心理作用巨大。藍(lán)領(lǐng)職工以在IBM工作為榮，這促使所有美國企業(yè)做出改變。

到20世紀(jì)90年代，許多美國高科技企業(yè)和大企業(yè)的“白領(lǐng)”不再穿白襯衫而穿藍(lán)襯衫，因為穿白襯衫會被人認(rèn)為傲慢和自認(rèn)為高人一等。這種風(fēng)氣的改變是從小沃森開始的。

全員職工持股制

小沃森有一個信念，在《父與子》中他寫道：“我們目前的資本主義形式從長遠(yuǎn)來看是不是支持美國民主的最佳方式，在我看來好像不是這樣。我認(rèn)為，未來的典型公司應(yīng)該主要由為它工作的人所有，而不是由銀行或共同基金公司或可能是從父母那里繼承的股票并且不勞而獲的那些股東們所有。企業(yè)家和資本家總是會占據(jù)主要地位——如果你冒著風(fēng)險用你的資金支持亨利·福特，你當(dāng)然應(yīng)該能享受你投資的果實。但是，員工在企業(yè)入股大有好處－員工對他們擁有的企業(yè)逐漸形成牢固的依附關(guān)系，尤其是如果他們能夠影響企業(yè)的成敗時更是如此?！彼O(shè)想：“在兩三代人的時間里，一個企業(yè)會按照法律逐漸轉(zhuǎn)入員工的手里?！?/p>

1958年，IBM開始實施全員入股計劃，任何職工都可以拿出多達(dá)10%的薪金以市價的85%購買IBM股票。

但是，IBM的員工持股計劃事實上只起到增加收入的作用，并沒有像小沃森設(shè)想的那樣成為擁有公司的途徑。1990年，他回顧這件事時說：“如果在認(rèn)股計劃開始執(zhí)行時IBM的每個員工都購買股票，并且不把股票賣掉，到現(xiàn)在公司就屬于員工所有了，IBM就會有上千個百萬富翁了。但事實并非如此。許多人雖然買了股票，但把股票留下來的沒有幾個。絕大多數(shù)人在得到25%的收益之后就把股票賣掉了。”

那個時期，人們對1929年的大蕭條還記憶猶新，不只是一般的經(jīng)理和員工，許多企業(yè)家也在公司股票翻幾倍后“見好就收”地拋出了，沒有一個人相信一個公司的股票能飆升幾十甚至上百倍。后來的沃爾－馬特、英特爾和微軟實行員工持股計劃要成功的多。但小沃森是先行者。

全員職工持股是企業(yè)制度的重要變革，它提供了一種制度機會，使普通職工、管理者和投資者成為合伙人，共同在財產(chǎn)意義擁有公司。它的意義不在于這種制度本身是否完善可行，而在于找到了一條把效率和公正結(jié)合起來的思路，沿著這條思路實驗和探索下去，就會開創(chuàng)出一片新天地，而這正是21世紀(jì)企業(yè)家的任務(wù)。

讓每個職工都持有自己公司的股票，使職工和投資者成為合伙人共同擁有公司，用幫助每個人都成為有產(chǎn)者這種方法消滅無產(chǎn)者，從而實現(xiàn)社會公正，這是小沃森所設(shè)想的民主社會主義的道路，它很像歐洲的市場社會主義，比蘇聯(lián)和中國的所謂社會主義有意義的多。但很可惜，小沃森的實踐表明，在現(xiàn)實情況下它仍然類似一種空想。

大多數(shù)職工并不想擁有公司，就和大多數(shù)投資者并不想擁有公司一樣，他們不想承擔(dān)公司經(jīng)營的風(fēng)險并使自己的財產(chǎn)失去流動性和靈活性。在他們看來，所謂“擁有”公司就是發(fā)號施令和獲取最大剩余的權(quán)力。既然不可能每個人都發(fā)號施令并拿得最多，還不如讓他們對自己的財產(chǎn)享有靈活處置的機會對他們更有利。小沃森認(rèn)為，問題在于人們擁有的財產(chǎn)量。（對此，我們將在“經(jīng)濟(jì)學(xué)家”那部分展開討論。）

一個企業(yè)家希望最終由職工擁有自己家族創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，這是前所未有的事情。正像小沃森說的，時代變了。而他是這個變化了的時代的主要領(lǐng)路人之一。

企業(yè)家楷模

小沃森是資本家制度的對頭，他說：“我問自己，我對IBM的價值比拿最低薪金的員工多多少倍？多2倍嗎？肯定是。多10倍嗎？也許是。多20倍嗎？大概不是?！?他和他的副手威廉斯從1958年開始不再領(lǐng)取股票。

他討厭對權(quán)力的貪婪和戀棧，在1971年他57歲時就主動退休了，直到1992年去世的21年中再沒有介入過IBM的管理，這是任何一個擁有巨大聲望和影響力的企業(yè)家都很難做到的。

小沃森是美國大企業(yè)家中惟一支持民主黨及其社會福利計劃的人。他公開反對麥卡錫主義，公開反對越戰(zhàn)，反對軍備競賽。他是他那個時代企業(yè)家的道德先知。他是一條線，在他之前，大多數(shù)企業(yè)家缺少自覺的道德理想，受到公眾的反對，就像肯尼迪總統(tǒng)脫口罵出的名言：“商人都是狗娘養(yǎng)的?！痹谒螅性絹碓蕉嗟钠髽I(yè)家開始注重企業(yè)文化建設(shè)，注重企業(yè)的公眾形象，注重自己的道德形象了。

在他那個時代，IBM公司被公認(rèn)企業(yè)凝聚力最強，人們都以成為IBM公司的職員而自豪，IBM也因此而獲得和留住大量人才，其中包括一大批美國頂尖的科學(xué)家，IBM實驗室緊追貝爾實驗室成為諾貝爾獎獲得者的搖籃。

新興的高科技公司像惠普、施樂等紛紛效法IBM。20世紀(jì)90年代高科技企業(yè)家的道德理想和政治傾向都跟隨小沃森。

索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫說：“IBM是最像日本公司的美國公司，它對美國的示范作用是巨大的?！?980年這個示范被兩個美國管理專家寫進(jìn)名著《追求卓越》中，終于得到廣泛傳播。

小沃森的“遺產(chǎn)”

小沃森開創(chuàng)了計算機時代，開創(chuàng)了企業(yè)家注重道德、關(guān)注社會正義的時代；他創(chuàng)造了企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略，推動了全員年薪制和持股制的發(fā)展。

小沃森是IBM不滅的燈塔，20世紀(jì)90年代格斯特納對IBM的挽救就得益于小沃森的精神遺產(chǎn)。

從福特經(jīng)過斯隆到小沃森，現(xiàn)代公司的管理哲學(xué)基本完整起來了。從低成本到多元化到創(chuàng)新，形成戰(zhàn)略的基礎(chǔ)模型；從組織到文化到工資、股票、利潤分享、福利和退休金計劃，一整套制度框架也基本成型了。

福特、斯隆和小沃森是現(xiàn)代企業(yè)的奠基人，其他企業(yè)家都是在他們開創(chuàng)的道路上或者運用于不同領(lǐng)域，或者整合不同的戰(zhàn)略和制度，把現(xiàn)代公司及其哲學(xué)基礎(chǔ)不斷推向前進(jìn)。