五、薩姆·沃爾頓

20世紀(jì)60年代以前，美國(guó)零售業(yè)的毛利很高，毛利率最低的百貨連鎖零售業(yè)也通常是50%。毛利高有兩個(gè)原因，一是經(jīng)營(yíng)成本太高，二是稅前利潤(rùn)過(guò)高。

為保護(hù)這種高利體制，百貨連鎖零售業(yè)有嚴(yán)重的商業(yè)“合謀”和地方壟斷傾向，業(yè)者大體上以州為界劃分“勢(shì)力范圍”，互不侵犯。已經(jīng)有幾十年歷史的少數(shù)大型全國(guó)連鎖商如西爾斯—羅巴克、兩洋公司等，主要在城市周邊地區(qū)發(fā)展，并在商品上與地方勢(shì)力有明顯區(qū)別，因此也能相安無(wú)事。

20世紀(jì)60年代初，消費(fèi)者運(yùn)動(dòng)風(fēng)起云涌，在政界，肯尼迪總統(tǒng)宣布了著名的消費(fèi)者權(quán)益；在商界，廉價(jià)銷(xiāo)售思想引起廣泛關(guān)注。

1962年有4家奉行廉價(jià)銷(xiāo)售的連鎖公司開(kāi)張，這就是凱馬特（K-MART）、塔吉特（TARGET）、伍爾科（WOOLCO）和沃爾瑪（WAL-MART），其中前3家都有財(cái)團(tuán)背景，只有最后一家是個(gè)背了一身債的鄉(xiāng)下人開(kāi)辦的，他就是薩姆·沃爾頓。

從20世紀(jì)開(kāi)業(yè)到1977年的15年期間，凱馬特公司發(fā)展了1000家分店，而沃爾瑪只有150家分店，銷(xiāo)售額是凱馬特的5%。

從20世紀(jì)70年代末到80年代末的10年間，沃爾瑪進(jìn)入高速發(fā)展階段，迅速成為世界最大的零售商。到2001年，沃爾瑪年銷(xiāo)售額近2200億美元，相當(dāng)于中國(guó)國(guó)民生產(chǎn)總值的1/5，美國(guó)商品銷(xiāo)售總額的7%，超過(guò)石油業(yè)和汽車(chē)業(yè)巨頭，成為世界銷(xiāo)售額最大的公司。2002年1月，它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手凱馬特宣布破產(chǎn)保護(hù)，伍爾科早在20世紀(jì)80年代就已破產(chǎn)，西爾斯這家百年老店在90年代初低下它高貴的頭，宣稱(chēng)是沃爾瑪“最好的學(xué)生”，塔吉特也只是在維持。而沃爾瑪在全世界的擴(kuò)張還僅僅是開(kāi)始。

是什么使沃爾瑪成為世界零售業(yè)和世界公司之王？

學(xué)習(xí)定價(jià)規(guī)則

薩姆·沃爾頓是在阿肯色州小鎮(zhèn)紐波特的一家本·富蘭克林特許經(jīng)營(yíng)店開(kāi)始他的零售商生涯的。盡管他是大學(xué)商科畢業(yè)生，卻仍然不知道如何做生意，但他知道如何學(xué)習(xí)。

本·富蘭克林公司要求它的特許經(jīng)營(yíng)店必須從公司進(jìn)80%的貨物，并且由它來(lái)制定賣(mài)出貨物的價(jià)格。薩姆發(fā)現(xiàn)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)常有價(jià)格比自己低得多的商品出售。他決定打破一些規(guī)矩，不遵守合同規(guī)定，自己尋找更低出價(jià)的商品來(lái)源，并以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的加價(jià)率出售，結(jié)果他發(fā)現(xiàn)了一個(gè)規(guī)律：

“這是我們都明白的一個(gè)簡(jiǎn)單的道理——同時(shí)這也是其他每個(gè)人都知道的道理，它最終改變了全美國(guó)零售商的經(jīng)銷(xiāo)方式：比方說(shuō)，我按80美分買(mǎi)進(jìn)一件東西，我發(fā)現(xiàn)如果我按1美元定價(jià)出售，其銷(xiāo)售量是按1.2美元定價(jià)出售的銷(xiāo)售量的3倍以上。每件商品所賺的利潤(rùn)也許只有按1.2美元定價(jià)的一半，但由于我賣(mài)出了3倍的貨物，總的利潤(rùn)大大增加。這恰恰是折扣銷(xiāo)售的實(shí)質(zhì)所在：通過(guò)削價(jià)，你可以擴(kuò)大你的銷(xiāo)售額，你賺得的利潤(rùn)大于按較高零售價(jià)出售貨物所得到的利潤(rùn)。”

但是，事情并不像經(jīng)濟(jì)學(xué)教科書(shū)所說(shuō)的那樣簡(jiǎn)單。在向顧客讓利和銷(xiāo)售量及總利潤(rùn)的增加之間會(huì)因商品、時(shí)間、地點(diǎn)的不同有不同的邊際值，這是一套復(fù)雜的市場(chǎng)定價(jià)原理，任何理論也無(wú)法代替實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的積累。

薩姆認(rèn)為，價(jià)格規(guī)則不是從書(shū)本能學(xué)到的東西，他和其他商人一個(gè)最大不同是他特別善于“干中學(xué)”，他說(shuō)：“我所做的大部分事情多半是從其他人那里學(xué)來(lái)的”。

薩姆的一生就是在不間斷的學(xué)習(xí)中渡過(guò)的：“我一直在逛商店，事實(shí)上我們逛遍了全世界的商店，從中得到許多了不起的點(diǎn)子?！彼坏炎约荷痰晟唐返乃袛?shù)據(jù)記在自己的小本子上，而且到一切他能知道的別人的商店中向售貨員去“偷”數(shù)據(jù)，用小錄音機(jī)錄下他的感想和每種商品的價(jià)格，為此他還被抓到過(guò)，只是因?yàn)樗@赫的名聲而沒(méi)有受到處罰。

經(jīng)過(guò)10年積累，1962年，當(dāng)廉價(jià)銷(xiāo)售風(fēng)潮乍起時(shí)，他覺(jué)得自己比其他人更懂得廉價(jià)銷(xiāo)售，盡管他實(shí)力最差并且渾身是債，但還是決定開(kāi)設(shè)自己的大型連鎖折價(jià)商店，放手一搏。

沒(méi)有這10年的積累，薩姆絕不敢屢屢挑起價(jià)格戰(zhàn)，也無(wú)法把他的廉價(jià)戰(zhàn)略貫徹始終。

廉價(jià)戰(zhàn)略

薩姆說(shuō)：“折價(jià)零售商店信奉索價(jià)越低、賺的越多的原則。”在沃爾瑪?shù)谝患业甑摹癢AL-MART”大字招牌的一邊寫(xiě)著“低價(jià)銷(xiāo)售”，另一邊則寫(xiě)著“保證滿(mǎn)意”。他在自傳中寫(xiě)道：“這兩個(gè)作為經(jīng)營(yíng)思想的基礎(chǔ)哲學(xué)至今仍舊指導(dǎo)著公司?！?/p>

廉價(jià)戰(zhàn)略是由一整套策略組合而成的，其中包括：

1.壓低進(jìn)價(jià)

沃爾瑪以它的快速成長(zhǎng)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)與供應(yīng)商展開(kāi)激烈的討價(jià)還價(jià)，務(wù)必得到可能得到的最低價(jià)。

沃爾瑪壓低進(jìn)價(jià)的另一個(gè)辦法是供應(yīng)“私標(biāo)簽” （private label）商品。所謂“私標(biāo)簽”是沃爾瑪自己創(chuàng)立的品牌，這些產(chǎn)品是沃爾瑪比照名牌產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)向一些低成本生產(chǎn)商定制的，質(zhì)量與名牌商品相當(dāng)或稍差，但價(jià)格則低10%-60%。

2.樹(shù)立低價(jià)品牌

再好的想法如果顧客不知道也是枉然。必須要把一個(gè)信念打入顧客心中，這就是：“沃爾瑪賣(mài)的東西最便宜?！庇袃蓚€(gè)策略起了關(guān)鍵作用，一個(gè)是低價(jià)促銷(xiāo)，一個(gè)是低價(jià)博弈。

所謂低價(jià)促銷(xiāo)，就是“通過(guò)把某些商品的定價(jià)壓低到成本的水平來(lái)吸引顧客進(jìn)入商店?！?/p>

低價(jià)博弈是一種競(jìng)爭(zhēng)策略。沃爾瑪公開(kāi)宣稱(chēng)他們實(shí)行的是全美國(guó)最低售價(jià)，如果顧客發(fā)現(xiàn)所購(gòu)商品在其他商家的售價(jià)更低，沃爾瑪可以補(bǔ)給差價(jià)或退貨。

低價(jià)博弈傳達(dá)給競(jìng)爭(zhēng)者這樣的信息：我決心保持最低價(jià)格提供者的地位，你如果要打價(jià)格戰(zhàn)就只有魚(yú)死網(wǎng)破。這就會(huì)有效嚇阻競(jìng)爭(zhēng)者，以免陷入惡性競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)還通過(guò)顧客了解市場(chǎng)價(jià)格信息，刺探競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手達(dá)到低價(jià)的秘訣，以便盡快趕上和超過(guò)。所以低價(jià)博弈又是低成本的尋價(jià)手段。

3.優(yōu)質(zhì)服務(wù)

沃爾瑪基本上不提供商品咨詢(xún)一類(lèi)的服務(wù)，也不提供高檔商品。沃爾瑪提供的商品雖然低價(jià)但絕大部分是大眾名牌，其質(zhì)量有生產(chǎn)廠(chǎng)家的品牌保證。而且沃爾瑪實(shí)行“不滿(mǎn)意就退貨”的政策，退貨不需要任何理由，這就可以充份保護(hù)顧客的利益。

沃爾瑪商店只有很少的售貨員，但當(dāng)顧客在10英尺之內(nèi)時(shí)，售貨員必須主動(dòng)向顧客詢(xún)問(wèn)其需要，使顧客感到親切和誠(chéng)意，理解沃爾瑪為提供極低價(jià)格商品給顧客帶來(lái)的不便。

4.多樣化

20世紀(jì)80年代初，薩姆發(fā)現(xiàn)了一種倉(cāng)儲(chǔ)式銷(xiāo)售的批發(fā)俱樂(lè)部，目標(biāo)顧客是小企業(yè)和其他一些進(jìn)行大量購(gòu)買(mǎi)的人，客戶(hù)只要每年交幾十美元會(huì)費(fèi)，就可以買(mǎi)到以批發(fā)價(jià)出售的商品。盡管由于競(jìng)爭(zhēng)，零售業(yè)的毛利率已從50%左右降到22%，但由于倉(cāng)儲(chǔ)俱樂(lè)部運(yùn)營(yíng)成本極低，毛利率可以壓低到5%—7%。

薩姆立即創(chuàng)辦了薩姆俱樂(lè)部。到2001年，薩姆俱樂(lè)部的銷(xiāo)售額達(dá)290億美元。

20世紀(jì)80年代初，薩姆在巴西考察了法國(guó)的Carrefours巨型商場(chǎng)，回美國(guó)后就創(chuàng)辦了“超級(jí)中心”。沃爾瑪商店的營(yíng)業(yè)面積在3—6萬(wàn)平方英尺之間，薩姆俱樂(lè)部的營(yíng)業(yè)面積在10萬(wàn)平方英尺左右，而超級(jí)中心擁有22萬(wàn)平方英尺以上的面積，除了廉價(jià)商店、食品中心外，還有一般零售商店，提供顧客多種選擇?，F(xiàn)在沃爾瑪已擁700多個(gè)“超級(jí)中心”。

以后，沃爾瑪擁有的全美國(guó)最大的運(yùn)輸車(chē)隊(duì)開(kāi)始獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，為全美國(guó)5萬(wàn)多家企業(yè)運(yùn)送貨物，年?duì)I業(yè)額達(dá)100多億美元。

現(xiàn)在，沃爾瑪正在考慮發(fā)展一種被稱(chēng)為“鄰里商店”的小型街頭商店，商品種類(lèi)從沃爾瑪商店的約8萬(wàn)種減少到2萬(wàn)種。

這樣，沃爾瑪就會(huì)發(fā)展成為以沃爾瑪商店為中心，從極低價(jià)的薩姆俱樂(lè)部到一般低價(jià)的超級(jí)中心和鄰里小店的全方位的廉價(jià)商品提供者。

在廉價(jià)戰(zhàn)略中起核心作用的是敢于大幅讓利、發(fā)展戰(zhàn)略和信息化這三條，我們分述如下。

敢于大幅讓利

在薩姆之前，零售業(yè)的定價(jià)方式是：售價(jià)=進(jìn)價(jià)+毛利（成本+利潤(rùn)）。

在這個(gè)公式中，售價(jià)是未知數(shù)，進(jìn)價(jià)是已知數(shù)、成本和利潤(rùn)是設(shè)定數(shù)，企業(yè)不必顧慮成本是多少，只要把它加進(jìn)售價(jià)，轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者就可以了。企業(yè)穩(wěn)賺不賠。

薩姆決定把這個(gè)公式改為：利潤(rùn)=售價(jià)－進(jìn)價(jià)－成本。

在這個(gè)公式中，利潤(rùn)是未知數(shù)，進(jìn)價(jià)是已知數(shù)，售價(jià)是根據(jù)消費(fèi)者的需要設(shè)定的，成本是根據(jù)售價(jià)設(shè)定的，成本必須依照設(shè)定的售價(jià)得到控制，否則企業(yè)只能賠本賺吆喝。

沃爾瑪?shù)谝患疑痰甑慕?jīng)理克拉倫斯·萊斯說(shuō)：“薩姆從不允許我們?cè)趦r(jià)格上模棱兩可。比方說(shuō)價(jià)目表上的某貨品一般價(jià)格是1.98美元，但是我們實(shí)際只支付0.5美元。一開(kāi)始，我會(huì)說(shuō)，‘好吧，既然原來(lái)的價(jià)格是1.98美元，那么為什么我們不按1.25美元出售？’薩姆會(huì)說(shuō)，‘不，我們實(shí)際支付了50美分，按增加30%的價(jià)格出售，這就夠了。不管你為此支付多少費(fèi)用，如果我們得到一大筆好處，應(yīng)把這些好處轉(zhuǎn)讓給顧客?！?dāng)然，這就是我們過(guò)去所做的一切?！?/p>

薩姆在談到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)指出：“他們的問(wèn)題是事實(shí)上他們并沒(méi)有真正的折價(jià)，他們很難拋棄過(guò)去自己的經(jīng)營(yíng)模式，他們已經(jīng)習(xí)慣了45%的毛利，決不會(huì)輕易改變。要他們把一件賣(mài)到8美元的罩衫賣(mài)到5美元是很困難的，那只有30%的毛利?！?/p>

薩姆大幅度降低售價(jià)和毛利，把企業(yè)帶入風(fēng)險(xiǎn)之中，企業(yè)只有盡最大的努力去想辦法削減經(jīng)營(yíng)成本和進(jìn)價(jià)，擴(kuò)大銷(xiāo)售額，才能獲得利潤(rùn)。

據(jù)沃頓商學(xué)院案例所引1993年零售業(yè)的價(jià)格調(diào)查，沃爾瑪總體價(jià)格水平比凱馬特低2.2%，比塔吉特低3.7%，比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低3%。如果在4—6英里范圍內(nèi)有沃爾瑪、凱馬特和塔吉特的商店相互競(jìng)爭(zhēng)，沃爾瑪?shù)膬r(jià)格水平則比凱馬特低10.4%、比塔吉特低7.6%。

由于沃爾瑪咄咄逼人的價(jià)格戰(zhàn)，美國(guó)零售業(yè)的毛利率已從20世紀(jì)50年代的45%—50%降到2001年的22%—25%，稅前利潤(rùn)率從10%—15%降到現(xiàn)在的3—5%。

沃爾瑪擠垮了一大批地區(qū)連鎖零售商和夫妻店，打垮了像凱馬特這樣曾經(jīng)比它強(qiáng)大得多的巨人，使百年老店西爾斯一次次陷入危機(jī)，真是打遍美國(guó)無(wú)敵手，從根本上改變了零售業(yè)的市場(chǎng)規(guī)則。

農(nóng)村包圍城市

廉價(jià)的途徑有3條：壓低稅前利潤(rùn)、壓低進(jìn)價(jià)、降低運(yùn)營(yíng)成本。前兩條競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很容易學(xué)到，甚至可以做到更低。例如，2001年沃爾瑪?shù)亩惽袄麧?rùn)率為4.9%，而西爾斯為3%，凱馬特為負(fù)。但是同期沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營(yíng)成本為16.6%，西爾斯為21.6%，凱馬特為20.2%，也就是說(shuō)，沃爾瑪可以以更低的價(jià)格獲得更高的利潤(rùn)率。

這說(shuō)明，廉價(jià)的關(guān)鍵是降低運(yùn)營(yíng)成本，特別是結(jié)構(gòu)性成本。由于各個(gè)企業(yè)發(fā)展起點(diǎn)和發(fā)展戰(zhàn)略不相同，結(jié)構(gòu)性成本很難模仿，結(jié)構(gòu)性成本優(yōu)勢(shì)很容易培育成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

沃爾瑪很僥幸地自然具有了這種結(jié)構(gòu)性成本優(yōu)勢(shì)，作為企業(yè)家，薩姆很快就感悟到了這種優(yōu)勢(shì)，并把它培育成核心競(jìng)爭(zhēng)力，他把這種競(jìng)爭(zhēng)力稱(chēng)為“小鎮(zhèn)戰(zhàn)略”和“分銷(xiāo)中心戰(zhàn)略”。

他說(shuō)：“要是我們有充足的資金，我們就不會(huì)在美國(guó)小城鎮(zhèn)里開(kāi)設(shè)商店。我們的第一個(gè)巨大發(fā)現(xiàn)是，在美國(guó)的小城鎮(zhèn)里存在著許許多多的商業(yè)機(jī)會(huì)，它比任何人包括我本人所想象的要多得多。”

“當(dāng)這些零售業(yè)大公司從一個(gè)大城市發(fā)展到另一個(gè)大城市時(shí)，他們變得太過(guò)于分散，反而把大城市以外的大好機(jī)會(huì)拱手讓給了我們。我們的發(fā)展戰(zhàn)略就這樣應(yīng)運(yùn)而生?！?/p>

“我們的戰(zhàn)略計(jì)劃就是在別人忽略的小城鎮(zhèn)開(kāi)設(shè)大型的折價(jià)商店。在那個(gè)時(shí)代，凱馬特百貨是不會(huì)到5萬(wàn)人口以下的小鎮(zhèn)去開(kāi)店的，我們的信條是，即便是少于5千人的小鎮(zhèn)我們也照開(kāi)不誤，因此擴(kuò)展的機(jī)會(huì)很多。”

小城鎮(zhèn)的地價(jià)和租金便宜的多，是大城市外圍地區(qū)的1/3—1/5；

小城鎮(zhèn)的人工成本便宜的多，是大城市外圍地區(qū)的1/2—2/3；

小城鎮(zhèn)的人樸素誠(chéng)實(shí)，工作認(rèn)真，從不想跳槽，商品丟失率也很低；

小城鎮(zhèn)不需要作廣告，這里人不多，一個(gè)大型折價(jià)商店的開(kāi)業(yè)本身就是轟動(dòng)性新聞，每個(gè)人都會(huì)來(lái)光顧，發(fā)現(xiàn)你的東西便宜就再也不會(huì)離開(kāi)你；

小城鎮(zhèn)沒(méi)有激烈的競(jìng)爭(zhēng)，財(cái)力雄厚的大公司看不起這里，你可以踏踏實(shí)實(shí)做生意，為將來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)積蓄實(shí)力；

小城鎮(zhèn)購(gòu)買(mǎi)力低，人們對(duì)價(jià)格非常挑剔，迫使你把價(jià)格壓得很低，這使整個(gè)經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍得到低價(jià)格、低成本運(yùn)營(yíng)的鍛煉，造就了低成本運(yùn)營(yíng)的企業(yè)文化，而這種文化是誰(shuí)也學(xué)不走的。

剩下的“唯一要做的只是決定每一市場(chǎng)需要多大的店面規(guī)模?！?/p>

還有一件事是薩姆幾年以后才認(rèn)識(shí)到的。當(dāng)沃爾瑪開(kāi)始擴(kuò)張時(shí)，他發(fā)現(xiàn)把商品運(yùn)到邊遠(yuǎn)小鎮(zhèn)的運(yùn)輸成本很高，而且提供物流配送的第三方根本不愿意為這些小鎮(zhèn)提供服務(wù)，供應(yīng)不及時(shí)就會(huì)貽誤商機(jī)?！靶℃?zhèn)戰(zhàn)略”迫使薩姆必須建立第二個(gè)配套戰(zhàn)略，這就是“分銷(xiāo)中心戰(zhàn)略”：

“有很多具有分銷(xiāo)系統(tǒng)的全國(guó)性大公司——如凱馬特——都是以建立全國(guó)性的連鎖網(wǎng)絡(luò)而屹立于市場(chǎng)，當(dāng)然，我們沒(méi)有能力那么干?！覀兾譅柆旈_(kāi)店的原則是必須有分銷(xiāo)中心，或者叫倉(cāng)庫(kù)，可以照顧到有關(guān)的分店，每家分店與倉(cāng)庫(kù)之間的距離不能超過(guò)一天的車(chē)程，這樣商品的供應(yīng)和補(bǔ)充才不會(huì)發(fā)生問(wèn)題。我們就是這樣，以州為單位，一縣接一縣的去填滿(mǎn)，直到整個(gè)州的市場(chǎng)飽和之后才向另外一個(gè)州繼續(xù)發(fā)展。”

像凱馬特這樣的公司一開(kāi)始就建立全國(guó)網(wǎng)絡(luò)，布點(diǎn)分散，貨物運(yùn)輸只能靠第三方。沃爾瑪圍繞分銷(xiāo)中心布點(diǎn)的策略就可以建立自己的車(chē)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)從生產(chǎn)商到消費(fèi)者這整個(gè)中間環(huán)節(jié)的經(jīng)營(yíng)全部在沃爾瑪內(nèi)部完成，經(jīng)濟(jì)學(xué)上把這叫“縱向一體化”。一體化可以節(jié)約交易成本，增強(qiáng)“通過(guò)能力”。薩姆認(rèn)為，通過(guò)一體化，沃爾瑪可以使經(jīng)營(yíng)成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低2個(gè)百分點(diǎn)。

控制了鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)后，沃爾瑪就有實(shí)力到大城市郊區(qū)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開(kāi)正面攻擊了。在發(fā)展到這個(gè)階段時(shí)，仍然要以結(jié)構(gòu)性低成本為進(jìn)擊的依托：

“我們的做法是在大城市周?chē)欢ň嚯x內(nèi)先發(fā)展分店，靜候城市向外發(fā)展。這個(gè)策略在實(shí)際使用中被證明十分管用?！覀?cè)诘禺a(chǎn)方面，應(yīng)把主要精力放在大都市擴(kuò)張的前沿，讓人口的發(fā)展使土地增值?！?/p>

信息化

隨著企業(yè)的擴(kuò)張，物流組織越來(lái)越復(fù)雜，出現(xiàn)了許多混亂和失誤，薩姆感到焦頭爛額。

小鎮(zhèn)發(fā)展和一體化需要新的辦法來(lái)交流信息和實(shí)施有效控制，降低由于混亂和失控帶來(lái)的成本開(kāi)支。

薩姆很早就把目光轉(zhuǎn)向計(jì)算機(jī)，1966年他跑到紐約州去上IBM學(xué)校開(kāi)設(shè)的計(jì)算機(jī)課程，以后，在他的老師阿貝·馬克斯的幫助下建立起今天看起來(lái)還十分原始的計(jì)算機(jī)存貨管理系統(tǒng)。阿貝·馬克斯后來(lái)說(shuō)：

“薩姆知道自己已處于商業(yè)界稱(chēng)之為“分身乏術(shù)”的困境，意指把商店開(kāi)到你難以掌握的地方，要去管理卻鞭長(zhǎng)莫及。如果他想發(fā)展，就得學(xué)會(huì)如何控制。為此，必須得到及時(shí)的、全方位的信息，這些信息包括：店里有多少商品？是什么商品？哪些商品銷(xiāo)售的較好？哪些賣(mài)不出去？哪些該補(bǔ)訂貨？那些該降價(jià)求售？以及怎樣替換那些滯銷(xiāo)商品？要掌握更多的技巧，就是幫助公司控制存貨周轉(zhuǎn)率，即銷(xiāo)貨與存貨的比例。這是關(guān)鍵所在。周轉(zhuǎn)率越高，需要的資金就越少，而要達(dá)到高存貨周轉(zhuǎn)率，還要涉及進(jìn)貨時(shí)機(jī)，如何定價(jià)、折扣等，這些都是后勤補(bǔ)給問(wèn)題。

在那些日子里，小型電腦和微機(jī)尚未出現(xiàn)，薩姆的確比計(jì)算機(jī)業(yè)還超前了10年。盡管如此，他還是做了些準(zhǔn)備，這一點(diǎn)很重要。沒(méi)有計(jì)算機(jī)他不可能以他自己規(guī)劃的方式建成一個(gè)零售業(yè)帝國(guó)。他還做了許多其他事，但如果沒(méi)有計(jì)算機(jī)的幫助，一切都是不可想象的?！?/p>

早期的經(jīng)驗(yàn)使薩姆陷入矛盾之中：他看到了計(jì)算機(jī)對(duì)提高效率和降低成本有多大的作用，但他也看到了，建立這個(gè)系統(tǒng)需要巨大的投資，而且那家伙是個(gè)無(wú)底洞，因?yàn)槟阈枰粩喔掠布蛙浖?/p>

但是，薩姆別無(wú)選擇，他正在全國(guó)籌劃幾十個(gè)分銷(xiāo)中心和幾千家分店，它們?nèi)冀ㄔ谕ㄓ嵑徒煌ǘ己懿环奖愕男℃?zhèn)上。小鎮(zhèn)戰(zhàn)略和分銷(xiāo)中心戰(zhàn)略促使沃爾瑪必然踏上信息化之途。

在助手們的催促下，薩姆哆哆嗦嗦地拿出了7億美元，先后建立了條形碼系統(tǒng)、SKU單位存貨控制系統(tǒng)和其他一些計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)，并用衛(wèi)星系統(tǒng)把這些全部聯(lián)結(jié)起來(lái)成為一個(gè)龐大的商業(yè)信息系統(tǒng)。到90年代初，它已成為世界上最大的民用商業(yè)信息系統(tǒng)。

緊接著，沃爾瑪以它巨大的商業(yè)優(yōu)勢(shì)要求供貨商們建立同樣的信息系統(tǒng)和它聯(lián)網(wǎng)，好處是保證實(shí)現(xiàn)信息共享，使供貨商們的生產(chǎn)更有計(jì)劃性。

今天，這個(gè)信息系統(tǒng)的一頭連著沃爾瑪?shù)?000多家商店，另一頭連著4000多家簽約參與信息系統(tǒng)的供貨商，它事實(shí)上成了一個(gè)極其龐大的簽約一體化組織，實(shí)行著有條不紊的“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”。

PG是最早參與這個(gè)系統(tǒng)的公司之一，它的副總裁盧·普里切特指出：

“我們成立了一支由PG和沃爾瑪兩公司的人員組成的隊(duì)伍，從而建立了一種全新的供應(yīng)商——零售商關(guān)系。我們以合伙方式來(lái)開(kāi)展業(yè)務(wù)，其中最重要的成果之一是，我們開(kāi)始用計(jì)算機(jī)來(lái)分享信息。PG公司可以監(jiān)視沃爾瑪公司的銷(xiāo)售和存貨數(shù)據(jù)，然后利用該信息高效率地制定自己的生產(chǎn)和運(yùn)輸計(jì)劃。我們用信息技術(shù)來(lái)共同管理業(yè)務(wù)，而不僅僅是審核業(yè)務(wù)，由此開(kāi)辟了新的天地?！?/p>

這個(gè)系統(tǒng)儲(chǔ)存了沃爾瑪十幾萬(wàn)種商品中每一單項(xiàng)商品16個(gè)月的周轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)，軟件可以據(jù)此計(jì)算出6個(gè)月、1年、2年的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)并定期調(diào)整這些預(yù)測(cè)。供應(yīng)商根據(jù)這些預(yù)測(cè)做出詳盡的生產(chǎn)計(jì)劃，在預(yù)計(jì)銷(xiāo)售前一星期生產(chǎn)出來(lái)產(chǎn)品讓沃爾瑪車(chē)隊(duì)拉走。分銷(xiāo)中心儲(chǔ)存一個(gè)星期的供貨量，并根據(jù)各商店的定單，兩天之內(nèi)將貨物運(yùn)到商店。每個(gè)商店只有兩天的庫(kù)存。當(dāng)情況突然變化，銷(xiāo)量大增時(shí)，商店可以請(qǐng)求緊急支援，分銷(xiāo)中心可以在24小時(shí)內(nèi)供貨，而分銷(xiāo)中心也可以得到供應(yīng)商的緊急支援。

沃爾瑪只賣(mài)賣(mài)得出去的東西，供貨商只生產(chǎn)賣(mài)得出去的東西，他們的成本都大大降低，庫(kù)存被壓得很低，系統(tǒng)內(nèi)的生產(chǎn)過(guò)剩危機(jī)被大大延緩。

從國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的角度看，這個(gè)系統(tǒng)可能沒(méi)有帶來(lái)更多的增長(zhǎng)，因?yàn)樗娲钠渌到y(tǒng)的價(jià)格更高，雖然它的銷(xiāo)量更大。但是，這個(gè)系統(tǒng)內(nèi)的每一方——消費(fèi)者、銷(xiāo)售商和生產(chǎn)商都獲得了更多的剩余，系統(tǒng)將更穩(wěn)定，震蕩更低。

在2001-2002年美國(guó)經(jīng)濟(jì)下降期間這個(gè)特點(diǎn)得到充分體現(xiàn)。這個(gè)時(shí)期其他零售商的銷(xiāo)售額大幅下降，凱馬特陷于破產(chǎn)，只有沃爾瑪穩(wěn)步上升，雖然上升不多，但非常穩(wěn)定，使供貨商大大受益。

新經(jīng)濟(jì)

無(wú)論從哪方面看，薩姆都是新經(jīng)濟(jì)的開(kāi)創(chuàng)者。盡管沃爾瑪公司的網(wǎng)頁(yè)至今都非常糟糕，但這頂桂冠無(wú)論如何不能戴到亞馬遜一類(lèi)網(wǎng)絡(luò)公司的頭上。

亞馬遜的信息系統(tǒng)從沃爾瑪挖走8個(gè)信息技術(shù)專(zhuān)家，是仿照沃爾瑪建立起來(lái)的。亞馬遜的倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)也是仿造沃爾瑪?shù)?，而且不太成功。重要的是，亞馬遜的毛利高達(dá)近40%還虧得一塌糊涂。雖然賣(mài)書(shū)賣(mài)CD和賣(mài)百貨不一樣，但當(dāng)我們從薩姆俱樂(lè)部以25美元買(mǎi)到一套10碟裝的古典音樂(lè)，而同樣的東西在亞馬遜網(wǎng)上標(biāo)價(jià)60多美元時(shí)，我們從心底里說(shuō)，還是讓那些不能給我們帶來(lái)好處的自稱(chēng)的“新經(jīng)濟(jì)”公司見(jiàn)鬼去吧。

沃爾瑪為新經(jīng)濟(jì)制定了3個(gè)規(guī)范：

首先，采用信息技術(shù)的目的是使消費(fèi)者獲得更多的價(jià)值。

其次，使消費(fèi)者獲得更多價(jià)值的辦法之一是用信息技術(shù)排除多余的中間人，降低交易成本和企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作成本。

第三，利用信息技術(shù)使剩下來(lái)的為消費(fèi)者服務(wù)所必須的提供者之間建立合伙關(guān)系。他們不再是波特教授所概括的那種利已主義的議價(jià)者，而是以消費(fèi)者為目標(biāo)的“供應(yīng)鏈”，他們之間實(shí)現(xiàn)信息共享、互相監(jiān)督、取長(zhǎng)補(bǔ)短和友好協(xié)商。

顯然，新經(jīng)濟(jì)的表面是信息技術(shù)，而它的實(shí)質(zhì)則是使用信息技術(shù)聯(lián)結(jié)起來(lái)的新型經(jīng)濟(jì)關(guān)系。這種新型經(jīng)濟(jì)關(guān)系的基礎(chǔ)是合作，是我們所說(shuō)的“管理哲學(xué)”。

薩姆·沃爾頓不但發(fā)展了“管理哲學(xué)”的消費(fèi)者部分，而且首創(chuàng)了把它用于與供應(yīng)商建立合伙關(guān)系中。早在1991年他就已預(yù)見(jiàn)到他所開(kāi)創(chuàng)的這種新型關(guān)系的影響：

“我們把供應(yīng)商與零售商間的一種根本的敵對(duì)關(guān)系轉(zhuǎn)變成雙方——兩家服務(wù)于同樣顧客的大公司——均能獲利的合伙關(guān)系，我們想這或許將成為未來(lái)的一股潮流?！?/p>

新經(jīng)濟(jì)就是以消費(fèi)者為目標(biāo)、以信息技術(shù)為基礎(chǔ)、以新型合伙人關(guān)系為核心的供應(yīng)鏈和企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

合伙人

薩姆是個(gè)精明的組織者。他在為本·富蘭克林公司經(jīng)營(yíng)一個(gè)小商店時(shí)，從自己的切身體會(huì)知道，要使分店經(jīng)理盡職盡責(zé)，一定要使他處在合伙人的地位，哪怕是有限的。他自己設(shè)立第一家商店時(shí)就這樣做了。他說(shuō)：“我們?cè)试S我們雇用的經(jīng)理人員作為合伙人有一定限度的投資額。比如說(shuō)，你對(duì)一家商店的投資為5萬(wàn)美元，該店經(jīng)理就可以投入1000美元，他擁有2%的股份?！?/p>

但是，很長(zhǎng)一段時(shí)間薩姆沒(méi)有想到要把這個(gè)“合伙”制度擴(kuò)大到職工。在《自傳》中，他誠(chéng)實(shí)地寫(xiě)道：

“我沒(méi)有意識(shí)到的一個(gè)更大的事實(shí)，從表面上看似乎也是矛盾的---就像折價(jià)零售商店所信奉的索價(jià)越低、賺的就越多的原則一樣。這就是：你越和員工共享利潤(rùn)--不管是以工資、獎(jiǎng)金、紅利或股票折讓方式---源源不斷流進(jìn)公司的利潤(rùn)就越多。為什么呢？因?yàn)閱T工們會(huì)不折不扣的以管理層對(duì)待他們的方式來(lái)對(duì)待顧客。而如果員工們能夠善待顧客，顧客們就會(huì)不斷地去而復(fù)返，而這正是該行業(yè)利潤(rùn)率的真正源泉?！?/p>

1971年，薩姆開(kāi)始逐步建立沃爾瑪內(nèi)部的合伙關(guān)系，它包括經(jīng)濟(jì)方面的利潤(rùn)分享計(jì)劃，員工持股計(jì)劃和各種獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃；非經(jīng)濟(jì)方面的信息共享、權(quán)力下放和企業(yè)文化。

利潤(rùn)分享計(jì)劃是“每一個(gè)在我們公司呆了一年以上，以及每年至少工作1000小時(shí)的員工都有資格分享。運(yùn)用一個(gè)與利潤(rùn)增長(zhǎng)相關(guān)的公式，我們把每個(gè)夠格的員工工資的一個(gè)百分比歸入他或她的計(jì)劃，員工們離開(kāi)公司時(shí)可取走這個(gè)份額---或以現(xiàn)金方式，或以沃爾瑪公司股票方式。”

雇員購(gòu)股計(jì)劃是：“讓員工通過(guò)工資折扣的方式，以低于市值15%的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)股票。今天，我們80%以上的員工或借助利潤(rùn)分享計(jì)劃，或直接的擁有沃爾瑪公司股票?！?/p>

最成功的獎(jiǎng)金項(xiàng)目之一是損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：“損耗，或下落不明的存貨損失——換句話(huà)說(shuō)就是偷竊——是零售業(yè)盈利的大敵之一。因此，1980年我們作出決定，控制這一紕漏的最佳途徑是與員工們共享公司因減少損耗而獲得的盈利。如果某家商店將損耗維持在公司的目標(biāo)以?xún)?nèi)，該店每個(gè)員工都可獲得獎(jiǎng)金，最多可達(dá)200美元。這多少有點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的味道，但我們的損耗率大約是該行業(yè)平均水平的一半。不僅如此，它還促使員工們彼此之間增加了信任感?！?/p>

這些經(jīng)濟(jì)上的合伙計(jì)劃大大增加了職工收入。有一位叫鮑勃·克拉克的卡車(chē)司機(jī)，他給另一家大公司開(kāi)了13年車(chē)，離開(kāi)時(shí)只拿到700美元。而他在沃爾瑪干了20年后利潤(rùn)分享數(shù)額已達(dá)70.7萬(wàn)美元。

沃爾瑪?shù)墓べY水平比較低，利潤(rùn)分享計(jì)劃所占用的利潤(rùn)份額也不高，但由于利潤(rùn)分享計(jì)劃的投資重點(diǎn)是沃爾瑪自己的股票，而這個(gè)股票自1970發(fā)行到現(xiàn)在30年中漲了7600多倍，雖然在90年代中有過(guò)一些動(dòng)蕩，但總體上發(fā)展平穩(wěn)，職工受益極大而風(fēng)險(xiǎn)較小。

這些計(jì)劃把職工和企業(yè)捆在一起，把職工的努力和職工受益捆在一起，同時(shí)它給顧客、股東和其他合作者都帶來(lái)巨大收益，是真正的“多贏”激勵(lì)計(jì)劃?？梢哉f(shuō)，到薩姆，企業(yè)經(jīng)濟(jì)激勵(lì)計(jì)劃真正成熟了，并且給美國(guó)企業(yè)界帶來(lái)巨大的示范作用，推動(dòng)了這些計(jì)劃的推廣。

但這還不夠。薩姆認(rèn)為：“合伙關(guān)系中包含金錢(qián)——這是任何商業(yè)關(guān)系的關(guān)鍵——但它也考慮到了人類(lèi)的基本規(guī)范?！?/p>

尊重員工首先要能與員工共享信息，共擔(dān)責(zé)任：

“最早構(gòu)成沃爾瑪合伙關(guān)系的另一個(gè)重要內(nèi)容是，我們非常愿意與所有員工共同掌握公司的業(yè)務(wù)指標(biāo)。如果說(shuō)我對(duì)分享利潤(rùn)的重要性的認(rèn)識(shí)有些遲鈍的話(huà)，那么我們將業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)完全公開(kāi)，授予員工參與權(quán)的點(diǎn)子是全行業(yè)中最早實(shí)行的。而且至今仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于幾乎所有的同行。分享信息和分擔(dān)責(zé)任是任何合伙關(guān)系的核心。它使人產(chǎn)生責(zé)任感和參與感?！?/p>

尊重員工還要善于創(chuàng)造一個(gè)讓人愉快并能發(fā)揮創(chuàng)造性的工作環(huán)境和企業(yè)文化：“我們總是盡量使生活變得意趣盎然，使沃爾瑪公司成為快樂(lè)之地。我們經(jīng)常做出些異想天開(kāi)的事，以吸引大家的注意力，并引導(dǎo)他們自己突發(fā)奇想。”

“我們可以超越傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)系，并與我們的供應(yīng)商和雇員建立一種共同致勝的合作關(guān)系，這能使我們將更多的精力與才華集中于重要的事情，以滿(mǎn)足顧客們的要求。但這一切都需要去克服人類(lèi)天性中最頑強(qiáng)的阻力：對(duì)變革的抵制。為了在這個(gè)世界中獲得成功，你不得不時(shí)刻進(jìn)行變革?！?/p>

管理哲學(xué)的自覺(jué)者

在自傳中，薩姆明確指出了他的主要關(guān)注點(diǎn)：“真正使我擔(dān)心的不是股票的價(jià)格，而是我們將來(lái)有一天可能會(huì)滿(mǎn)足不了顧客的要求，或是我們的經(jīng)理不能激發(fā)自己，不能照顧好同仁的權(quán)益。”

一個(gè)是顧客的要求，一個(gè)是各級(jí)雇員的權(quán)益，一個(gè)是戰(zhàn)略，一個(gè)是制度。

薩姆·沃爾頓是管理哲學(xué)的自覺(jué)者。他對(duì)顧客、合作者和職工的見(jiàn)解是企業(yè)家中關(guān)于管理哲學(xué)最完整的敘述。他正是靠這套哲學(xué)使沃爾瑪公司成為世界最大公司，也是世界最值錢(qián)的公司之一。

1992年3月，薩姆·沃爾頓獲得布什總統(tǒng)親自頒發(fā)的總統(tǒng)自由獎(jiǎng)?wù)拢@是美國(guó)公民的最高榮譽(yù)。

美國(guó)著名管理專(zhuān)家，《追求卓越》的作者之一湯姆·彼得斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“也許除了亨利·福特以外，沃爾頓就是本世紀(jì)最出色的企業(yè)家?！?/p>