3.界定和規(guī)劃毗鄰圖

一個似乎顯而易見的道理：一個公司的核心業(yè)務越強大，流動性越強，其附加的擴張機會的范圍也就越寬泛。但是這并不意味著核心業(yè)務最強的公司，失去核心業(yè)務的犧牲就最大，也就會受到的分散注意力的誘惑。他們也面臨著第二個成長悖論。因此，試圖從衰退中觸發(fā)新增長點或在不危及核心業(yè)務的情況下選擇新的增長開端的公司，可以從有系統(tǒng)的編目和制定毗鄰機會中獲益。

毗鄰擴張有3種基本類型：

（1）直接進入最臨近的投資機會，這是到目前為止最大的毗鄰業(yè)務類型。我們所看到的當?shù)夭蛷d提供外賣服務就是一種簡單的產(chǎn)品毗鄰。

（2）購買與核心業(yè)務相關(guān)的企業(yè)的“期權(quán)”，對沖未來的不確定性。英特爾和微軟公司將許多風險資本投資于網(wǎng)絡(luò)公司，與其說是加強核心業(yè)務的即時利潤或收入增長的來源，還不如說是對未來的預防措施。

（3）擴展核心業(yè)務邊界和能力的一系列相繼轉(zhuǎn)移。一個極端的案例是Worldcom決定收購MCI（遠距離），然后收購sprint（無線）以完成其在電報和網(wǎng)絡(luò)服務中的地位。

對圍繞核心業(yè)務的毗鄰和增長機會建立類目，然后對每個內(nèi)容進行快速評價和分級。這種分級可以從下列各個要素進行定價和定量分析：潛在規(guī)模、由于核心業(yè)務的惟一性帶來的優(yōu)勢、可能的競爭力、對核心的進攻性和防御性意義（阻撓侵入者）、多步轉(zhuǎn)移的長期遠景以及實施能力。實施分級常會引起一場對數(shù)據(jù)中的核心戰(zhàn)略問題富有成效的管理爭議。

最后，建立一套行動或戰(zhàn)略設(shè)想，做好繁瑣的財務和分析工作，據(jù)此建立發(fā)展戰(zhàn)略。貝恩公司以475家公司為樣本對公司運用的工具和技術(shù)進行年度調(diào)查，2000年，這項調(diào)查發(fā)現(xiàn)在效益最好的公司中，“成長戰(zhàn)略”與其他標準，如“績效工資”系統(tǒng)，“顧客滿意度評定”一起，是第6位運用最廣泛的工具，相比之下，在效績最差的公司中“成長戰(zhàn)略”排在10位之后。

我們的經(jīng)驗和我們對持續(xù)的價值創(chuàng)造者的評論表明，臨近核心業(yè)務90%的增長動力是由少數(shù)幾個被頻繁使用的毗鄰擴張方向構(gòu)成的。最普通毗鄰如下：

(連結(jié)客戶和產(chǎn)品毗鄰

(利潤分享毗鄰

(能力毗鄰

(網(wǎng)絡(luò)毗鄰

(全新毗鄰

（1）連結(jié)客戶和產(chǎn)品毗鄰

最普通的毗鄰擴張是可能進入新的客戶群體和新產(chǎn)品，使兩者相互加強，一些行業(yè)幾十年的增長事實充分證實了這種再投資方法。它常用的途徑是通過改進一種產(chǎn)品進入新的客戶群體，并深入了解這部分客戶群體，開發(fā)新產(chǎn)品以便滿足這部分客戶的需求。

Scrvice Master曾經(jīng)用這種方法取得了重大的成功。公司的起源可追溯到20世紀30年代由馬克思·韋德——一名前小聯(lián)賽棒球隊隊員，他們夢想建立一支大聯(lián)賽球隊——經(jīng)營的防蟲業(yè)務。戰(zhàn)后美國掀起了一股在整個地板鋪滿地毯的浪潮，從那時起，它進入地毯清洗業(yè)。

在過去的40年里，它以每年21%的綜合增長率增長，同時權(quán)益報酬率超過34%，甚至遠遠高于計算機服務業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)。

Scrvice Master的成長戰(zhàn)略在一個多世紀以來采用同一種方式，即從一種產(chǎn)品類別擴張到一種毗鄰產(chǎn)品，然后進入緊密相關(guān)的顧客群體，依此類推，企業(yè)的業(yè)務從地毯清洗擴張到為居民和商業(yè)企業(yè)提供一般清洗，諸如公司在20世紀60年代開始從事醫(yī)院清洗業(yè)務，并由此發(fā)展了一項場地管理業(yè)務，這項新服務后來面向Scrvice Master的最初居民和商業(yè)客戶群體；清洗服務很自然產(chǎn)生了衣物清洗，場地管理引出害蟲控制業(yè)務。這一系列服務又延伸到教育機構(gòu)的戰(zhàn)略等，一步一步地、一個年代接一個年代地擴張。

Scrvike Master的增長有75%以上是有組織的、有系統(tǒng)的獲得的，然而，公司為獲得新產(chǎn)品和新能力，曾戰(zhàn)略性地進行企業(yè)收購；這些新產(chǎn)品和新能力與其核心顧客完全合拍，成為新增長點的催化劑。

（2）錢夾分享毗鄰

第二種超越核心業(yè)務的原始界限的成長戰(zhàn)略是進入利潤分享毗鄰。占領(lǐng)核心客戶的大部分購物，然后增加其購買菜單，就有可能創(chuàng)造與客戶的某種契約，從而大大提高他們對企業(yè)的忠誠度。這種以核心客戶為基礎(chǔ)的忠誠度在戰(zhàn)略意義上有自我加強的經(jīng)濟效應。

“錢夾分享”戰(zhàn)略獲得持續(xù)成功的最典型案例是迪斯尼的擴張軌道記錄——深深扎根于卡通動畫片，同時擴張其毗鄰業(yè)務。該公司1923年開發(fā)卡通系列片，公司的核心業(yè)務一直集中于虛構(gòu)的人物和最新技術(shù)的影響或最新的應用上。電影“威利輪船”配上音樂“稻草中的火雞”成為世界上第一部同聲卡通片。70多年以后，其最成功的產(chǎn)品，如“幻想2000”仍然保持著驚人的類似風格。

從第一部大型全彩卡通片到第一部長篇動畫片——“白雪公主和七個小矮人”，再到第一部合成電影動畫片——“誰殺了兔子羅杰？”——我們看到創(chuàng)新一直融合在迪斯尼核心業(yè)務的歷史中。

隨著核心資產(chǎn)的擴張，1955年迪斯尼長驅(qū)直入迪斯尼樂園的建設(shè)，并以影片“迪斯尼樂園和米老鼠俱樂部”進入電視業(yè)，每一個毗鄰都引起更多相關(guān)的毗鄰，如以迪斯尼樂園為基礎(chǔ)產(chǎn)生的沃爾特·迪斯尼世界，早期的特許經(jīng)營方式產(chǎn)生的一系列今天家喻戶曉的迪斯尼產(chǎn)品，如書本、唱片、長毛絨動物和雜志。這些反過來又孕育了公司1987年產(chǎn)生的大量迪斯尼故事系列，這些故事系列于同年在迪斯尼家庭影院業(yè)中獲得巨大的成功。公司通過快速試驗，快速放棄失敗者，為成功者提供各方面的融資支助。例如“獅子王”推出后，公司當期總利潤的20%左右歸因于票房收入，隨后公司的主要利潤來源由錄像帶銷售轉(zhuǎn)為產(chǎn)品零售，再轉(zhuǎn)到改編的百老匯戲劇。

然而，公司出現(xiàn)了其他增長問題，使其投資偏離核心業(yè)務。為了拼命地尋找下一輪增長的主浪，迪斯尼收購了體育隊、媒體公司、房地產(chǎn)投資和雜志公司。在這個收購期內(nèi)，迪斯尼的股票不斷衰弱，投資者極力要求企業(yè)返回到核心業(yè)上。

最近，公司一直在尋找能夠開拓原始核心業(yè)務的合資企業(yè)，如在日本與移動通信網(wǎng)簽訂合約，豐富迪斯尼的產(chǎn)品內(nèi)容，使其能夠在各種無線環(huán)境的網(wǎng)絡(luò)中播放。今天，這些推進核心業(yè)務的創(chuàng)舉看上去很有前途，迪斯尼進入了一個剝離非核心資產(chǎn)的時期。

從迪斯尼公司中可得出以下的經(jīng)驗教訓。第一，如果管理恰當，并經(jīng)常對毗鄰進行監(jiān)控和評定，最初的核心業(yè)務仍然可以成為幾十年，甚至更久的毗鄰業(yè)務增長的來源；第二，即使是最強大的核心業(yè)務也需要不斷改進，跟上顧客需求和技術(shù)的變化；最后，即使是最受關(guān)注的，杰出的公司也有可能選擇那些以后會后悔的毗鄰，最后只能返回到核心業(yè)務。

根據(jù)最近對客戶盈利能力和忠誠度激勵因素的商業(yè)分析數(shù)據(jù)，“錢夾分享”這一術(shù)語已經(jīng)進入普通企業(yè)的詞典。聯(lián)邦快遞把會員卡戰(zhàn)略的基礎(chǔ)定位為增加服務和增加會員卡的彈性，進而增加大多數(shù)可獲利客戶群的市場份額。戴爾公司將其市場份額定位在主要客戶對計算機相關(guān)產(chǎn)品的購買上。工業(yè)公司，如PPG工業(yè)為客戶在整個汽車生命周期使用公司的自動涂層產(chǎn)品，制定了一系列的程序，從涂底漆到上油漆、到清洗、到色彩搭配等探傷修補技術(shù)。它把產(chǎn)品和服務作為一個完整的系統(tǒng)打包銷售。在最佳客戶中尋找新的市場份額是最有價值的，這一思想的創(chuàng)新之處是通過“錢夾分享”追蹤和推動企業(yè)成長的更為精煉的技術(shù)。

（3）能力毗鄰

能力毗鄰是從根植于深奧的組織技術(shù)的核心向外延伸。在我們的持續(xù)價值創(chuàng)造公司中，識別出3種能力為基礎(chǔ)擴張。第一是以科學和技術(shù)為背景；第二來自于業(yè)務程序技術(shù)和業(yè)務運行管理模式；第三種是建立在如何從信息中存儲、管理和獲得價值的知識上，以及到達以上目的的特定經(jīng)濟行為上。

20世紀末摩托羅拉開創(chuàng)了企業(yè)快速成長的神話，它的增長顯示了能力擴張的第一種形式，即無線設(shè)計系統(tǒng)中的先進技術(shù)。對無線工程的深入了解，并不斷升華，成為70多年來摩托羅拉發(fā)展的支柱。在公司的成長過程中，它也嘗試過向毗鄰業(yè)務擴張，從8軌道唱片機，到按組式汽油機車加熱器，但兩次都失敗了。從此又開始主攻電子工業(yè)。摩托羅拉幾乎所有成功的毗鄰擴張都建立在核心無線工程技術(shù)上，包括公司進入的家用收音機、無線傳呼機、移動電話及系統(tǒng)的基本設(shè)施等市場。其擴張能夠成功的因素是核心無線技術(shù)對企業(yè)所起的主要作用，以及在該技術(shù)的基礎(chǔ)上，公司能夠在廣泛的空間建立市場競爭力和影響力。路透社是全球范圍內(nèi)主要新聞和電視節(jié)目的代理機構(gòu)，是提供頭條證券分析的金融信息的領(lǐng)頭羊。公司在提供新聞和金融信息方面處于領(lǐng)導地位，這種領(lǐng)導地位成為路透社18%的經(jīng)營利潤和高資產(chǎn)報酬率的來源。

然而，公司發(fā)現(xiàn)自己當前正處于其生命周期中最動蕩的經(jīng)營環(huán)境中，面臨著很多的競爭者。路透社一直積極試圖擴張進入美國市場以及信息網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)氖袌?。這一戰(zhàn)略意圖在過去2年的快速兼并和收購上表現(xiàn)的一目了然，包括與道·瓊斯公司建立合資企業(yè)，交互式傳輸商業(yè)數(shù)據(jù)，這些遠離核心業(yè)務的毗鄰擴張都是建立在核心信息管理技術(shù)上的。其中的訣竅是在向多種新的毗鄰擴張時，仍保持核心業(yè)務的領(lǐng)導地位。

路透社和摩托羅拉的案例，極其充分地說明了把一套界定相對嚴密的企業(yè)能力運用到核心業(yè)務周邊的新的商業(yè)機會中，對公司盈利增長所起的作用。

（4）網(wǎng)絡(luò)毗鄰

在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟中，增加一個用戶對所有其他用戶而言，增加了網(wǎng)絡(luò)的價值，因此成比例的增加網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的報酬率，并相應地為依賴于網(wǎng)絡(luò)擴張的業(yè)務創(chuàng)造更大的回報率。收益遞增效應使擴大規(guī)模對領(lǐng)導者對比其他參與者更有價值，這就是為什么許多軟件和通訊業(yè)具有自然壟斷的特點。

另一種毗鄰類型是積聚能夠在同一信息平臺或服務上共處的客戶群體。成為用戶或企業(yè)應用軟件公認的標準具有極大的價值。微軟的辦公室的單面軟件、i2的供應鏈管理軟件技術(shù)、美國在線優(yōu)化其即時信息軟件AIM，所有這些發(fā)展戰(zhàn)略都是根據(jù)對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的預測，轉(zhuǎn)向毗鄰業(yè)務的。

（5）全新毗鄰

就像火山爆發(fā)能夠從海底產(chǎn)生新的杳無人跡的陸地一樣，工業(yè)動蕩也可以創(chuàng)造出新的無人涉足的商業(yè)領(lǐng)域。通常這種領(lǐng)域組成了全新的業(yè)務，也代表一種重要的投機性的毗鄰擴張形式。例如，思科公司一發(fā)現(xiàn)它的許多客戶一直在詢問它是否愿意和有能力交流一些商業(yè)經(jīng)驗，尤其是與網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)的運用有關(guān)的經(jīng)驗，以助于他們改造內(nèi)部程序并更有效率的經(jīng)營。公司發(fā)現(xiàn)這種咨詢能力不僅對企業(yè)本身而言頗有價值，同時還能增強公司的核心硬件業(yè)務。因此，公司積極在內(nèi)部加強這種能力，同時通過合伙投資創(chuàng)建這種能力，例如它在畢馬威咨詢公司中占10%的股份。

4.評估毗鄰擴張機會

選擇增長方向的邏輯在不斷改變，工業(yè)動蕩既增加了各種選擇條件的不確定性，又縮短了反應的時間機制。以前，增長戰(zhàn)略的選擇主要聚集在核心業(yè)務周圍的同心圓，而現(xiàn)在卻包括更復雜、更基本的一系列毗鄰機會——包括全新的業(yè)務和防御措施。

（1）多項轉(zhuǎn)移的毗鄰和選擇

目前，風險和不確定越來越廣泛地出現(xiàn)在經(jīng)營期中。在這種環(huán)境下，毗鄰擴張作為不確定性的防范措施，對公司未來的市場地位具有決定性作用。如英特爾微軟和思科等公司就采用這種投資策略。當公司在其盈利核心市場占有極高的份額時，他們就在臨近的市場極力尋找投資機會，收購“頭寸”，抵御大量不確定性風險（假設(shè)科技以一定的速度發(fā)展）。

（2）毗鄰和核心業(yè)務的選擇

一系列豐富的毗鄰業(yè)務和一個強大或占優(yōu)勢地位的核心業(yè)務，兩者有機會結(jié)合起來，并伴隨適當?shù)胤e極再投資，可以形成一個強有力的、創(chuàng)造持續(xù)的盈利增長的增值反應堆。是否有豐富的毗鄰圍繞在有競爭力的核心周圍，可能成為確定公司怎樣集中精力及其集中方向、獲得更高水平的決定性因素。

從很多案例可以看出，新的發(fā)展戰(zhàn)略——集中于最強大的核心，并加倍投資于大量毗鄰環(huán)繞的行業(yè)領(lǐng)導者地位——正在起作用。

五、毗鄰擴張的常見誤區(qū)

毗鄰擴張對任何公司連續(xù)創(chuàng)造價值都是至關(guān)重要的，同時也是企業(yè)可以承擔的最有風險的行為之一。我們發(fā)現(xiàn)了5個基本誤區(qū)或風險因素。

誤區(qū)1：向地位已經(jīng)確立的市場擴張

利德爾·哈特在《戰(zhàn)略》一書中回顧了羅德奔尼撒戰(zhàn)爭，分析了戰(zhàn)役接管領(lǐng)土的成敗經(jīng)驗。哈特發(fā)現(xiàn)軍隊去正面攻擊一個已經(jīng)確立的陣地，即便其擁有強大的軍事力量，也幾乎100%地喪失時機。他認為應間接逼近，亞歷山大大帝利用這種戰(zhàn)術(shù)率兵從出乎意料方向發(fā)動襲擊，取得決定勝利。企業(yè)的毗鄰擴張可以看到類似情況。向一個已經(jīng)確立地位的市場發(fā)動直接攻擊，而沒有全新的攻擊或差別視角，是很少能取勝的。追求公司有較小機會占領(lǐng)導地位或建立市場權(quán)力和影響力的市場領(lǐng)域，會消耗核心業(yè)務的資源并阻礙其他業(yè)務的增長。

誤區(qū)2：高估利潤總額

依靠一個正在擴大的深利潤池行業(yè)增長，比依靠一個淺利潤池行業(yè)，前者的成功機會大得多。開發(fā)一種增長策略時，制訂當前和將來的利潤池計劃是很有必要的。利潤池可以評判從事一項活動時獲得的潛在市場規(guī)模和客戶價值，也可以調(diào)整行業(yè)結(jié)構(gòu)。

誤區(qū)3：錯誤捆綁

一些經(jīng)過理論的充分證明而實際上卻失敗了的毗鄰擴張案例，可追究于對捆綁的經(jīng)濟效果的無效假定。美國航空公司、謝拉頓酒店、娛樂場等預計建立一步到位的商店，能夠為消費者提供打包旅行服務，無疑是為消費者行為預期的基礎(chǔ)上進行的巨額投資。

誤區(qū)4：前線的意外入侵者

發(fā)現(xiàn)無人問及的新的市場領(lǐng)域，經(jīng)常會引來沒有預料到的各個方面的侵入者。對新競爭者缺乏了解的公司往往會低估競爭者的實力、特性和進攻角度。繪制毗鄰圖不僅需要由內(nèi)而外地觀察市場，而且也需要由外而內(nèi)地觀察是否有公司在你背后積聚力量。在這個節(jié)奏越來越快，關(guān)系越來越密切的世界里，競爭也會越來越常見。

誤區(qū)5：一心一意追求高端毗鄰

正如克萊頓·克里斯坦森在《改革者的兩難選擇》一書中所證明的，在追求毗鄰擴張時，企業(yè)最強大的核心業(yè)務傾向于越來越高的市場檔次，把目標定為更先進的高獲利空間的產(chǎn)品，以便可以支付更多的企業(yè)管理費用。這種方法的危害是容易使自己的低檔次產(chǎn)品遭到新的成本競爭者的攻擊。

六、控制危險毗鄰的風險：診斷性的問題

顯然，毗鄰擴張的錯誤將導致該項虧損，它將會分散核心戰(zhàn)略的精力，占據(jù)管理者的注意力及干擾投資者的選擇，并對所有的危害產(chǎn)生乘數(shù)效應。我們沒有專門的公式來消除這種風險。的確，許多看上去快速地從一個毗鄰擴張到另一個毗鄰并做得很好的公司，在制訂發(fā)展戰(zhàn)略前也只進行有限的試驗來檢驗，但是，風險可以進行管理。決策的風險越大，就越需要考慮替代的策略，如進入小份額市場或聯(lián)合以防范風險。

七、結(jié)論

最成功的持續(xù)增長公司幾乎總是遵循一定擴張模式——以一種有規(guī)則、有組織的方法由一兩個強大的核心擴張到一系列毗鄰業(yè)務。這種模式與樹木的生長較相似，從中心往外發(fā)散并擴張，加強核心業(yè)務。

對于任何一個追求持續(xù)增長的公司而言，決定從事哪些與核心業(yè)務相關(guān)的毗鄰及其投資額的大小是最重要、最根本的決策。

我們看到有些公司試驗性地進入重要的毗鄰，卻只提供很少的管理人才和財務資源。通常這些公司同時從事不太相關(guān)的業(yè)務創(chuàng)新，從而更加危及核心業(yè)務。我們也看到有些公司能夠通過系統(tǒng)地解決投資核心與積極進入毗鄰業(yè)務的沖突，引起一浪接一浪的新增長。

最成功的公司每天都有大量的新毗鄰降臨。成功促使機會成倍增加。不斷增加的機會使決策和優(yōu)先化過程復雜化，進而使風險加大。這一點似乎自相矛盾——你的工作越出色，在做決策時的風險反而越大。

當然，有時核心本身也會在一定條件下遭受動蕩，如技術(shù)革新、用戶需求的變化。由此，我們轉(zhuǎn)向發(fā)展戰(zhàn)略的需要——核心的再定位。

第四章 再定為的兩難境地

當今世界紛繁蕪雜，環(huán)境不斷變遷，這使得企業(yè)要想獲得生存，必須為自己進行重新定位。

我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)導致產(chǎn)生動蕩的5個主要原因。首先，將電話聯(lián)接到互聯(lián)網(wǎng)上的零成本的技術(shù)，對于通訊業(yè)產(chǎn)生了日益強大的沖擊力。其次，各種新技術(shù)同時匯集在一起，促成一種新型低成本的商業(yè)運作模型的出現(xiàn)。再次，政府規(guī)定會造成競爭的加劇和減弱。第四，顧客在自身愿望驅(qū)動下，需求本性的非連續(xù)性的變化。

將過去10年的持續(xù)價值創(chuàng)造者，與那個年代最后3年里以最快速度創(chuàng)造市場價值的公司（雖然創(chuàng)造價值，而非持續(xù)價值）做一個對比，可以發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)動蕩在優(yōu)勝劣汰中發(fā)揮的巨大作用是顯而易見的。那些從1997年到2000年獲得最高業(yè)績水平的公司，是因為充分利用產(chǎn)業(yè)動蕩沖進一個其核心業(yè)務以遠遠大于以往業(yè)務拓展的速度進行根本性變革。其實，在后者中約有一串的業(yè)績最優(yōu)者充分關(guān)注新市場，并在其業(yè)務的重新定位中找到了自己的位置。

一、業(yè)務轉(zhuǎn)型成功的稀有性

雖然我們沒有對公司群體的數(shù)量進行詳盡的調(diào)查，但研究表明只有大概5%—10%的成長型公司在過去的10年里對其核心業(yè)務進行了根本性轉(zhuǎn)換或者重新定位。如果設(shè)想一個公司的歷史和傳統(tǒng)的核心業(yè)務所擁有的深深的根基，就會奇怪為什么這種大規(guī)模的變動會很少獲得成功了。

核心業(yè)務的再定位不僅極少獲得成功（可供參考的案例也很少），而且它們因環(huán)境的不同會有很大的差異。

二、公司死亡率的“精算表”

公司的死亡率及衰敗率表明一些公司的生命周期被縮短，或者其健康狀況遭到損害，大部分是因為不能適應瞬息萬變的成長環(huán)境。

阿里·德·格斯（Arie de Geus）在經(jīng)歷了充滿高風險的兩年時期后，已經(jīng)開始擴張的大型公司，能夠再持續(xù)平均20到30年。這些研究成果與其他公司生命力學說的觀點是一致的。比如經(jīng)濟學家引用數(shù)據(jù)證實了現(xiàn)在歐洲和日本公司的平均壽命還不到13年。

公司的生命力取決于其是否能在幾個最關(guān)鍵的時期對其核心業(yè)務進行變革。就像達爾文所說的“生存下來的既不是四肢最強大的，也不是頭腦最聰明的，而是那些最有能力適應變化了的環(huán)境的物種?！边@也恰如其分地刻畫了企業(yè)的生存和發(fā)展狀態(tài)。

三、日益增長的公司“發(fā)病率”

我們的研究分析表明有很多公司的資金回報率在一段時間內(nèi)遠遠低于資金成本率。有很多公司曾在他們所在行業(yè)里占有絕對的優(yōu)勢。而現(xiàn)在他們眼睜睜地看著大量的利潤流向那些具有更強的環(huán)境適應力的后起之秀。

公司機制不健全的一個衡量標準是股票在股東間的換手率。大約20年前，公司的股票還會像糖蜜一樣在股東之間慢慢流動，而今天情形不一樣，股票像水一樣快速流動。

有證據(jù)表明，對產(chǎn)業(yè)領(lǐng)頭羊的投資，其經(jīng)濟價值增長率舉步維艱，而且，行業(yè)泰斗的地位很容易被取代。

從20世紀80年代中期到今天，經(jīng)濟資源在這些行業(yè)中各公司間飛速流動，全部工業(yè)價值（以股票市值來衡量）在行業(yè)大范圍內(nèi)不斷轉(zhuǎn)移，股票不斷易手。很多大型公司發(fā)現(xiàn)要維持公司市場價值越來越難。

四、公司再定位的成功機會

重新定位一項強大的核心業(yè)務需要對市場做出迅速和靈敏的反應。為了深入了解公司再定位獲得成功和失敗的可能性，我們挑選了20家公司。這些公司一度是行業(yè)的領(lǐng)頭羊，在核心業(yè)務中有著出色的業(yè)績，而且從產(chǎn)業(yè)動蕩浪潮的開始便是盈利型企業(yè)。但是后來公司沒有主動去適應環(huán)境，導致產(chǎn)業(yè)動蕩期過后經(jīng)營業(yè)績越來越差。有很多競爭者和新進入者利用老牌企業(yè)“船大難調(diào)頭”的弱點獲得成功。

五、再定位的速度問題

在20世紀80年代，公司將重點放在業(yè)務重組上，并把它視為拯救業(yè)務低增長率和填補利潤缺口的萬全之計。雖然管理咨詢公司起起落落，但所有的管理公司都依賴于這些主要的重組程序，以轉(zhuǎn)變公司類型、消除層次重疊、加快決策速度及充分利用新型信息技術(shù)。

企業(yè)重組是為了從企業(yè)內(nèi)部開始對其核心業(yè)務進行變革。事實表明，這些改革措施中有75%是無效的甚至是有害的，余下25%也遠遠沒有達到各自的目標。

哈佛工商管理學院的約翰·科特對280家公司的改革程序進行研究，得出的結(jié)論是90%的失敗率。失敗的主要原因是缺乏持久的改革信念和活力。但人們總是懷著美好的愿望期待給改革能有效地發(fā)揮作用，嘗試從內(nèi)到外地建立另外一種截然不同的組織結(jié)構(gòu)。

六、面對核心業(yè)務再定位保持清醒的頭腦

改變一個具有戰(zhàn)略性的核心業(yè)務流程，并需要與核心業(yè)務相結(jié)合的業(yè)務再定位，最好是在公司內(nèi)部完成。

從何時起從把新業(yè)務置于與原有核心業(yè)務緊密不可分割的地位，但卻不會取而代之，最好的方案要依賴于以下問題的答案中所內(nèi)含的戰(zhàn)略平衡：

1.新業(yè)務模式作為一個聯(lián)合體是否比單槍匹馬地經(jīng)營業(yè)務更能吸引公司發(fā)展所需的人才？

2.新業(yè)務模式是否獲得了來自外部股票市場的很高的評價，股市上籌集的資金是否用來吸引更多的人才，或進行再投資？

3.新業(yè)務與舊業(yè)務的分離是否要求顧客群范圍限定在兩個模式中較為優(yōu)越的那一個，由此形成了新舊模式之間必要的競爭。

經(jīng)濟學家約瑟夫·舒姆彼得（Joseph Schum Peter）在著述中論證，任何一個工業(yè)企業(yè)的盈利能力會隨著時間的消逝而逐步削弱。我們將這一結(jié)論擴展，應用于今天的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)：任何核心業(yè)務如果不能隨時進行改革，那么它的獲利能力和市場競爭力必將受到削弱。

有時核心業(yè)務的再定位需要將資源從夕陽產(chǎn)業(yè)向朝陽產(chǎn)業(yè)進行快速和大規(guī)模地轉(zhuǎn)移。在能夠創(chuàng)造可持續(xù)經(jīng)濟價值的公司中，只有3%屬于“逐漸萎縮的價值創(chuàng)造者”。有些公司進行了大規(guī)模的機構(gòu)性重組可以取代原有的核心業(yè)務，同時圍繞著新的核心有效率和有效果地開展業(yè)務。

有時通過結(jié)構(gòu)性改革實現(xiàn)的再定位要在更長的時間內(nèi)完成，還要牽涉到一系列更大范圍的退出和才能的獲取問題，這樣一種策略常伴有高難度性和由此帶來的高失敗率。

核心業(yè)務的轉(zhuǎn)型造就了擁有高度集中化的新核心（旨在新面貌和新業(yè)務主導市場潮流）的新公司。對核心業(yè)務結(jié)構(gòu)性再定位究竟采取哪種方式取決于以下幾個先決條件的總體考慮：欲轉(zhuǎn)向的理想化核心業(yè)務模式。投資者青睞先行者的市場增長環(huán)境，對未來發(fā)展新趨勢有著遠見卓識的管理團隊，最重要的是這支隊伍實施高難度戰(zhàn)略的能力水準。

七、結(jié)論

再定位是很棘手的：大部分經(jīng)理人以前從未做過類似的事情，因而公司相應承擔了更高的風險。

從經(jīng)驗中我們可以得出具有指導意義規(guī)律：

1.在沒有一套清晰的、管理層取得共識的戰(zhàn)略原則之前，不要進行核心業(yè)務轉(zhuǎn)型。

2.經(jīng)濟變革會產(chǎn)生什么影響？如何在市場定位才能獲取最大競爭優(yōu)勢？對這些問題沒有形成統(tǒng)一認識前，不要進行核心業(yè)務再定位。

3.再定位需要防御性策略和診斷技術(shù)，以便不斷進行對“戰(zhàn)略儀表板”進行測量，進行中途修正。

在一個所有體系都極力保護和依附于現(xiàn)狀社會中，試圖對公司基本業(yè)務進行再定位，需要有一個能力非凡的領(lǐng)導集體。正是從這一點，我們看到了最尖銳的企業(yè)成長的第三個悖論：不作為成本越大的管理層，越是難以啟動核心業(yè)務再定位工程。

第五章 從核心業(yè)務中獲得成長

一、是組織機構(gòu)問題還是戰(zhàn)略問題

在高級管理者絞盡腦汁思考的成長問題或挫折中，一個關(guān)鍵問題是確定：是企業(yè)的戰(zhàn)略出問題，還是企業(yè)的組織機構(gòu)不能有效執(zhí)行戰(zhàn)略。有時這兩個問題同時存在，很難分開。

在一個高度發(fā)展的市場領(lǐng)域里，組織機構(gòu)與戰(zhàn)略競爭者的最普遍問題是管理成長戰(zhàn)略的能力不足，不能快速決策，加之缺乏核心業(yè)務的發(fā)展方向，導致許多邊緣的、分散化的創(chuàng)新業(yè)務侵蝕企業(yè)資源。

在低速發(fā)展的市場中，最普遍的問題是過分挖掘核心業(yè)務，同時未能預見到新興的投資領(lǐng)域和投資的可能性。通常資深的管理者們在創(chuàng)建并不斷發(fā)展企業(yè)的核心業(yè)務上成就卓越，但相隨而來的是他們總是存有堅守核心業(yè)務的偏見和舊習，以至難以預見到戰(zhàn)略投資轉(zhuǎn)移的需要。解決的辦法通常要求企業(yè)在重新定位戰(zhàn)略時注入新的管理才能。

二、管理層的關(guān)鍵問題

雖然把戰(zhàn)略比作軍事行動，在目前不受歡迎。但我們?nèi)员簧惶刈庠凇稇?zhàn)爭藝術(shù)》中對這一中肯的洞見深深打動：“我抓住越多的機會，越多的機會就擺在我的面前?！边@種現(xiàn)象就是成長戰(zhàn)略的核心，它體現(xiàn)了保護與駛向越來越多的毗鄰業(yè)務之間的基礎(chǔ)矛盾。

（季紅摘編自《主營利潤》 中信出版社出版）

“這本回歸本源的著作來得恰到好處，不管對舊公司還是對新經(jīng)濟公司的首席執(zhí)行官和管理者來說，只要他們在尋求增長，本書都極有價值。他們的重點應該防在對核心業(yè)務的內(nèi)部或圍繞核心業(yè)務的擴張和改革上，而不是泛泛追逐那些為資本市場所熱衷的經(jīng)營模式?！?/p>

——KPCB公司風險投資人布魯克·拜爾斯

任何曾經(jīng)辦過一家成功企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者都知道，核心業(yè)務概念是制定合理戰(zhàn)略的重中之重。核心業(yè)務和價值創(chuàng)造出密不可分的雙胞胎。

——貝塔斯曼總裁兼首席執(zhí)行官馬克·沃斯納