編者按：2002年8月12日出版的《中國經(jīng)營報》，刊出了吳盛剛、韓彥撰寫的《給中國移動運營商的逆向突圍計劃》一文。文中的“中國移動運營商”僅指“中國移動”，而不包括“中國聯(lián)通”。為了使中國移動“擺脫與競爭對手爭奪新客戶的正面戰(zhàn)”，文中提出了兩大“逆向突圍計劃”：一是“死守中高端老用戶”；二是“企業(yè)市場先下手為強(qiáng)”的“超越競爭”的戰(zhàn)略。本文作者對此方案提出另一高見，我們非常希望感興趣的讀者參與這個討論，與本文作者一起進(jìn)行設(shè)計。

以“超越競爭”來逃避競爭

為了使中國移動“擺脫與競爭對手爭奪新客戶的正面戰(zhàn)”，吳盛剛、韓彥在文中提出了兩大“逆向突圍計劃”：一是“死守中高端老用戶”，二是“企業(yè)市場先下手為強(qiáng)”，并冠之以“超越競爭”。

對于后者，筆者無話可說?！捌髽I(yè)市場先下手為強(qiáng)”的確可以達(dá)到“超越競爭”的目的。筆者有意見的是“死守中高端老用戶”。

文章認(rèn)為，“過去，新用戶發(fā)展是移動運營商的營銷重點，但從用戶質(zhì)量來看，老用戶的質(zhì)量遠(yuǎn)高于新增用戶……所以運營商需要將其營銷重心后移……”?？傊?，就是要“死守中高端老用戶”，并占用該文80%的篇幅，為之精心設(shè)計了非常具有見地和可操作性的所謂“三道防線”。

但，筆者卻“杞人憂天”。

誠然，在我國移動通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展之初，用得起“磚頭機(jī)”的基本上都是些“大哥大”級別的人物，用戶的消費質(zhì)量（更大程度上是“量”，而非“質(zhì)”）也相對較高。而對于近年來新發(fā)展的用戶，其消費質(zhì)量相對來說較低（主要是“量”低，“質(zhì)”未必低）。

但如果僅此就做出將營銷重心后移，“死守中高端老用戶”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，那無疑是極不明智的草率之舉。其主要原因：

第一，新用戶中的低端用戶是潛在的中高端用戶

江山代有人才出，一代新人換舊人。不難想象，老用戶中的“中高端”們終將逐步退出歷史的大舞臺，取而代之的必將是現(xiàn)在新用戶中的某些“低端”們。如果放棄對新用戶的爭奪，而將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移為“死守中高端老用戶”，那無疑是鼠目寸光、井底之蛙的愚人之舉?！澳汤摇苯K究是要享用完的，你得不斷地尋找新的“奶酪”。這個道理既時尚又簡單！

也許，有人要講：中國移動完全可以等到“低端”變成“中高端”之后再來爭奪他們??？但是，請不要忘了用戶忠誠度這個看似簡單的管理學(xué)詞匯。等到競爭對手培養(yǎng)起“低端”們的忠誠度之后，你的爭奪還有Power嗎？

第二，新用戶的消費“質(zhì)”高

移動通信服務(wù)包括語音服務(wù)和數(shù)據(jù)服務(wù)。相對來說，語音服務(wù)比較“傳統(tǒng)”，而數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)比較“現(xiàn)代”。一般而言，老用戶似乎更偏重于對語音服務(wù)的使用（如移動通話等），而新用戶更偏向于對數(shù)據(jù)服務(wù)的使用（如短信息等）。而隨著移動通信產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)在整個移動通信業(yè)務(wù)中的比重將越來越大。這是移動通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一個大趨勢。

與之相關(guān)但更為重要的是，無論是從個人素質(zhì)還是從消費習(xí)慣上來看，新用戶較老用戶都更樂意、也更能夠接受新的移動通信服務(wù)。盡管沒有具體的調(diào)查數(shù)據(jù)，筆者也敢“主觀臆斷”：對于“全球通WAP”、“移動夢網(wǎng)”、“移動QQ”等中國移動當(dāng)前正在主推的新型業(yè)務(wù)，新用戶的使用頻率肯定要比老用戶高。

因此，可以毫不客氣地說，那種放棄新用戶的做法，無疑是在放棄整個移動通信產(chǎn)業(yè)的未來！

第三，新用戶中也有大量的中高端用戶

由于消費者在工作性質(zhì)、消費習(xí)慣、接受能力等個人因素方面存在著明顯的差異，因此，“中高端”人士在使用移動通信服務(wù)方面也會有時間上的先后之分和種類上的差別之異。

此外，社會每天都會催生一批新的“中高端”人士。一個可察的事實是，隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的興起，一大批身著牛仔褲、休閑服上班的年輕小伙子開始憑借著他們“網(wǎng)”遍天下的個人智慧與創(chuàng)新能力而一躍成為“中產(chǎn)階級”，甚至直至成為“知本家”。

因此，忽視（甚至是漠視）發(fā)展新用戶，“死守中高端老用戶”的做法不但難以達(dá)到“超越競爭”的初衷，反而是在逃避競爭，其結(jié)果必將是失去大片的市場和美好的未來！

是“策略失誤”還是“戰(zhàn)略失誤”？

2001年，全球電信業(yè)進(jìn)入了“寒冬”。有幸闖入《財富》2001年度世界500大公司名錄的24家電信公司就有10家公司的情形慘不忍睹。其中，法國電信虧損74億美元，負(fù)債600多億美元；日本電報電話公司虧損65億美元；德國電信負(fù)債500多億美元；英國電信負(fù)債430億美元；英國的沃達(dá)豐公司就更是虧損231億美元，債務(wù)也一度達(dá)到67.2億英鎊。

步入2002年，全球電信業(yè)就更是雪上加霜。美國電信業(yè)甚至全盤崩潰，股票價格驟然下跌95%，投資者損失了2萬億美元，還有約50萬人因此而失業(yè)。環(huán)球電訊(GlobalCrossing)、世界通信(WorldCom)、奎斯特(Qwest)等通信巨頭都相繼應(yīng)聲倒下。

對比全球電信公司的經(jīng)營狀況，中國移動可謂一支獨秀。最近一段時間，就更是其風(fēng)光無限的大好日子。在最近出爐的美國《財富》發(fā)布的2001年度世界500大公司名錄中，中國移動繼續(xù)榜上有名并大幅攀升，去年排名336位，而今年越升為第287位。

但是，風(fēng)景真的是這邊獨好嗎？

應(yīng)該說，中國移動的風(fēng)景獨好主要是得益于“產(chǎn)業(yè)（移動通信產(chǎn)業(yè)）發(fā)展”的拉動效應(yīng)，而不是源自于企業(yè)（中國移動公司）發(fā)展的自然結(jié)果。在現(xiàn)代企業(yè)自身發(fā)展能力的各個指標(biāo)上，如戰(zhàn)略管理能力、客戶服務(wù)水平等方面，中國移動不但不能夠與國際電信巨頭（如ATT等）匹敵，甚至也不能夠與國內(nèi)的某些傳統(tǒng)企業(yè)媲美（如青島海爾等），這只能夠令擁有“IT產(chǎn)業(yè)”和“新經(jīng)濟(jì)”頭銜的中國移動汗顏！

筆者認(rèn)為，作為壟斷性產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)運營商，中國移動獲得高額甚至是超額利潤的主要原因：

一是大規(guī)模的投資

2000年，中國移動實際完成了固定資產(chǎn)投資617億元；而2001年，中國移動的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)繼續(xù)加快，全年完成固定資產(chǎn)投資更是高達(dá)848.6億元，比上年增長36.7%，資產(chǎn)總額達(dá)到3274億元。與上述“天文數(shù)字”相比，其獲得的所謂“高額利潤”簡直就不值得一提。顯然，中國移動的高速發(fā)展基本上是以持續(xù)的大規(guī)模投資來拉動的，這只是一種生產(chǎn)能力的增長，而不是競爭能力的提高。

二是“黃金產(chǎn)業(yè)”

移動通信產(chǎn)業(yè)不可謂不是整個電信產(chǎn)業(yè)里最為“黃金”的產(chǎn)業(yè)。無論是放眼全球，還是聚焦中國（特別是在中國，移動通信產(chǎn)業(yè)更是方興未艾），這一點都顯而易見。而中國電信和中國網(wǎng)通之所以力爭第三張移動運營牌照，也是有力的佐證。再加上政府主管部門（如信息產(chǎn)業(yè)部）在產(chǎn)業(yè)進(jìn)入、資費水平等方面實行的嚴(yán)格管制，抱著金娃娃的中國移動豈能不贏利！

討論中國移動的獲利之源，并不是存心要揭中國移動的老底。中國移動的“痛”—主要來自于企業(yè)自身發(fā)展能力的匱乏，而不是來自于中國聯(lián)通的激烈競爭，更不是來自于新用戶的“低”消費質(zhì)量。如果中國移動不能正視這一點，那么一切的補(bǔ)救，包括上述所謂的“逆向突圍計劃”都將是諱疾忌醫(yī)。

因此，所謂的“逆向突圍計劃”并不只是簡單的策略失誤，而是十足的戰(zhàn)略失誤！

是“逆向計劃”還是“順向計劃”？

中國移動公司當(dāng)前最為迫切的不是去尋求什么“逆向突圍計劃”，而是老老實實地“做”好自己的企業(yè)，為自己制定一份全面提高企業(yè)自身發(fā)展能力特別是核心競爭能力的“順向計劃”即走常規(guī)企業(yè)的常規(guī)路，做一般企業(yè)的一般事。

為此，筆者特提出以下兩條拙見，以供參考：

前向方面，大力提升企業(yè)的客戶服務(wù)水平

筆者認(rèn)為，電信服務(wù)主要有“硬服務(wù)”和“軟服務(wù)”之分。其中，“硬服務(wù)”主要是指運營商利用技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)等硬件設(shè)備提供的服務(wù)，如網(wǎng)絡(luò)覆蓋面、吊線率、通話質(zhì)量等；而“軟服務(wù)”主要是指運營商依靠人員提供的各種服務(wù)，如營銷人員的服務(wù)態(tài)度等。

相對而言，中國移動在“硬服務(wù)”方面更得心應(yīng)手，這主要得益于其主導(dǎo)移動通信運營商的地位和實力；而中國聯(lián)通則由于在硬件設(shè)備等方面存在著一定的差距，因而在自身可以控制的“軟服務(wù)”方面下足了工夫。這一點，長期跟中國移動和中國聯(lián)通打交道的讀者應(yīng)該深有體會。

當(dāng)然，由于消費者對“硬服務(wù)”的享用具有連續(xù)性，而對“軟服務(wù)”的使用具有間斷性，因此消費者更看重“硬服務(wù)”方面。這也是為什么中國移動一直以來這么“牛”的原因。

但是對于一個立志于做百年企業(yè)的超大型企業(yè)，特別是當(dāng)中國聯(lián)通的各項“硬服務(wù)”正在迎頭趕上而跨國電信企業(yè)正虎視眈眈的時候，大力提升企業(yè)的客戶服務(wù)水平（特別是“軟服務(wù)”方面），對中國移動來說就顯得尤為迫切。

這就要求中國移動能夠使所開發(fā)及所提供的新產(chǎn)品、新服務(wù)的指導(dǎo)說明更加清楚、簡單，例如可以采用贈送解說光盤的方法，或者盡可能把產(chǎn)品和服務(wù)的使用搞成傻瓜型，以方便用戶盡快地掌握和靈活地使用等等。

后向方面，與利益相關(guān)的企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟

現(xiàn)代社會是一個高速度、快節(jié)奏的運動型社會。中國移動必須提供能夠滿足顧客需要的整體的、全面的解決方案而不再僅僅是單純地滿足顧客某種需要的產(chǎn)品或技術(shù)。為此，中國移動應(yīng)該與產(chǎn)業(yè)內(nèi)的利益相關(guān)企業(yè)如ICP等和產(chǎn)業(yè)外的利益相關(guān)企業(yè)如銀行等結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，做到利益共享、風(fēng)險均攤，從最大程度上達(dá)到穩(wěn)定彼此合作關(guān)系的目的。

例如，針對國內(nèi)移動通信設(shè)備制造商的實力普遍較弱，從而制約了整個中國移動通信產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展，并使中國的移動通信產(chǎn)業(yè)在一定程度上受制于國外大型跨國公司的現(xiàn)狀，中國移動應(yīng)該幫助國內(nèi)移動通信設(shè)備制造商樹立自己產(chǎn)品的品牌優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢。如中國移動完全可以出面或出資協(xié)調(diào)或協(xié)助國內(nèi)各手機(jī)制造商像川酒一樣做“集體廣告”等，以樹立國產(chǎn)手機(jī)的整體品牌優(yōu)勢。

如果有必要，中國移動也可以實行后向一體化策略，參股、持股甚至是控股某些利益特別相關(guān)而產(chǎn)業(yè)或企業(yè)前景又比較看好的企業(yè)如國內(nèi)移動通信設(shè)備制造商等，不但解決在設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)等供給上的后顧之憂，同時也能夠達(dá)到多角化經(jīng)營的目的，以增加收益、減少風(fēng)險?！?/p>

（作者單位：杭州商學(xué)院工商管理學(xué)院）