在此書(shū)中，我們要奉獻(xiàn)給讀者的是一系列制定成長(zhǎng)戰(zhàn)略的要旨，分析了企業(yè)在制定戰(zhàn)略過(guò)程中常犯的錯(cuò)誤，通過(guò)制定完善的戰(zhàn)略決策，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目的和提高企業(yè)的可靠性。降低企業(yè)犯毀滅性錯(cuò)誤的概率。

在人類(lèi)大多數(shù)奮斗的領(lǐng)域，都存在著對(duì)公認(rèn)原則和新觀念之間的選擇。我們向管理者提供了一套實(shí)用的、經(jīng)過(guò)檢測(cè)的，可靠的管理工具和觀念，幫助他們?cè)u(píng)價(jià)或重新制定成長(zhǎng)戰(zhàn)略。

第一章 極力地尋求成長(zhǎng)

本章著重討論了管理者在從核心業(yè)務(wù)中尋求利潤(rùn)過(guò)程中所面臨的3個(gè)基本問(wèn)題：

1.建立核心業(yè)務(wù)或部分核心業(yè)務(wù)的市場(chǎng)能力和市場(chǎng)影響力；

2.圍繞核心業(yè)務(wù)，把業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)張到合理的、強(qiáng)大的相鄰業(yè)務(wù)；

3.根據(jù)行業(yè)的變化，改變或重新界定核心業(yè)務(wù)。

你是否有這樣的經(jīng)歷：隨著近幾年經(jīng)濟(jì)的繁榮發(fā)展，你設(shè)法使你的經(jīng)營(yíng)更具有贏利性，但卻發(fā)現(xiàn)你對(duì)如何取得更大的利益簡(jiǎn)直是黔驢技窮？為了達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，你一方面要選擇多項(xiàng)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而同時(shí)又不能使你的核心業(yè)務(wù)過(guò)于分散？或許你認(rèn)為你的核心業(yè)務(wù)似有利潤(rùn)增長(zhǎng)的潛力，但你不能確定利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。或許你所處的行業(yè)發(fā)生了某種程度的變化，也許你會(huì)考慮重新擬定你的經(jīng)營(yíng)模式，而這種模式已經(jīng)持續(xù)有效地運(yùn)行了許多年。現(xiàn)在存在的問(wèn)題是在經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變后，你如何設(shè)法找到保持利潤(rùn)繼續(xù)增長(zhǎng)的方法。

所有管理者所面臨的最重要的難題是如何發(fā)展他們的企業(yè)。隨著我們進(jìn)入21世紀(jì)，即使經(jīng)濟(jì)發(fā)展獲得史無(wú)前例的成功，但管理者們要使企業(yè)獲得發(fā)展的機(jī)會(huì)比以前更小了。我們思考有關(guān)目標(biāo)管理層的變化情況：

(股東評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)的價(jià)值等于它稅后利潤(rùn)的26倍，這就要求公司的增長(zhǎng)速度是國(guó)民生產(chǎn)總值（增速）的2到3倍。

(投資者現(xiàn)在給管理者們比以前更少的時(shí)間去證明他們自己的經(jīng)營(yíng)能力。比如股東在股票市場(chǎng)的流動(dòng)速度是幾十年以前的5倍（在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中，股票每6天流動(dòng)1次），這就不僅僅要求公司發(fā)展，而且要求公司每分每秒都發(fā)展。

(我們的分析表明，即使在經(jīng)濟(jì)最好的時(shí)期，90%的管理者都不能使他們的企業(yè)盈利。如果投資者要求公司每分每秒都盈利，可以說(shuō)，99%的管理者不能滿足股東的要求。

(在信息時(shí)代，一個(gè)人（優(yōu)秀的員工）一年平均使用期現(xiàn)在僅僅是13個(gè)月。即使是教練——執(zhí)行總裁自己，現(xiàn)在留在一個(gè)既定的崗位的時(shí)間是20年前的1/3。

最后要提的一點(diǎn)是，比賽的規(guī)則正在不斷地變化。

我們發(fā)現(xiàn)挖掘增長(zhǎng)和利潤(rùn)的潛在源泉的關(guān)鍵并不是要放棄核心業(yè)務(wù)，而是繼續(xù)關(guān)注它，讓充滿活力并更具有創(chuàng)造力。

以下是2個(gè)公司的案例，他們?yōu)榱藢ふ腋挥械摹澳翀?chǎng)”，放棄了原來(lái)的核心業(yè)務(wù)。

案例1 博士倫公司

從1853年開(kāi)始，美國(guó)的博士倫公司就開(kāi)始從事眼鏡產(chǎn)品業(yè)務(wù)，到1973年，它的銷(xiāo)售額已增長(zhǎng)到2.35億美元，是眼鏡片和設(shè)備生產(chǎn)的領(lǐng)頭羊。

在20世紀(jì)70年代中葉，博士倫公司發(fā)生了巨大的變化，它得到了生產(chǎn)隱形眼鏡的專(zhuān)利，用旋轉(zhuǎn)澆鑄程序生產(chǎn)的隱形眼鏡不僅比市場(chǎng)上的其他產(chǎn)品舒適而且成本更低，它為從廠商到最終消費(fèi)者的整個(gè)價(jià)值鏈提供了更高的生產(chǎn)力。

隱形眼鏡的出現(xiàn)，使眼鏡行業(yè)發(fā)生了一系列的突破：引發(fā)了整個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力和市場(chǎng)規(guī)模的變革。在整個(gè)80年代中期，博士倫公司制定并實(shí)施了具有長(zhǎng)遠(yuǎn)前景的戰(zhàn)略，結(jié)果把一個(gè)又一個(gè)的競(jìng)爭(zhēng)者排擠出市場(chǎng)，公司新鏡片的市場(chǎng)份額提高了40%。公司成為華爾街股市的寵兒，它的利潤(rùn)報(bào)告持續(xù)高速增長(zhǎng)，超過(guò)同時(shí)期市場(chǎng)利潤(rùn)率的200%。

當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者開(kāi)始用新技術(shù)與博士倫開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，它將注意力從核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移開(kāi)，把現(xiàn)金流量投于其他健康產(chǎn)品的領(lǐng)域，如電牙刷、護(hù)膚品和助聽(tīng)器，但是這些產(chǎn)品與核心鏡片業(yè)務(wù)之間有明顯的聯(lián)系。

慢慢地，因?yàn)橘Y源和管理注意力的分散，博士倫公司隱形眼鏡業(yè)務(wù)規(guī)模逐漸縮小，股票價(jià)格暴跌，它在同行業(yè)的排名也降至第三位。起初博士倫公司采取了幾乎可用的一切手段來(lái)改變這種形勢(shì)，包括大幅度降價(jià)和采取分銷(xiāo)管理方式。最后公司替換了它的管理層。

新的管理層砍掉了非核心業(yè)務(wù)，重新制定了博士倫公司的目標(biāo)，把公司認(rèn)定為“世界的眼睛”。通過(guò)這種方式，重新轉(zhuǎn)回它原本的核心業(yè)務(wù)。

案例2 亞馬遜網(wǎng)上書(shū)店

亞馬遜網(wǎng)上書(shū)店幾乎每天都出現(xiàn)在流行媒體上，有時(shí)被當(dāng)作網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的郵差，有時(shí)被當(dāng)作一個(gè)具有先進(jìn)的世界經(jīng)營(yíng)模式的小公司面臨的復(fù)雜選擇的案例。

一般的非在線書(shū)店返還書(shū)架上的代售圖書(shū)占總圖書(shū)的40%。退貨率很高，因?yàn)閷?duì)書(shū)店來(lái)說(shuō)預(yù)測(cè)哪本書(shū)是暢銷(xiāo)書(shū)很困難。而且許多“標(biāo)準(zhǔn)”書(shū)必須儲(chǔ)存兩三批，運(yùn)轉(zhuǎn)效率很低。亞馬遜網(wǎng)上書(shū)店的經(jīng)營(yíng)模式是通過(guò)集中銷(xiāo)售和提前從購(gòu)書(shū)者那兒得到書(shū)款，早于印刷商的付款期，克服了傳統(tǒng)售書(shū)業(yè)的低效率。亞馬遜網(wǎng)上書(shū)店建立了自己的大眾網(wǎng)站，讀者在這個(gè)網(wǎng)站上可以評(píng)價(jià)他們買(mǎi)的書(shū)。這種模式使公司的市場(chǎng)價(jià)值在1999年達(dá)到了300多億美元，銷(xiāo)售額達(dá)到50億美元。

讓人感到意外的是，此后，亞馬遜網(wǎng)上書(shū)店不再把自己的目標(biāo)定位在低效率、多層次的價(jià)值鏈的書(shū)商，它開(kāi)始與沃爾瑪公司和霍姆倉(cāng)儲(chǔ)公司競(jìng)爭(zhēng)。它以閃電速度進(jìn)入了電動(dòng)工具、消費(fèi)電器，甚至化妝品領(lǐng)域。亞馬遜書(shū)店因其服務(wù)和個(gè)性化的軟件，公司具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，顧客忠誠(chéng)度也不斷提高。然而迄今為止，這種忠誠(chéng)模式在新產(chǎn)品線上并未得到證實(shí)?？磥?lái)新的亞馬遜書(shū)店向所有人賣(mài)所有商品的模式不起作用。公司累計(jì)損失12億美元，股票價(jià)格下降了70%。

從一個(gè)新的視角創(chuàng)造性地看待公司的核心業(yè)務(wù)，然后按新的想法繼續(xù)發(fā)展核心業(yè)務(wù)的能力，這就是本書(shū)通篇要闡述的主題。

一、我們的使命

我們目睹了眾多強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)因錯(cuò)誤的判斷而過(guò)早地被放棄，或?yàn)榱藢で笮碌某砷L(zhǎng)做得過(guò)火，最終失去發(fā)展動(dòng)力的案例。我們并不主張用一把萬(wàn)能鑰匙解決所有有關(guān)成長(zhǎng)的難題，現(xiàn)在所有倡導(dǎo)的一般的管理辦法需要根據(jù)公司現(xiàn)實(shí)情況對(duì)其適用性進(jìn)行權(quán)衡。

企業(yè)“萬(wàn)靈藥”式的管理方法缺少經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)。

二、利潤(rùn)增長(zhǎng)的定義

我們把持續(xù)盈利增長(zhǎng)定義為，一段時(shí)間的收入和利潤(rùn)的增長(zhǎng)，且股東總收入（包括股票價(jià)格和股利再投資）超過(guò)資本成本。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期以來(lái)幾乎所有的公司都是通過(guò)賺取資本成本創(chuàng)造股東價(jià)值。

我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)企業(yè)如果收入增長(zhǎng)但利潤(rùn)并未增長(zhǎng)，那么從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，它并未創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值（雖然短期內(nèi)在股票市場(chǎng)他們能為股東創(chuàng)造財(cái)富）。如果利潤(rùn)增長(zhǎng)但收入未增長(zhǎng)，企業(yè)是不能持續(xù)增長(zhǎng)的，最終增長(zhǎng)速度將會(huì)消失。利潤(rùn)和收入能同時(shí)增長(zhǎng)的公司，但是最終不能補(bǔ)償資本成本，將無(wú)力找到投資者。我們這種觀點(diǎn)得到了一套投資者創(chuàng)造研究體系的支持。

我們認(rèn)為，其他利潤(rùn)增長(zhǎng)的方法都沒(méi)有用，此外他們都有特別的限制，股票價(jià)格的上漲（經(jīng)過(guò)分割調(diào)整）非常的簡(jiǎn)單，但它可以被股票交易者所操縱，它即不能影響整個(gè)公司的價(jià)值，也不能創(chuàng)造增長(zhǎng)。從某種程度上說(shuō)，企業(yè)的總市場(chǎng)價(jià)值增長(zhǎng)更好。然而企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值可以通過(guò)合并而增加，可是這既不能增加收入，也不能創(chuàng)造可持續(xù)增長(zhǎng)的軌道。況且把幾個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)較差的公司組合為一個(gè)新公司，并不是我們所討論的范圍。

三、核心業(yè)務(wù)的界定

對(duì)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)做一個(gè)明確的界定，是保持企業(yè)持續(xù)盈利增長(zhǎng)的基礎(chǔ)。一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍可以從兩種相關(guān)的角度來(lái)確定。第一種是企業(yè)外部人的觀點(diǎn)，認(rèn)為企業(yè)業(yè)務(wù)天然的范圍界限由基礎(chǔ)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)確定。第二種觀點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)部人的觀點(diǎn)，認(rèn)為企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍由它獨(dú)一無(wú)二的核心業(yè)務(wù)確定。

第一個(gè)例子說(shuō)明對(duì)核心業(yè)務(wù)界定的不同理解。汽車(chē)租賃公司（Rent-A-car），阿拉姆汽車(chē)租賃公司（Alamo Rent a car）和阿維斯（Avis）公司，它們的業(yè)務(wù)范圍從外部標(biāo)準(zhǔn)定義看都可認(rèn)為是汽車(chē)租賃。其經(jīng)營(yíng)范圍包括購(gòu)買(mǎi)和管理車(chē)隊(duì)，經(jīng)營(yíng)自動(dòng)預(yù)定車(chē)輛中心，管理分支網(wǎng)絡(luò)工作和為各類(lèi)租賃客戶服務(wù)。然而在該企業(yè)，3個(gè)不同的企業(yè)有3種不同的核心業(yè)務(wù)。汽車(chē)租賃公司在替代辦理保險(xiǎn)和維修租賃車(chē)輛占了70%的市場(chǎng)份額。該公司一開(kāi)始就定位于服務(wù)這一特定范圍。阿拉姆公司的核心業(yè)務(wù)是為休閑租用者提供服務(wù)的。阿維斯公司的核心業(yè)務(wù)是飛機(jī)場(chǎng)租賃。它主要向公司客戶提供服務(wù)，這些客戶一般要求快速的服務(wù)，嶄新的汽車(chē)、一套商業(yè)禮儀服務(wù)以及發(fā)達(dá)的飛機(jī)場(chǎng)交通系統(tǒng)。這3個(gè)公司的核心業(yè)務(wù)都不同，但它們都是對(duì)的。然而外部經(jīng)濟(jì)越來(lái)越把每個(gè)提供汽車(chē)租賃的參加者都視為同一個(gè)競(jìng)技場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)看待。

為了認(rèn)識(shí)你的核心業(yè)務(wù)范圍，你首先應(yīng)該認(rèn)識(shí)以下5種資產(chǎn)：

1.你最可能獲得利益的、特許經(jīng)營(yíng)的客戶。

2.你獨(dú)有的和最具戰(zhàn)略性的能力。

3.你最重要的產(chǎn)品。

4.你最重要的銷(xiāo)售渠道。

5.為上述產(chǎn)品做出貢獻(xiàn)的其他重要的具有戰(zhàn)略意義的資產(chǎn)（如專(zhuān)利、商標(biāo)權(quán)、在系統(tǒng)中的控制地位）。

對(duì)一些企業(yè)來(lái)說(shuō)，界定核心業(yè)務(wù)不是很難；但是對(duì)于其它的一些企業(yè)來(lái)說(shuō)，就非常令人煩惱。盡管這樣，得到一個(gè)盡可能最明確的界定還是十分重要的。在吉列特公司的案例中，它的核心業(yè)務(wù)是生產(chǎn)男士剃須產(chǎn)品。吉列特公司的這部分業(yè)務(wù)在1910年成為發(fā)展最快、最具盈利性的部分，直到今天它還維持這樣。組成核心業(yè)務(wù)的關(guān)鍵資產(chǎn)包括一些深層次的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，如生產(chǎn)高度精確性的微小配件的專(zhuān)有技術(shù)，磨礪刀刃及加工技術(shù)的熟練性、品牌經(jīng)營(yíng)的技能等。吉列特公司利用了這些資產(chǎn)去開(kāi)拓各種相關(guān)的業(yè)務(wù)，從護(hù)發(fā)品到小電器到牙刷再到電池。吉列特公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)張是非常成功的，它運(yùn)用了其核心業(yè)務(wù)的力量；在另一些案例中，由于在非相關(guān)業(yè)務(wù)方面擴(kuò)張而分散了企業(yè)精力。

一些知名的企業(yè)，如可口可樂(lè)公司、福特公司、甚至是貝恩公司，他們都較好的界定了核心業(yè)務(wù)，這樣大多數(shù)的管理者都很好的理解核心業(yè)務(wù)，并把它們作為一個(gè)利潤(rùn)增長(zhǎng)的平臺(tái)。但對(duì)于其他的企業(yè)如美國(guó)在線公司、3M公司、通用電氣公司，他們的核心業(yè)務(wù)是很難確定的。這些企業(yè)都是特例。而且這些結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜或類(lèi)似聯(lián)合體的公司也很少把自己定位在持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造者。杰克·韋爾奇公司先生領(lǐng)導(dǎo)下的通用公司是一個(gè)典型的特例，這個(gè)企業(yè)一直持續(xù)發(fā)展各個(gè)核心業(yè)務(wù)，其中一些核心業(yè)務(wù)從它們本身來(lái)說(shuō)規(guī)模應(yīng)是相當(dāng)大的，通用公司就是由這些緊密結(jié)合在一起的業(yè)務(wù)程序和經(jīng)營(yíng)管理人員系統(tǒng)組成的。

大多數(shù)的聯(lián)合大企業(yè)都不能成功地經(jīng)營(yíng)多個(gè)強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)。聯(lián)合大企業(yè)也不足以代表我們所指的持續(xù)價(jià)值的創(chuàng)造者。我們發(fā)現(xiàn)，在一個(gè)，至多是兩個(gè)核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位的最強(qiáng)企業(yè)，把核心業(yè)務(wù)向相鄰領(lǐng)域一步步擴(kuò)張，當(dāng)這些企業(yè)將其核心業(yè)務(wù)擴(kuò)展到新顧客、新銷(xiāo)售渠道、新產(chǎn)品或新用途的同時(shí)，加強(qiáng)了其原先的核心業(yè)務(wù)。

我們把核心業(yè)務(wù)界定為是產(chǎn)品、生產(chǎn)能力、客戶、銷(xiāo)售渠道、地理分布的統(tǒng)一體，這個(gè)界定表明了企業(yè)為了完成其成長(zhǎng)任務(wù)——即持續(xù)的、盈利增長(zhǎng)的發(fā)展，其本質(zhì)是什么或企業(yè)渴望是什么。

客戶的總體數(shù)量和真正對(duì)企業(yè)利潤(rùn)做出貢獻(xiàn)的客戶的數(shù)量是不均衡的——著名的80/20規(guī)則，它表明一個(gè)企業(yè)80%的利潤(rùn)是由不到20%的客戶提供的。這樣反過(guò)來(lái)說(shuō)明不能由大多數(shù)的消費(fèi)者來(lái)界定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，即他們并沒(méi)有對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)任務(wù)做出貢獻(xiàn)。制定一個(gè)公司增長(zhǎng)的戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是按我們界定核心業(yè)務(wù)的方法去規(guī)定核心業(yè)務(wù)的范圍，然后把公司的資源投入核心業(yè)務(wù)中，使核心業(yè)務(wù)發(fā)揮全部潛力。

第二章 獲利性的核心業(yè)務(wù)

此章重點(diǎn)討論如何界定核心業(yè)務(wù)及分析如何使核心業(yè)務(wù)得到全面的發(fā)展。

第一個(gè)悖論：你經(jīng)營(yíng)的最好的企業(yè)的業(yè)務(wù)紛紛沒(méi)有發(fā)揮它的全部潛力，大多數(shù)管理者想促進(jìn)企業(yè)發(fā)展時(shí)，他們總是把精力集中于經(jīng)營(yíng)不佳的業(yè)務(wù)。我們認(rèn)為發(fā)展需要集中精力去提高最優(yōu)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)，而不論它現(xiàn)在的業(yè)績(jī)是多么好。

大量的案例強(qiáng)有力地證明了企業(yè)盈利的成長(zhǎng)通常是以一個(gè)強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)作為“燃料”的——核心業(yè)務(wù)越強(qiáng)，業(yè)務(wù)范圍越集中，利潤(rùn)成長(zhǎng)的越快。

一、集中投資核心業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的能量

高度核心化的企業(yè)擁有很少的幾種核心業(yè)務(wù)，并且多數(shù)持續(xù)發(fā)展的企業(yè)都是高度核心化的。企業(yè)發(fā)展的歷史記錄表明，大部分多樣化的企業(yè)應(yīng)該縮小業(yè)務(wù)范圍，把經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都集中于創(chuàng)建更少的成長(zhǎng)平臺(tái)，而多種業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)平平的企業(yè)，應(yīng)該重組它的業(yè)務(wù)組合，發(fā)展一個(gè)強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)。以下的論據(jù)強(qiáng)有力地支持這種觀點(diǎn)。請(qǐng)看下述例證：

1.持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造者例證

大多數(shù)能夠維持創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)，只有一個(gè)或兩個(gè)強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)。我們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)，許多持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)一般遵循一個(gè)模式，即高度集中。持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)，越來(lái)越領(lǐng)先于多樣化經(jīng)營(yíng)，沒(méi)有清晰核心業(yè)務(wù)的企業(yè)。例如，百事可樂(lè)總是跟隨著可口可樂(lè)的步伐，而可口可樂(lè)公司是一個(gè)業(yè)務(wù)更為集中的競(jìng)爭(zhēng)者；惠普公司在最近業(yè)務(wù)分離之前，是一家技術(shù)聯(lián)合大企業(yè)，但在個(gè)人電腦領(lǐng)域卻要追隨高度核心化的戴爾公司。在對(duì)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值在10年以上的企業(yè)中進(jìn)行分析，80%的企業(yè)都有一個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)先的核心業(yè)務(wù)，這些核心業(yè)務(wù)是企業(yè)利潤(rùn)成長(zhǎng)的主要源泉。聯(lián)合企業(yè)或高度分散化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，在持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)中僅占5%，最典型的是通用電氣公司，但是近幾年它的價(jià)值創(chuàng)造主要來(lái)源于一個(gè)核心業(yè)務(wù)——通用電氣資本。

2.私人企業(yè)的例證

私人企業(yè)總是通過(guò)向分散經(jīng)營(yíng)的聯(lián)合大企業(yè)購(gòu)買(mǎi)孤立的業(yè)務(wù)而獲得巨大的成功，從而創(chuàng)造了核心業(yè)務(wù)。Accuride公司的案例證實(shí)了這一點(diǎn)。Accuride公司的卡車(chē)輪轂和車(chē)輪集中賣(mài)給幾個(gè)安裝卡車(chē)的制造商。那么它的非核心業(yè)務(wù)是否會(huì)給投資者提供發(fā)展機(jī)會(huì)呢？在貝恩資本公司收購(gòu)3Accuride公司后，公司的核心業(yè)務(wù)就發(fā)生了變化。貝恩公司利用一個(gè)經(jīng)營(yíng)不善的業(yè)務(wù)和其它公司經(jīng)營(yíng)不善的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，公司的市場(chǎng)份額比競(jìng)爭(zhēng)者成長(zhǎng)的快多了，絕對(duì)市場(chǎng)份額成長(zhǎng)兩倍，收益率不到兩年提高了66%，它的投資獲得了25倍的收入。

在杠桿收購(gòu)和私人企業(yè)的年鑒中，許多最成功的企業(yè)都采取這種模式，購(gòu)買(mǎi)經(jīng)營(yíng)不善的非核心業(yè)務(wù)（但這些業(yè)務(wù)中心都具有潛在的盈利價(jià)值），并由新業(yè)主使其復(fù)興。

3.業(yè)務(wù)分離的例證

業(yè)務(wù)分離一般既創(chuàng)造了核心業(yè)務(wù)又創(chuàng)造了價(jià)值。例如百事可樂(lè)公司的業(yè)務(wù)分離產(chǎn)生了積極的影響。百事可樂(lè)的快餐店的業(yè)績(jī)不理想，落后與另一個(gè)具有核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)者——麥當(dāng)勞。管理者說(shuō)服了投資者，使他們明白快餐業(yè)已分散了太多的注意力和時(shí)間，從而忽視了核心業(yè)務(wù)的需要。1997年百事可樂(lè)分離了價(jià)值140萬(wàn)美元的快餐業(yè)，包括Tacd Bell、肯德基炸雞和比薩餅屋。業(yè)務(wù)分離后，原先的核心業(yè)務(wù)和新的餐飲業(yè)，都經(jīng)營(yíng)得很好，新的餐飲業(yè)的業(yè)績(jī)超過(guò)同類(lèi)飯店的兩倍。

4.分散化研究的例證

研究分散化對(duì)股東價(jià)值的影響，更能體現(xiàn)一個(gè)強(qiáng)大的，獨(dú)一無(wú)二的核心業(yè)務(wù)所顯示的力量。企業(yè)是通過(guò)不投資于非相關(guān)的業(yè)務(wù)和收購(gòu)相關(guān)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)重新核心化的。美國(guó)前100家企業(yè)在1981年到1987年發(fā)生的收購(gòu)中，65%以上都是與核心業(yè)務(wù)相關(guān)的，大約50%的撤資是與核心業(yè)務(wù)不相關(guān)的。減少分散化可創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值，研究表明一家公司在它宣布核心化的當(dāng)天，市場(chǎng)價(jià)值增加了大約2%。

在1987年的《哈佛商業(yè)評(píng)論》中，邁克爾·波特先生也發(fā)表了一篇關(guān)于分散化對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)影響的研究報(bào)告。他分析了3家美國(guó)大企業(yè)從1950年到1986年間的分散化的歷史，發(fā)現(xiàn)企業(yè)走過(guò)一條崎嶇的路。實(shí)際上這些企業(yè)對(duì)新行業(yè)收購(gòu)的剝離率甚至更高——幾乎達(dá)到75%。

5.衰退中的價(jià)值創(chuàng)造者的例證

在我們的資料庫(kù)中，衰退中的價(jià)值創(chuàng)造者的85%都依據(jù)相同的規(guī)則：企業(yè)的規(guī)模收縮到最初的核心業(yè)務(wù)的一套業(yè)務(wù)中。在一定的程度上對(duì)每一個(gè)瀕臨衰退的企業(yè)而言，正確的道路是把核心業(yè)務(wù)恢復(fù)到原先的中心地位。例如，愛(ài)爾蘭的思考費(fèi)尼斯釀酒企業(yè)，創(chuàng)建于1759年，曾經(jīng)成為世界最大的啤酒制造商。

第二次世界大戰(zhàn)后，企業(yè)實(shí)行多樣化計(jì)劃，擴(kuò)展到250個(gè)其它業(yè)務(wù)上。到20世紀(jì)80年代，吉尼斯公司發(fā)展已停止，股票也嚴(yán)重貶值。它惟一的希望是回到原核心業(yè)務(wù)。在18個(gè)月中，它實(shí)施積累的剝離計(jì)劃，賣(mài)掉150個(gè)業(yè)務(wù)，收回的資金重投啤酒行業(yè)，在以后8年中，公司的股票價(jià)值幾乎成長(zhǎng)10000倍。

二、界定經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)

對(duì)業(yè)務(wù)范圍和你的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行清晰的劃分是成長(zhǎng)戰(zhàn)略關(guān)鍵的起點(diǎn)。

對(duì)企業(yè)威脅最大的是在界定業(yè)務(wù)時(shí)所犯的錯(cuò)誤，這種錯(cuò)誤可能導(dǎo)致一些重要的業(yè)務(wù)過(guò)早的脫離核心業(yè)務(wù)，或投資于不該涉及的業(yè)務(wù)范圍，實(shí)際上這些錯(cuò)誤的導(dǎo)向都會(huì)使原先的核心業(yè)務(wù)處于危險(xiǎn)的境地。

戴爾公司，是1990年到1999年這10年間最杰出的大公司，它也經(jīng)歷過(guò)偏離核心業(yè)務(wù)又立刻重新回到核心業(yè)務(wù)的過(guò)程。1988年，戴爾公司通過(guò)公開(kāi)銷(xiāo)售證券方式很快發(fā)展起來(lái)。1993年，它決定擴(kuò)大核心電腦的直接銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，并實(shí)施一項(xiàng)銷(xiāo)售計(jì)劃向折扣零售和批發(fā)業(yè)務(wù)進(jìn)軍。雖然零售計(jì)劃只占戴爾公司所有業(yè)務(wù)的10%，但它卻產(chǎn)生巨大的影響，公司開(kāi)始虧損，業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張毀壞了核心業(yè)務(wù)本身。戴爾認(rèn)識(shí)到這種情形后，馬上撤消了擴(kuò)張計(jì)劃，重新回到原核心業(yè)務(wù)。

1.確定核心業(yè)務(wù)的界限

一個(gè)企業(yè)要做出正確的決定，就必須對(duì)它的核心業(yè)務(wù)、核心業(yè)務(wù)的毗鄰業(yè)務(wù)及未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)和經(jīng)濟(jì)前景有明確的概念。任何經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的開(kāi)端都始于核心業(yè)務(wù)范圍的界定。

企業(yè)的盈利核心業(yè)務(wù)意味著忠誠(chéng)顧客、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、獨(dú)特的技術(shù)和盈利能力等方面的各種優(yōu)勢(shì)集于一身。假如你的核心業(yè)務(wù)不盈利，你的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)可能有問(wèn)題。核心業(yè)務(wù)的毗鄰業(yè)務(wù)是企業(yè)擴(kuò)張最有前途的領(lǐng)域，這個(gè)領(lǐng)域可以利用核心業(yè)務(wù)的技能，而且這個(gè)領(lǐng)域的防護(hù)措施對(duì)于保護(hù)核心顧客是非常重要的。規(guī)定核心業(yè)務(wù)范圍實(shí)際上有助于你認(rèn)識(shí)哪些范圍是屬于核心業(yè)務(wù)范圍。哪些是核心業(yè)務(wù)的毗鄰范圍。例如，可口可樂(lè)公司是屬于軟飲料行業(yè)，還是屬于飲料行業(yè)或其他行業(yè)呢？大量證據(jù)表明可口可樂(lè)公司成功地把它的業(yè)務(wù)范圍規(guī)定為飲料行業(yè)的一部分，而不是可樂(lè)行業(yè)的一部分，這個(gè)認(rèn)定擴(kuò)大了企業(yè)的發(fā)展?jié)摿屯貙捔讼鄬?duì)于它的競(jìng)爭(zhēng)者優(yōu)越的投資戰(zhàn)略。

一個(gè)強(qiáng)大的核心業(yè)務(wù)要能夠支持一個(gè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略，就需要認(rèn)定什么屬于業(yè)務(wù)范圍和什么不屬于業(yè)務(wù)范圍。

2.業(yè)務(wù)界限的模糊化

如果我們對(duì)核心業(yè)務(wù)的范圍沒(méi)有一個(gè)清晰和準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，也不知道核心業(yè)務(wù)的范圍會(huì)隨時(shí)間發(fā)生怎么樣地變化，那么在制定企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略時(shí)很可能會(huì)犯致命的錯(cuò)誤。

根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，最核心的業(yè)務(wù)，可能會(huì)產(chǎn)生重大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但其規(guī)模和范圍會(huì)因?yàn)槔猛獠坎少?gòu)和顧客的細(xì)分策略而收縮。同時(shí)，核心業(yè)務(wù)的毗鄰業(yè)務(wù)也是相關(guān)的毗鄰戰(zhàn)略，逐漸充分發(fā)展起來(lái)了。

3.核心業(yè)務(wù)界定

我們把核心業(yè)務(wù)界定為產(chǎn)品、顧客和技術(shù)的集合體，這樣的企業(yè)就能建立最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

清晰界定核心業(yè)務(wù)，要求做到兩個(gè)方面。一方面是要清晰地界定哪些是無(wú)關(guān)的業(yè)務(wù)范圍，另一方面是弄清哪些范圍是需要監(jiān)控和開(kāi)發(fā)的空白領(lǐng)域，需要關(guān)注的關(guān)鍵決策，即如何界定所謂的模糊界限。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵是在維持核心業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)和應(yīng)對(duì)毗鄰業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。

4.尋求獨(dú)特的市場(chǎng)能力和影響力的差異化戰(zhàn)略

成功的差異化能對(duì)客戶或競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)生持久的市場(chǎng)能力。

（1）市場(chǎng)能力的衡量尺度

盡管現(xiàn)在流行“新的經(jīng)營(yíng)模式”的言論，但相對(duì)市場(chǎng)份額仍然是市場(chǎng)能力最主要的指標(biāo)。在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域中，3/4的盈利性企業(yè)都有較高的相對(duì)市場(chǎng)份額。在大多數(shù)情況下，差異化導(dǎo)致更高的成本和利潤(rùn)。

雖然在管理著作中，僅僅用市場(chǎng)份額衡量市場(chǎng)能力和影響力不斷被抨擊，但在大多數(shù)的行業(yè)中它仍然是一個(gè)重要的衡量工具。

（2）發(fā)展市場(chǎng)能力和市場(chǎng)影響力

每個(gè)企業(yè)在考慮它的成長(zhǎng)戰(zhàn)略時(shí)，都應(yīng)該問(wèn)問(wèn)自己，哪些是有助于提高企業(yè)的市場(chǎng)能力和影響力的。

5.尋求強(qiáng)大核心業(yè)務(wù)的全部潛在價(jià)值

幾乎沒(méi)有一個(gè)公司能在短短的10年內(nèi)獲得發(fā)展并連續(xù)不斷地創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值。那些能持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)總是趨于集中精力發(fā)展一個(gè)，最多兩個(gè)核心業(yè)務(wù)，這些企業(yè)在這些核心領(lǐng)域一般都是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，即使在少數(shù)情況下它們是追隨者，也是強(qiáng)大市場(chǎng)的追隨者，這樣它們能控制市場(chǎng)環(huán)境來(lái)增強(qiáng)它們的領(lǐng)導(dǎo)地位。具有代表性的案例包括可口可樂(lè)公司、英特爾公司和微軟公司等，這些持續(xù)發(fā)展的行業(yè)領(lǐng)頭羊在其發(fā)展領(lǐng)域超過(guò)其他競(jìng)爭(zhēng)者，最后形成目前的領(lǐng)導(dǎo)地位。

許多企業(yè)擁有或曾經(jīng)擁有優(yōu)良的核心業(yè)務(wù)，但并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這種核心業(yè)務(wù)盈利的潛力。由于這種過(guò)失使得企業(yè)沒(méi)有充分投資于核心業(yè)務(wù)，他們不是對(duì)核心業(yè)務(wù)設(shè)定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)過(guò)低，就是過(guò)早的放棄核心業(yè)務(wù)，而把資本投入其他行業(yè)的新領(lǐng)域。似乎每個(gè)企業(yè)都有低估核心業(yè)務(wù)的偏好。

第三章 亞歷山大難題

這里我們主要討論發(fā)展戰(zhàn)略的第二個(gè)因素——如何進(jìn)行毗鄰擴(kuò)張。我們主要分析能夠提高盈利、持續(xù)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的3個(gè)關(guān)鍵因素：

（1）識(shí)別毗鄰業(yè)務(wù)的發(fā)展時(shí)機(jī)和最常見(jiàn)的幾種模式；

（2）評(píng)估、選擇正確的毗鄰業(yè)務(wù)；

（3）避免毗鄰業(yè)務(wù)擴(kuò)張中出現(xiàn)的常見(jiàn)失誤。

1.毗鄰擴(kuò)張

毗鄰擴(kuò)張是公司持續(xù)進(jìn)入相關(guān)群體或行業(yè)的方法之一，這種擴(kuò)張借助核心業(yè)務(wù)，同時(shí)也加強(qiáng)了盈利核心業(yè)務(wù)的實(shí)力。

業(yè)務(wù)毗鄰是企業(yè)通過(guò)擴(kuò)展核心邊界獲得增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。業(yè)務(wù)毗鄰與其他增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的區(qū)別在于多大程度上依靠核心的客戶關(guān)系、技術(shù)和手段，從而在一個(gè)新的、毗鄰競(jìng)爭(zhēng)業(yè)中建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

案例1 聯(lián)邦快遞

聯(lián)邦快遞通過(guò)不斷擴(kuò)張核心業(yè)務(wù)發(fā)展了150多年，其最初的核心業(yè)務(wù)是可以與政府郵政匯票相匹敵的匯票業(yè)務(wù)。將這種業(yè)務(wù)打入歐洲市場(chǎng)相當(dāng)困難，因而聯(lián)邦快遞在1891年的主打產(chǎn)品——旅行支票孕育而生。旅行支付系統(tǒng)不斷擴(kuò)大，從1958年啟動(dòng)的聯(lián)邦快遞信用卡和1987年啟動(dòng)的最佳周期信用卡，到2002年公司從電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)采購(gòu)的4500臺(tái)自動(dòng)取款機(jī)，成為公司向毗鄰擴(kuò)張途徑的中心。

案例2 耐克公司

自1964年公司以藍(lán)帶運(yùn)動(dòng)鞋為名成立以來(lái)，實(shí)際以平均40%的綜合增長(zhǎng)率去發(fā)展。耐克不僅是依靠其核心產(chǎn)品謀求發(fā)展的，而是在核心業(yè)務(wù)實(shí)力強(qiáng)大后，通過(guò)發(fā)現(xiàn)新的、合乎邏輯的大規(guī)模毗鄰業(yè)務(wù)來(lái)補(bǔ)充實(shí)力，不斷激起新一輪的快速增長(zhǎng)。

耐克的增長(zhǎng)模式反映了新一輪持續(xù)和顯著的毗鄰擴(kuò)張浪潮。從1976年到1983年，耐克集中發(fā)展運(yùn)動(dòng)鞋核心產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額以每年80%的速度增長(zhǎng)。但隨后一段時(shí)間增長(zhǎng)速度放慢，從1987年到1991年，耐克通過(guò)將運(yùn)動(dòng)鞋經(jīng)營(yíng)權(quán)擴(kuò)展到包括服裝業(yè)在內(nèi)的新生產(chǎn)領(lǐng)域，使年增長(zhǎng)率上升到36%，到1994年才又降到8%，從1994年到1997年，公司再次將業(yè)務(wù)集中到運(yùn)動(dòng)鞋上，并強(qiáng)調(diào)名人效應(yīng)，主要是空中喬丹系列，使年增長(zhǎng)率又上升到30%以上。自那時(shí)起，擴(kuò)張?jiān)僖淮巫兊镁徛?，現(xiàn)在公司正在尋找下一個(gè)增長(zhǎng)毗鄰業(yè)務(wù)，其中之一將會(huì)是高爾夫球。耐克的案例有點(diǎn)極端，然而它給我們提供了一個(gè)核心業(yè)務(wù)停滯后，如何將資源轉(zhuǎn)移到毗鄰相關(guān)業(yè)務(wù)的例子。

2.重訪亞歷山大

亞歷山大難題的中心是：在似乎成功和牢不可破的情況下擴(kuò)展業(yè)務(wù)邊界與維持初始核心之間的沖突。

下面我們將考察一些公司因?qū)ふ夷吧呐彉I(yè)務(wù)而最終無(wú)法及時(shí)返回核心，從而導(dǎo)致無(wú)法避免的嚴(yán)重后果的案例：

* 1994年Quaker麥片公司試圖以17億美元的價(jià)格收購(gòu)經(jīng)營(yíng)效益較好的Snapp果汁公司，以加強(qiáng)“給他力”飲料業(yè)務(wù)。其結(jié)果是導(dǎo)致長(zhǎng)達(dá)7年的企業(yè)內(nèi)部瓦解，事實(shí)上，兩個(gè)公司之間沒(méi)有想象的那種協(xié)同效應(yīng)，這個(gè)蒸蒸日上的果汁公司并不能構(gòu)成企業(yè)的一個(gè)毗鄰，反而會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的多元化。

* 20世紀(jì)80年代，薩奇兄弟公司開(kāi)始收購(gòu)專(zhuān)業(yè)的服務(wù)企業(yè)，顧問(wèn)公司、公關(guān)企業(yè)和其他配套業(yè)務(wù)，希望以此為客戶建立一個(gè)“一步到位”的購(gòu)物環(huán)境。但是，顧客不贊成薩奇這種捆綁式銷(xiāo)售，公司招致7年的虧損。這種擴(kuò)張戰(zhàn)略形成多元化經(jīng)營(yíng)，致使企業(yè)無(wú)法集中精力經(jīng)營(yíng)核心業(yè)務(wù)而大大降低了企業(yè)價(jià)值。

* 在新的管理層和發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，古馳積極打入產(chǎn)品毗鄰業(yè)務(wù)，通過(guò)百貨公司，免稅店等多種渠道銷(xiāo)售低價(jià)位的帆布產(chǎn)品，并從事特許經(jīng)營(yíng)從手表到香水的多種產(chǎn)品。結(jié)果銷(xiāo)售增長(zhǎng)了，而利潤(rùn)卻萎縮了，隨之品牌被削弱了，因?yàn)楣緮U(kuò)張到微利行業(yè)，稀釋了核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，最終，古馳返回到核心產(chǎn)業(yè)，結(jié)束了那些新的無(wú)利可圖的擴(kuò)張。

即便是最好的公司也在不斷向陌生的行業(yè)擴(kuò)張，即使這樣做會(huì)冒很大的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，即便是大公司也有可能在一陣毗鄰擴(kuò)張浪潮中迷失方向，隨著企業(yè)越來(lái)越大，越來(lái)越成功，受到的打擊也更快、更猛烈。

失敗的案例：1999年，Mattel公司決定進(jìn)入軟件行業(yè)，以38億美元的價(jià)格收購(gòu)了The Learning公司，當(dāng)時(shí)，The Lcarning公司是一個(gè)強(qiáng)大的，成長(zhǎng)型的企業(yè)，在教育軟件中處于明顯的領(lǐng)導(dǎo)地位。

但是，軟件在許多方面都是一個(gè)艱難的行業(yè)，收購(gòu)之后，The Leaening公司的業(yè)績(jī)大大下降，以至季度稅后虧損達(dá)1億美元?！都~約時(shí)報(bào)》評(píng)論收購(gòu)后果時(shí)說(shuō)：“Mattel的悲劇揭露了一個(gè)顯而易見(jiàn)而又經(jīng)常被人忽略的事實(shí)，并不是所有的公司合并都一樣的，其中一些是明智的，而另一些卻是驚人的愚蠢行為，……隨著越來(lái)越多的企業(yè)合并——根據(jù)托馬斯金融證券數(shù)據(jù)顯示，全球用于合并的美元數(shù)量比去年上升24%——投資者應(yīng)警惕失敗的風(fēng)險(xiǎn)?！?/p>

成功案例1

另一個(gè)有混合毗鄰擴(kuò)張歷史的公司是吉列公司。吉列牌刀片是著名的全球性品牌，在上個(gè)世紀(jì)的男士剃須市場(chǎng)中建立了70%的市場(chǎng)份額和品牌優(yōu)勢(shì)。在此后50年中，吉列公司主要圍繞核心產(chǎn)品，增加新的各種形式的剃須刀和女士用品等。然而，最近幾十年里，公司從各個(gè)方向延伸到新的毗鄰業(yè)務(wù)。公司在核心業(yè)務(wù)剃須刀產(chǎn)品占有相當(dāng)高的市場(chǎng)份額后，大部分增長(zhǎng)點(diǎn)只能來(lái)自更精細(xì)系統(tǒng)的引入，如傳感器，而不是來(lái)自個(gè)別產(chǎn)品的增長(zhǎng)。

有些毗鄰擴(kuò)張能夠成功的原因是擴(kuò)張對(duì)非核心業(yè)務(wù)產(chǎn)生的影響。管理層認(rèn)為，這種收購(gòu)可能使企業(yè)在一個(gè)新的核心領(lǐng)域建立起主導(dǎo)地位；有些毗鄰擴(kuò)張能夠成功的原因是管理層希望資助核心化妝品經(jīng)營(yíng)的顧客滿意度和基礎(chǔ)設(shè)施；然而另一些毗鄰擴(kuò)張能夠成功的原因更傳統(tǒng)，即對(duì)核心剃刀業(yè)務(wù)的影響。例如，1967年吉列公司收購(gòu)博朗公司的小型儀表業(yè)務(wù)，以幫助吉列更好地在國(guó)際市場(chǎng)上銷(xiāo)售其產(chǎn)品，并將博朗的電動(dòng)“干剃”技術(shù)應(yīng)用到吉列的產(chǎn)品系列中。對(duì)博朗的收購(gòu)是一個(gè)成功的案例，增強(qiáng)了吉列公司的核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)實(shí)力。核心業(yè)務(wù)，加上與之緊密相關(guān)的直接防御性的進(jìn)攻性收購(gòu)，基本上構(gòu)成公司所有利潤(rùn)和新增長(zhǎng)點(diǎn)的主要因素。

從1994年到2000年，自公司成立將近一個(gè)世紀(jì)后，剃刀和刀片仍然是公司的主要收入來(lái)源和利潤(rùn)增長(zhǎng)動(dòng)力，而鋼筆、電器和化妝品的銷(xiāo)售額卻呈現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，利潤(rùn)也在下降。隨著股票價(jià)格的急速下降和投資者要求企業(yè)重新聚焦，公司正在剝離許多此類(lèi)非核心業(yè)務(wù)，并重新將資源致力于核心業(yè)務(wù)和更接近的毗鄰業(yè)務(wù)。

成功案例2

惠普的成像打印系統(tǒng)業(yè)務(wù)本身就是一個(gè)持續(xù)增長(zhǎng)的公司，它已使20世紀(jì)80年代建立的強(qiáng)大初始核心業(yè)務(wù)發(fā)展成為今天的獲利能力達(dá)189億美元的業(yè)務(wù)。過(guò)去的增長(zhǎng)模式和未來(lái)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略藍(lán)圖顯示了這種戰(zhàn)略的力量。支撐并不不斷加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)，產(chǎn)生比以往任何時(shí)候都更強(qiáng)大、更有吸引力的毗鄰業(yè)務(wù)。而且它們說(shuō)明了一個(gè)具有高市場(chǎng)份額的企業(yè)是如何通過(guò)尋找毗鄰業(yè)務(wù)繼續(xù)發(fā)展的。

惠普通過(guò)4種不同類(lèi)型的毗鄰擴(kuò)張來(lái)推進(jìn)增長(zhǎng)。第一是進(jìn)入新的客戶群體，即通過(guò)持續(xù)搜索有特定需求的客戶群體，根據(jù)這些客戶群體的要求調(diào)整和集中核心產(chǎn)品，例如，為建筑師提供大開(kāi)本測(cè)繪業(yè)務(wù)，惠普開(kāi)發(fā)了創(chuàng)新性的噴墨技術(shù)，該技術(shù)為形象設(shè)計(jì)師提供高分辨率、高彩色逼真度和高彩色配準(zhǔn)而迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。第二種毗鄰擴(kuò)張的類(lèi)型是進(jìn)入相關(guān)的產(chǎn)品類(lèi)別，這是由技術(shù)毗鄰和主要客戶的明確需求驅(qū)動(dòng)的擴(kuò)張。一系列此類(lèi)擴(kuò)張使惠普的業(yè)務(wù)界定從打印擴(kuò)展到數(shù)字成像。例如，隨著形象設(shè)計(jì)程序不斷數(shù)字化，公司成功地進(jìn)入掃描儀市場(chǎng)，現(xiàn)在它是一流的掃描儀供應(yīng)商。另外一個(gè)例子就是進(jìn)入數(shù)碼相機(jī)業(yè)務(wù)，其目的是為顧客提供完全一體化的數(shù)字?jǐn)z影方案。自1997年進(jìn)入市場(chǎng)至今，惠普已成為美國(guó)電腦批發(fā)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)中的第三大數(shù)碼相機(jī)供應(yīng)商。

第三種擴(kuò)張類(lèi)型是不斷搜索核心產(chǎn)品系列的消費(fèi)產(chǎn)品和后繼產(chǎn)品，進(jìn)入更寬廣的打印機(jī)供應(yīng)領(lǐng)域。例如，惠普已經(jīng)進(jìn)入品牌紙張銷(xiāo)售市場(chǎng)并獲得了奇高的市場(chǎng)份額。

最后，第四種擴(kuò)張類(lèi)型是公司根據(jù)所有的文件制作、打印和出版的要求，重塑打印和成像的市場(chǎng)的概念，進(jìn)入其它的復(fù)印和打印程序。這一擴(kuò)張使公司的市場(chǎng)份額從300億美元擴(kuò)容到1300億美元，包括報(bào)紙、書(shū)籍、公司中心復(fù)印及一系列家庭服務(wù)。企業(yè)的“內(nèi)核”自然是20世紀(jì)80年代原始產(chǎn)品的直系產(chǎn)品--小型低成本打印機(jī)，然而其“外延”卻正沿著傳統(tǒng)的方式繼續(xù)擴(kuò)張，即創(chuàng)造性地從核心業(yè)務(wù)中獲取利潤(rùn)和增長(zhǎng)，但不過(guò)分?jǐn)U張核心業(yè)務(wù)或削弱核心業(yè)務(wù)。

幾乎所有的業(yè)務(wù)經(jīng)理都經(jīng)歷過(guò)類(lèi)似錯(cuò)誤，在核心業(yè)務(wù)上的投機(jī)行為存在內(nèi)在的風(fēng)險(xiǎn)，然而如果你不進(jìn)行投機(jī)，也沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)失敗，那么你也不能充分推進(jìn)業(yè)務(wù)邊界。在回顧有遠(yuǎn)見(jiàn)的公司歷史時(shí)，我們感受較深的幾次成功的業(yè)務(wù)擴(kuò)張不是因?yàn)橹贫嗽敿?xì)的戰(zhàn)略計(jì)劃，而是經(jīng)過(guò)實(shí)驗(yàn)法、試錯(cuò)法、投機(jī)主義或更確切地說(shuō)意外事故獲得的……。例如。強(qiáng)生公司進(jìn)入嬰兒奶粉市場(chǎng)，瑪麗特進(jìn)入機(jī)場(chǎng)服務(wù)業(yè)以及聯(lián)邦快遞進(jìn)入旅行服務(wù)業(yè)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張案例，所有這些例子都獲得了預(yù)料不到的成功。（季紅 摘編自《主營(yíng)利潤(rùn)》 中信出版社出版 未完待續(xù)）

克里斯·祖克是全球企業(yè)戰(zhàn)略咨詢公司董事——貝恩公司董事，兼任公司全球戰(zhàn)略實(shí)施部總經(jīng)理。他曾長(zhǎng)期研究如何制定公司發(fā)展戰(zhàn)略。

詹姆斯·艾倫是evlution全球有限公司的首席執(zhí)行官，該公司是一家互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)投資公司。長(zhǎng)期從事公司剝離業(yè)務(wù)，曾管理貝恩公司戰(zhàn)略研究事務(wù)。