2002年4月，經(jīng)過兩年多的整合重組，總資產(chǎn)為全球第一的日本瑞穗金融集團宣布正式運營。該集團的成立是日本金融業(yè)為重振在國際金融領(lǐng)域的競爭力，所采取的重要對策之一。

一、瑞穗金融集團成立的背景

進入20世紀(jì)90年代之后，隨著日本“泡沫”經(jīng)濟的破裂，日本金融業(yè)長期積累的問題逐漸顯現(xiàn)，金融競爭力急劇下降。為了重振日本金融業(yè)，在20世紀(jì)90年代中后期，日本政府先后推出了一系列放松金融管制，推動金融機構(gòu)重組的重大金融改革措施。進入2000年下半年，美國新經(jīng)濟“泡沫”破裂，長達100多個月的美國經(jīng)濟持續(xù)增長突然大幅度減速。日本經(jīng)濟經(jīng)過長達10年左右的蕭條之后，復(fù)蘇依然乏振。但是，日本政府和金融界為提升日本金融競爭力所推行的“大爆炸式”改革依然穩(wěn)步推進。金融監(jiān)管體制的整合、金融機構(gòu)購并和戰(zhàn)略聯(lián)盟在不斷取得進展。

2000年9月29日，第一勸業(yè)銀行（The Dai-Ichi Kangyo Bank ，簡稱“DKB”）、富士銀行（The Fuji Bank，簡稱“Fuji Bank”）和日本興業(yè)銀行（The Industrial Bank of Japan，簡稱“IBJ”）（以下簡稱3家銀行）共同宣布，通過換股方式組建瑞穗金融控股公司（Mizuho Holdings， Inc，簡稱“MHHD”），金融控股公司的成立標(biāo)志著全球資產(chǎn)規(guī)模最大的金融集團－瑞穗金融集團（Mizuho Financial Group，簡稱“MHFG”）正式誕生。

截止到2001年3月底，該集團的總資產(chǎn)為163.4兆日元，合1.32兆美元。其中證券資產(chǎn)28兆日元，合2265億美元。股東權(quán)益6.25兆日元，合505億美元?？偸杖?.9兆日元，合477億美元。以風(fēng)險為基礎(chǔ)的資本充足率11.39%。

二、瑞穗金融集團的整合過程

金融集團經(jīng)營能否取得成功，創(chuàng)立初期的整合是關(guān)鍵。為了通過整合，在瑞穗金融控股公司架構(gòu)下建立有效的經(jīng)營管理體系，瑞穗金融集團制訂了整合的基本原則、任務(wù)和管理目標(biāo)、以及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。按照整合的重點，將整合過程劃分為兩個階段，即從2000年9月29日開始至2002年4月初為第一階段，主要工作是整合業(yè)務(wù)單位，形成新的經(jīng)營系統(tǒng)、建立集團和核心子公司經(jīng)營管理架構(gòu)、形成新的管理系統(tǒng)；從2002年4月1開始進入整合的第二階段，這一階段主要是正式確立并運營由4大子公司和其它子公司組成的經(jīng)營管理體系。

1.瑞穗金融集團整合的原則、目標(biāo)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

為了順利進行集團范圍的整合，盡快實現(xiàn)集團的協(xié)同效應(yīng)，瑞穗金融集團制定了相應(yīng)的整合原則，確定了整合目標(biāo)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

（1）集團整合的原則

(向客戶提供多樣化的、最高質(zhì)量的金融服務(wù)；

(實現(xiàn)股東價值最大化，贏得社會的廣泛信任；

(向員工提供具有吸引力的和有豐厚回報的工作機會；

(充分發(fā)揮各家銀行子公司的優(yōu)勢和競爭力，降低成本，使整合的效益最大化；

(創(chuàng)造一種新的公司文化。

（2）任務(wù)和管理目標(biāo)

瑞穗集團以成為提供綜合金融服務(wù)、領(lǐng)先新時代、具有創(chuàng)新性的金融集團為理念。具體管理目標(biāo)是：

(全球前5大銀行之一，日本第一大金融機構(gòu)；

(客戶滿意度最高的金融集團；

(信息技術(shù)（IT）和金融技術(shù)（FT）應(yīng)用的領(lǐng)先者；

(國內(nèi)商業(yè)銀行排名第一；

(在證券業(yè)務(wù)和投資銀行業(yè)務(wù)方面的市場領(lǐng)先者；

(在信托、資產(chǎn)管理和清算業(yè)務(wù)方面處于先進行列；

(具有健康行為的管理結(jié)構(gòu)。

（3）集團業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

瑞穗集團的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是加大在以下“三項主要能力”方面的投資，通過整合建立一個最優(yōu)的、能夠平衡發(fā)展的集團業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，在各種金融服務(wù)領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位：

(在國內(nèi)市場擁有壓倒性的龐大客戶基礎(chǔ)；

(高質(zhì)量的綜合金融服務(wù)能力；

(向高速增長區(qū)域加大信息技術(shù)能力的投資力度；

具體來講，該集團的目的是在積極創(chuàng)造和開發(fā)新業(yè)務(wù)的同時，通過提高貸款和所管理資產(chǎn)的質(zhì)量，以及增加費用收入等措施，提高集團的贏利能力。

2.集團的整合過程

（1）第一階段整合

2000年9月29日，3家銀行通過換股形式，建立了瑞穗金融控股公司。在控股公司內(nèi)部，瑞穗金融集團采取業(yè)務(wù)單位的結(jié)構(gòu)形式，按照不同的客戶群和業(yè)務(wù)主線對整個金融集團以及3家銀行的運作進行管理。

2000年10月1日，3家銀行將它們原來各自擁有的證券子公司整合成瑞穗證券公司（Mizuho Securities Co， Ltd），原來的信托子公司整合成瑞穗信托銀行有限公司（Mizuho TrustBanking Co， Ltd）。

（2）第二階段整合

為了得到金融監(jiān)管當(dāng)局的批準(zhǔn)，2002年3月底，瑞穗金融集團完成了經(jīng)營運作的整合和重組工作，3家銀行被整合成兩個獨立的法律實體，即瑞穗銀行（Mizuho Bank， Ltd）和瑞穗公司銀行（Mizuho Corporate Bank， Ltd）。這2家銀行與瑞穗證券和瑞穗信托銀行共同構(gòu)成瑞穗金融控股公司的4大核心直屬子公司。這些金融機構(gòu)都是按照客戶群和業(yè)務(wù)主線組成的具有獨立法律地位的子公司。

3.整合的基本特點

（1）管理結(jié)構(gòu)具有較強的適應(yīng)與反應(yīng)能力

為了適應(yīng)未來10年經(jīng)濟金融全球化，以及市場結(jié)構(gòu)變化的重大挑戰(zhàn)，必須建立具有靈活和迅速反應(yīng)能力的公司管理結(jié)構(gòu)。在瑞穗集團的管理架構(gòu)下，按照客戶群和業(yè)務(wù)主線將經(jīng)營活動整合和重組成具有獨立法人地位的四大核心子公司和其它金融子公司，這種管理結(jié)構(gòu)能夠靈活適應(yīng)不斷變化的業(yè)務(wù)環(huán)境，因此是一種“扁平式”的經(jīng)營業(yè)務(wù)模式。

（2）有利于提高經(jīng)營管理水平

對于一家擁有復(fù)雜結(jié)構(gòu)的金融集團而言，不斷提高集團的管理水平是成功的關(guān)鍵要素之一。

瑞穗金融集團的目標(biāo)是成為一家能夠向客戶提供準(zhǔn)確和快速服務(wù)的綜合性金融服務(wù)集團。通過整合，該集團加強了向客戶提供高附加值金融服務(wù)的能力，同時也加強了集團成員公司之間的合作。

（3）形成了較為科學(xué)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)

瑞穗銀行和瑞穗公司銀行是瑞穗金融集團的兩大核心銀行，前者是零售銀行，主要向客戶和合作伙伴提供綜合的、高附加值的金融服務(wù)。對于個人客戶而言，瑞穗銀行除了提供一般的金融產(chǎn)品和服務(wù)，還將利用集團全能經(jīng)營的優(yōu)勢，提供高度專業(yè)化的私人銀行服務(wù)。

與此同時，瑞穗銀行也將為公司客戶提供穩(wěn)定和高質(zhì)量的資金支持，可以根據(jù)每一個客戶的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略提供先進的業(yè)務(wù)解決方案，其中包括組合貸款、衍生產(chǎn)品、支持IPO、提供業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)支持等，瑞穗銀行也將增加投入支持新業(yè)務(wù)和風(fēng)險企業(yè)發(fā)展。

瑞穗公司銀行主要從事公司業(yè)務(wù)，其目標(biāo)是成為在國內(nèi)外公司融資市場具有重要影響的主要專業(yè)銀行。通過充分利用先進的信息技術(shù)和金融技術(shù)向客戶提供最先進的業(yè)務(wù)解決方案，對消費者日益增加的多元化和高級金融產(chǎn)品需求做出準(zhǔn)確的反應(yīng)。瑞穗公司銀行還積極從事項目融資、MBO融資、證券化和其它領(lǐng)域的投資銀行業(yè)務(wù)，以及其它資產(chǎn)管理功能，瑞穗公司銀行將利用下一代清算和結(jié)算基礎(chǔ)設(shè)施向客戶提供證券清算服務(wù)，組合貸款業(yè)務(wù)和其它各類貸款安排等。

三、瑞穗金融集團的管理結(jié)構(gòu)

瑞穗金融集團通過整合形成了符合現(xiàn)代組織發(fā)展趨勢的管理架構(gòu)，這一管理架構(gòu)具有4方面的特點：

1.通過業(yè)務(wù)單位管理集團的業(yè)務(wù)主線

瑞穗集團建立了9個業(yè)務(wù)單位，對原3家銀行各種業(yè)務(wù)的集中管理，每一個業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營管理職能都滲透到3家銀行。根據(jù)瑞穗控股公司所具有的客戶群和業(yè)務(wù)主線安排經(jīng)營活動，這9家業(yè)務(wù)單位分別是：零售和私人銀行業(yè)務(wù)單位、中小企業(yè)法人客戶業(yè)務(wù)單位、公司和金融機構(gòu)銀行業(yè)務(wù)單位、公共銀行業(yè)務(wù)單位、國際銀行業(yè)務(wù)單位、ALM和交易業(yè)務(wù)單位、電子商務(wù)和全球交易服務(wù)業(yè)務(wù)單位、證券和投資銀行業(yè)務(wù)單位、信托和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)單位。

在控股公司與核心子公司之間也有明確的業(yè)務(wù)管理功能劃分，前者主要負(fù)責(zé)制訂集團管理政策，并對整個集團進行管理，集團核心子公司按照瑞穗控股公司的政策對本公司的業(yè)務(wù)進行管理。

2.建立執(zhí)行官管理系統(tǒng)

為了劃分管理決策和執(zhí)行職能，明確不同水平的授權(quán)和職責(zé)，瑞穗控股公司建立了執(zhí)行官管理系統(tǒng)。董事會任命負(fù)責(zé)各集團和業(yè)務(wù)單位管理職能的執(zhí)行官，賦予他們在首席執(zhí)行官的監(jiān)督下履行相應(yīng)經(jīng)營管理職能的權(quán)力。這種制度安排有利于提高各位董事的決策效率，促使各業(yè)務(wù)執(zhí)行官克盡職守，保證整個集團的有效管理。

3.建立外部董事的制度

為了應(yīng)對多元化經(jīng)營的挑戰(zhàn)，滿足客戶復(fù)雜的金融需求，瑞穗金融集團建立了聘請外部董事的制度，這些受聘外部董事一般都具有豐富的專業(yè)知識和管理經(jīng)驗，因此有助于改善集團管理決策質(zhì)量，強化審計功能。2001年6月，瑞穗集團邀請3名外部董事加入到董事會。

4.建立有效的利潤管理系統(tǒng)

利潤管理是金融集團降低金融風(fēng)險，保持利潤穩(wěn)定的重要環(huán)節(jié)。瑞穗金融集團在利潤管理方面有3點特色，即以業(yè)務(wù)單位為基礎(chǔ)進行利潤管理、合并利潤管理、風(fēng)險資本配置。

（1）以業(yè)務(wù)單位為基礎(chǔ)的利潤管理

通過實施以業(yè)務(wù)單位為基礎(chǔ)的利潤管理，能夠降低成本，提高盈利能力，強化集團的財務(wù)結(jié)構(gòu)。

針對9大業(yè)務(wù)單位，瑞穗金融集團正在實施下列管理措施：

(制訂有關(guān)毛利潤、支出和凈業(yè)務(wù)利潤，以及績效管理等方面的計劃；

(配置人力、投資、支出和風(fēng)險資產(chǎn)等管理資源；

(加強風(fēng)險控制，并根據(jù)風(fēng)險資本配置對盈利能力評估。

瑞穗金融集團希望通過這些措施，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)集團盈利的最大化。核心子公司的每個分支機構(gòu)和負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)推展的業(yè)務(wù)部門，必須根據(jù)瑞穗控股公司所確定的利潤計劃和資源配置計劃確定和管理本機構(gòu)的利潤計劃。

（2）合并利潤管理

瑞穗集團通過合并報表管理集團利潤，并以此建立平衡發(fā)展和優(yōu)化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

除了集團4大核心子公司外，在戰(zhàn)略上具有重要意義的子公司也被劃歸到具體業(yè)務(wù)單位，這些業(yè)務(wù)單位為這些子公司制訂和管理利潤計劃。

（3）風(fēng)險資本配置

2001財政年度，瑞穗金融集團建立了風(fēng)險資本配置架構(gòu)，按照這種結(jié)構(gòu)，要從股權(quán)資本和其它資源中提取風(fēng)險資本，然后將這些風(fēng)險資本配置到每一個業(yè)務(wù)單位，這些業(yè)務(wù)單位在風(fēng)險資本的限制范圍內(nèi)從事業(yè)務(wù)活動。

在這種新的框架下，瑞穗金融集團利用RAROC* 績效指標(biāo)來評估所配置資本的收益。根據(jù)這些評估結(jié)果，提高資源配置和資本使用效率。

四、瑞穗金融集團協(xié)同效應(yīng)的開發(fā)

能否最大限度地實現(xiàn)不同種類金融業(yè)務(wù)和各子公司之間的協(xié)同效應(yīng)，是衡量金融集團成功與否的重要標(biāo)志。為了開發(fā)協(xié)同效應(yīng)，瑞穗金融集團在零售銀行、公司銀行、電子商務(wù)、以及證券和信托等方面都采取了一系列重要措施。

1.零售銀行協(xié)同效應(yīng)

為了發(fā)揮集團在零售業(yè)務(wù)方面的協(xié)同效應(yīng)，2000年9月，3家銀行共同出資推出了被稱為“瑞穗UC卡”的聯(lián)合信用卡。為了滿足客戶的投資需求，這3家銀行也開始銷售瑞穗投資基金產(chǎn)品，第一勸業(yè)銀行與富士銀行還推出了房屋裝修貸款、汽車信貸和教育貸款等，隨著對銀行銷售保險產(chǎn)品禁令的取消，這3家銀行還開始在發(fā)放住房貸款的同時，銷售長期火災(zāi)保險單。

2.公司銀行業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)

2000年5月，3家銀行建立了瑞穗風(fēng)險投資基金。目前正在集中精力確認(rèn)可以支持的風(fēng)險投資項目，并開始對新業(yè)務(wù)，以及能夠在21世紀(jì)發(fā)揮領(lǐng)先作用的風(fēng)險投資企業(yè)和高技術(shù)企業(yè)提供資金支持。

瑞穗集團也在充分利用先進的金融技術(shù)，開拓與資產(chǎn)證券化、項目融資和與收購兼并有關(guān)的金融咨詢服務(wù)等方面的業(yè)務(wù)。在組合貸款方面，由于瑞穗在日本國內(nèi)具有最大的客戶基礎(chǔ)和金融機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)，因此占有了最大的市場份額。瑞穗集團是亞洲最大的組合貸款機構(gòu)，也是全球全球十大組合貸款機構(gòu)之一。

3.電子商務(wù)城業(yè)務(wù)開發(fā)

為了開發(fā)金融業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)，瑞穗金融集團在網(wǎng)上業(yè)務(wù)體系的建設(shè)方面進行了重大投資。2000年9月，由這3家銀行為主導(dǎo)，另有其它一些金融機構(gòu)和47家非金融企業(yè)參與，共同出資建立了電子商務(wù)城 （“em-town”）公司，由該公司經(jīng)營電子商務(wù)城（“em-town”） 。

em-town的最重要特點就是其業(yè)務(wù)模式，它與銀行通過網(wǎng)站提供的銀行服務(wù)是一個完全不同的概念。瑞穗金融集團開發(fā)em-town的設(shè)想是考慮到純粹網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)模式并不一定是最有效的金融電子商務(wù)，并且建立一家專有網(wǎng)上銀行的各種系統(tǒng)需要大量的時間和資金投入。因此，瑞穗集團采取了一種“專有的網(wǎng)上分支機構(gòu)”的概念而不是建立“專有的網(wǎng)上銀行”，從而有效地利用現(xiàn)有的各種系統(tǒng)。瑞穗集團認(rèn)為通過經(jīng)營一個能夠提供金融以及其它非金融商品的綜合性門戶網(wǎng)站，能夠滿足消費者更廣泛的需求。此外，通過與合作伙伴共同進行市場活動也能夠節(jié)約成本，提高效率。

六、瑞穗金融集團的內(nèi)部控制系統(tǒng)

瑞穗金融集團的內(nèi)部控制系統(tǒng)包括風(fēng)險管理結(jié)構(gòu)、遵循審計結(jié)構(gòu)、內(nèi)部審計結(jié)構(gòu)。

1.瑞穗集團的風(fēng)險管理

（1）瑞穗集團的風(fēng)險管理結(jié)構(gòu)

隨著金融放松管制和國際化的發(fā)展，金融機構(gòu)加強信用、市場、IT、法律和結(jié)算等方面的風(fēng)險管理日益迫切。瑞穗金融集團認(rèn)識到，為了提高公司的價值，必須在大力開拓業(yè)務(wù)的同時，建立相應(yīng)的風(fēng)險管理體系。為此，瑞穗金融控股集團董事會制訂了適用于全集團的風(fēng)險管理政策。這些政策明確了集團在經(jīng)營管理過程中所需要管理的風(fēng)險、建立了相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、對風(fēng)險管理所需要的各種人力資源進行培訓(xùn)，并且為衡量風(fēng)險管理結(jié)構(gòu)的有效性和適應(yīng)性配置了審計人員。

在瑞穗金融集團內(nèi)部，金融控股公司負(fù)責(zé)整個集團的風(fēng)險管理，富士銀行、第一勸業(yè)銀行、興業(yè)銀行、瑞穗證券、瑞穗信托銀行等5大核心子公司必須針對本機構(gòu)，以及子公司和關(guān)聯(lián)公司的業(yè)務(wù)風(fēng)險特點，制訂和實施嚴(yán)格的風(fēng)險管理措施。

（2）風(fēng)險管理方式

瑞穗集團為了保證集團的正常有效運行，制訂了整體性風(fēng)險管理架構(gòu)，并且按照各種業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)風(fēng)險特點，配置了相應(yīng)的風(fēng)險資本，同時保證集團的整體風(fēng)險暴露不超過集團資本帳戶和其它財務(wù)實力指標(biāo)所能承受的范圍。

①信用風(fēng)險管理

信用風(fēng)險是金融機構(gòu)經(jīng)營過程中所面臨的最大的風(fēng)險，這種風(fēng)險往往由于交易對手違約、或者由于財務(wù)狀況惡化，不能正常履行合同規(guī)定的償還資金義務(wù)而導(dǎo)致金融機構(gòu)部分或全部資產(chǎn)的損失。瑞穗金融集團采取了兩種相互關(guān)聯(lián)的信用風(fēng)險管理方法：一是根據(jù)對交易對手信用狀況的評估，從承諾授信到貸款收回整個過程的每個環(huán)節(jié)都進行相應(yīng)的風(fēng)險控制，這項工作主要是5大核心子公司的職能；二是根據(jù)貸款可能拖欠的概率，從整個集團角度進行風(fēng)險評估與管理，主要由控股公司和5大核心子公司共同負(fù)責(zé)。

集團董事會按照集團信用風(fēng)險管理政策決定與信用風(fēng)險相關(guān)的重要事宜，為了有效地協(xié)調(diào)整個集團的信用風(fēng)險管理，成立了投資組合管理委員會。風(fēng)險管理部和信用風(fēng)險管理部對首席風(fēng)險管理官負(fù)責(zé)，共同制訂和實施與信用風(fēng)險管理有關(guān)的重要事項。在5大核心子公司中，有3家已經(jīng)建立了獨立于業(yè)務(wù)部門的信用風(fēng)險管理部、信用監(jiān)管部、信用評估與審計部。這些子公司還利用信用評級系統(tǒng)、信用風(fēng)險測量工具確定和監(jiān)督投資組合狀況，在信用限制之內(nèi)對其進行管理。核心子公司也通過對具體交易的評估、審計自我評價結(jié)果、向分支機構(gòu)提供風(fēng)險管理指引等方式改進信用決策和交易后的管理職能。

瑞穗集團風(fēng)險管理最重要的組成部分之一就是通過集團的信用評級系統(tǒng)對客戶的信用價值進行跟蹤。瑞穗主要根據(jù)數(shù)量性財務(wù)評估和有關(guān)客戶業(yè)務(wù)實力等方面內(nèi)容的質(zhì)量性評價來確定客戶的信用評級。2001年4月3家銀行已經(jīng)首先從其海外機構(gòu)開始，引入了新的聯(lián)合信用評級制度。

瑞穗金融集團根據(jù)日本金融監(jiān)管廳發(fā)布的《金融檢查手冊》制訂了一種嚴(yán)格的統(tǒng)一的自我評價標(biāo)準(zhǔn)。并且已經(jīng)從2000年3月開始的會計年度實施這些標(biāo)準(zhǔn)。

②市場和流動性風(fēng)險管理

市場風(fēng)險主要是由于利率、匯率、債券和股票價格等市場變量發(fā)生變化，造成表內(nèi)資產(chǎn)負(fù)債價值減少（包括資產(chǎn)負(fù)債表外資產(chǎn)價值的下降），從而導(dǎo)致公司損失的可能性。為了加強市場風(fēng)險管理，瑞穗金融控股公司為整個集團制訂了市場和流動性風(fēng)險管理，4大核心子公司在管理自身風(fēng)險以及子公司風(fēng)險過程中，必須遵從這些政策，這種制度安排可以使瑞穗金融控股能夠有效地監(jiān)控整個集團的市場和流動性風(fēng)險。

在金融控股公司架構(gòu)下，董事會根據(jù)集團風(fēng)險管理政策決定與市場和流動性風(fēng)險管理有關(guān)的重大事項。瑞穗集團也建立了ALM和市場風(fēng)險委員會，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團的市場和流動性風(fēng)險管理工作。該委員會決定整個集團的月度融資和投資政策，討論并協(xié)調(diào)與ALM政策、風(fēng)險計劃和市場風(fēng)險管理有關(guān)的政策，并且能夠?qū)ν蝗坏氖袌鲎兓龀鲅杆俜磻?yīng)。首席風(fēng)險管理官負(fù)責(zé)集團的市場風(fēng)險管理的計劃與運作，風(fēng)險管理部負(fù)責(zé)監(jiān)督市場風(fēng)險、報告和分析、提出建議、確定限制措施和指引，以及制訂與實施與市場風(fēng)險管理有關(guān)的計劃。

5大核心子公司按照自身業(yè)務(wù)的市場風(fēng)險暴露特點建立了市場風(fēng)險管理機構(gòu)，負(fù)責(zé)對整個公司的市場風(fēng)險管理工作，各交易性業(yè)務(wù)部門也必須設(shè)立與本部門相對應(yīng)的專門市場風(fēng)險管理機構(gòu)。

集團風(fēng)險管理部定期和根據(jù)需要從4大核心子公司獲得相關(guān)數(shù)據(jù)，掌握有關(guān)風(fēng)險暴露狀況和遵循風(fēng)險限制的情況。根據(jù)這些報告，控股公司可以對整個集團的風(fēng)險狀況有一個全面的把握?？毓晒久刻於家獙⒂嘘P(guān)市場風(fēng)險狀況、對風(fēng)險限制的遵循狀況提交首席執(zhí)行官，定期或按照需要將上述情況提交董事會和行政管理委員會。

在市場風(fēng)險管理過程中，瑞穗集團引入了受險價值管理（Value-at-risk）的方法，根據(jù)4大核心子公司各自的業(yè)務(wù)特點和對利率的敏感性程度確立了相應(yīng)的受險和頭寸限制。這些限制性條款的確定過程是：首先由市場風(fēng)險管理委員會進行討論和協(xié)調(diào)，然后由行政管理委員會進一步討論，最后由首席執(zhí)行官決定。在討論的每一階段都必須考慮有關(guān)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、歷史貸款利率的最高限制、風(fēng)險承擔(dān)能力（利潤、總資本和風(fēng)險管理體系）、利潤目標(biāo)和所包含產(chǎn)品的市場流動性狀況。

流動性風(fēng)險主要是當(dāng)金融機構(gòu)由于財務(wù)狀況惡化，難以提供必要的資金，或者當(dāng)它必須以比正常高出很多的利率吸收資金時所面臨的融資困境。關(guān)于流動性風(fēng)險的管理與報告結(jié)構(gòu)基本上與市場風(fēng)險管理結(jié)構(gòu)相同。在瑞穗金融控股的風(fēng)險管理政策中已經(jīng)對影響集團的現(xiàn)金流進行了分類，即“正常”、“關(guān)注”和“臨界”，并且針對處于“關(guān)注”和“臨界”狀況的現(xiàn)金流建立了快速反應(yīng)程序。

③其它風(fēng)險管理

除了信用風(fēng)險和市場風(fēng)險之外，操作風(fēng)險、IT風(fēng)險、法律和結(jié)算風(fēng)險等也會對集團造成重大影響，加強這些金融風(fēng)險的管理對于保持集團的穩(wěn)定發(fā)展具有重要意義。

(操作風(fēng)險管理

操作風(fēng)險主要是由于間接地或不適當(dāng)?shù)牟僮鲗?dǎo)致有形資產(chǎn)或無形資產(chǎn)損失的可能性。瑞穗集團認(rèn)識到，快速和準(zhǔn)確的運營是贏得客戶信任的基礎(chǔ)，為此瑞穗金融集團制訂了適應(yīng)于“操作風(fēng)險管理的基本政策”，4大核心子公司根據(jù)集團的風(fēng)險管理政策制訂本公司的基本操作風(fēng)險管理政策，從而在整個集團形成了統(tǒng)一的風(fēng)險管理架構(gòu)。

4大核心子公司定期或按照要求向控股公司提供有關(guān)操作風(fēng)險管理的報告，這些報告能夠向IT主管、系統(tǒng)和運營小組主管等提供有關(guān)集團操作風(fēng)險等方面的真實情況，有助于采取相應(yīng)措施加強風(fēng)險管理。IT主管和運營主管定期或按照要求向首席執(zhí)行官和其它高層官員提交風(fēng)險管理情況的報告。

(IT風(fēng)險管理

IT風(fēng)險主要產(chǎn)生于系統(tǒng)失敗、缺陷、計算機運營的不完善，以及非法的或未經(jīng)授權(quán)使用計算機系統(tǒng)而可能給金融集團有形或無形資產(chǎn)帶來損失的可能性。

瑞穗金融集團建立了相應(yīng)的IT風(fēng)險管理和報告制度，以確保與系統(tǒng)有關(guān)的信息資產(chǎn)的安全性。IT和系統(tǒng)計劃部定期或按要求從5大核心子公司接受有關(guān)IT風(fēng)險的報告，集團的IT、系統(tǒng)和運營主管對IT風(fēng)險的來源、規(guī)模和本質(zhì)進行確認(rèn)，在進行總體性評估和安排了監(jiān)控之后，定期或按照要求向首席執(zhí)行官或其它集團高層官員報告。

(法律風(fēng)險管理

法律風(fēng)險主要來源于在經(jīng)營過程中觸犯法律或者部門未按約履行合同，給公司無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)造成損失的可能性。為了避免法律風(fēng)險，瑞穗集團對管理決策、新產(chǎn)品與新業(yè)務(wù)等方面的法律適用性進行了檢查，提供了有關(guān)立法、法律的修改和廢除等方面集中的法律信息管理，并且對訴訟等有關(guān)法律問題進行了確認(rèn)和反應(yīng)。5大核心子公司按照金融控股公司的基本政策進行法律風(fēng)險管理。

(結(jié)算風(fēng)險管理

結(jié)算風(fēng)險主要是由于某些原因?qū)е陆Y(jié)算不能按計劃執(zhí)行，從而導(dǎo)致?lián)p失的可能性。結(jié)算風(fēng)險一般涉及信用、市場等多種風(fēng)險問題。為了避免結(jié)算風(fēng)險，瑞穗金融集團建立了實施毛結(jié)算系統(tǒng)，以減少時間滯后可能產(chǎn)生的風(fēng)險、以及持續(xù)連接的結(jié)算銀行來解決清算風(fēng)險問題。

2.瑞穗金融集團的審計結(jié)構(gòu)

（1）基本審計政策

瑞穗金融控股公司和5大核心子公司將嚴(yán)格遵守法律法規(guī)作為基本的管理原則。為此，集團制訂了瑞穗集團行為準(zhǔn)則，為整個集團的經(jīng)營管理確定了一種明確和具體的道德行為標(biāo)準(zhǔn)。瑞穗集團已經(jīng)將這些標(biāo)準(zhǔn)分發(fā)給了集團的所有行政官員和雇員，并且正在采取措施保證這些原則和標(biāo)準(zhǔn)得以有效貫徹實施。

（2）遵循活動

為了檢查業(yè)務(wù)活動是否滿足遵循審計的要求，瑞穗集團已經(jīng)建立了內(nèi)部審計和遵循審計委員會，它包括計劃和管理委員會的所有主管，以及成員公司的外部法律和會計事務(wù)專家，此外，在內(nèi)部審計和遵循審計小組主管之下設(shè)立了遵循審計部門，遵循審計小組主管是瑞穗控股公司的常務(wù)行政官員。遵循部門負(fù)責(zé)遵循計劃的制訂及其實施，以及控制整個集團的遵循管理工作，在瑞穗控股內(nèi)部的每個組織單位的領(lǐng)導(dǎo)人都必須負(fù)責(zé)遵循工作，以及與遵循有關(guān)的指導(dǎo)和實施工作。

每一家子公司都根據(jù)瑞穗控股集團所制訂的政策建立了其自己的遵循審計結(jié)構(gòu)，瑞穗控股根據(jù)5大核心子公司所提供的自我審計報告可以直接掌握整個集團的遵循狀態(tài)，可以在必要時做出相應(yīng)的反應(yīng)，5大核心子公司的關(guān)聯(lián)公司則按照類似的方式由其母公司進行管理。

3.瑞穗金融集團的內(nèi)部審計結(jié)構(gòu)

（1）內(nèi)部審計的基本政策

內(nèi)部審計的主要職能是通過一種獨立的、綜合的方式對內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性進行客觀評價，包括咨詢、指引和對所存在的問題提出整改的建議。

5個核心子公司的內(nèi)部審計部門按照瑞穗控股所為集團所確立的基本內(nèi)部控制和審計政策評估本公司業(yè)務(wù)運作的適當(dāng)性和有效性，并且針對具體問題提供咨詢、指引和整改建議。

內(nèi)部審計的目的是通過監(jiān)督內(nèi)部控制系統(tǒng)滿足其目標(biāo)的程度保證集團管理的健康發(fā)展。內(nèi)部控制目標(biāo)包括適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險管理、高效的和有效的業(yè)務(wù)運作、可靠的財務(wù)報告，以及對法律、監(jiān)管規(guī)定和內(nèi)部規(guī)則的遵循。

（2）內(nèi)部審計的管理結(jié)構(gòu)

瑞穗金融控股對5大子公司內(nèi)部審計的執(zhí)行情況進行集中評估和管理。5大子公司也根據(jù)瑞穗金融控股所確定的基本內(nèi)部審計政策建立自己的內(nèi)部審計管理系統(tǒng)。原則上講，這一管理系統(tǒng)通過5大核心子公司向它們的關(guān)聯(lián)公司延伸。

瑞穗金融控股根據(jù)5大子公司所提供的內(nèi)部審計報告進行綜合評價，評價內(nèi)容主要涉及審計結(jié)構(gòu)、審計方法和審計深度等是否適當(dāng)，核心子公司和附屬公司所采用的內(nèi)部控制系統(tǒng)是否有效等。在必要的情況下，瑞穗金融控股公司可以提供咨詢、指引和整改的建議。有關(guān)這些評價結(jié)果的報告將提交金融控股公司的內(nèi)部審計和遵循審計委員會、首席執(zhí)行官和董事會。

審計和遵循小組的主管也是內(nèi)部審計和遵循委員會的主席，并且直接向董事會提交根據(jù)委員會的決策所制訂的報告，以及其它重要事項。

（作者單位：中信國際研究所）

①RAROC（Risk-Adjusted Return on Capital）:是一種測量所配置資本贏利能力的指標(biāo)，是一種評估資本效率的指標(biāo)。其計算方法是風(fēng)險調(diào)整后的利潤（按照能夠反映統(tǒng)計預(yù)期風(fēng)險進行調(diào)整后的利潤）除以資本。