文／劉　堅　本刊記者　龐義成

有人說，春蘭要給員工派發(fā)15億元的大紅包，

那么，這是個怎樣的紅包？

春蘭改制兩年前開始醞釀，何以直到今天才出臺？

陶建幸得到了什么？

陶建幸終于有了退路？

時間：2000年8月22日地點：春蘭集團江蘇泰州總部

春蘭改制，計劃用25%的累計利潤建立職工期權計劃，一經新聞界披露，立即引起中國企業(yè)、特別是國有企業(yè)的強烈反響。此時此刻，本刊記者坐到了春蘭改制的積極推進者、剛剛當選春蘭集團CEO的陶建幸面前，聽他講述其中的曲曲折折。

陶建幸曾反對春蘭改制

“對我而言，有兩個風險，一是政治上的，二是經濟上的”

《中國企業(yè)家》：據(jù)說春蘭的改制方案醞釀過程很漫長，持續(xù)了兩年。

陶建幸：省里領導兩年前就提到過此事，當時我表示反對。

《中國企業(yè)家》：為什么？為什么當時反對，現(xiàn)在又開始推進？

陶建幸：壓力很大，現(xiàn)在外部條件有些變化。產權制度改革已經變成中國的一個潮流，盡管我們還具有特殊性，但外部條件——包括中央一些決議，包括總書記關于"三個代表"的論述——比兩三年前已經好多了。

《中國企業(yè)家》：我注意到，在春蘭董事局成立大會上，邵奇惠董事在評價春蘭在產權制度方面的改革時，用了“走出了審慎而堅決的一大步”。“審慎”是否可以理解為有壓力？

陶建幸：應該有。政府方面，非常審慎，應該召開的會議全部召開。董事局也是反復醞釀，多有妥協(xié)。

對我而言，有兩個風險，一是政治上的，二是經濟上的。第一點，在中國這樣的超級大盤中進行產權制度的改革，又處于我這樣的地位，有一些壓力我想你是可以理解的。經濟壓力是，我擔任春蘭的總經理，資產從零開始15年發(fā)展到現(xiàn)在的狀況，即使有些閃失，我自認壓力不會太大。但在改革后，我們一萬多員工持股，可能是傾家蕩產來購買股票，公司如果業(yè)績不好，我的壓力更加直接一些。

當事人和決定人一定會有不同的感受。外部董事批評我個人主義，考慮個人的問題過多，有些道理，上面兩條也是從個人角度考慮得多一些。他們提出的批評我覺得慚愧。只要人家說的對，我個人多承擔一些風險我想不是問題。

在推進產權結構改革方面外部董事的積極性比內部董事的積極性高得多。

《中國企業(yè)家》：去年，大概也是這個時候，就在這里，您對我說過“在這么大的資產面前，什么可能性都會發(fā)生”。

陶建幸：畢竟是百億級的。而且春蘭的百億級的含金量極高。

《中國企業(yè)家》：春蘭盡管資產數(shù)量很大，但它是地方的國營企業(yè)。作為媒體，我們考慮春蘭這種改革能否給中央國有企業(yè)提供借鑒、參考的可能。

陶建幸：我自己的事情都在艱難地做。我個人覺得中央國有企業(yè)的問題會更復雜一些。這種改革有個前提，如果資產質量不好，沒有人買。即使政府同意這種做法，可能也不一定好賣，或者需要打折，可能一元錢只能賣一毛錢，保不準還沒人要。

《中國企業(yè)家》：一方面不一定好賣，另一方面可能還有一些人認為國有資產流失，覺得很心疼。

陶建幸：這個我不知道。

《中國企業(yè)家》：聯(lián)想的柳傳志曾經說，聯(lián)想在產權制度方面的改革走了一條“拐大彎”的道路。但兩點之間直線最短。

陶建幸：歷史是螺旋式上升的，沒有直線。

《中國企業(yè)家》：問題是如果都已經看清楚的問題，為什么不能走的更直接一些？這種方式是否會損失效率？

陶建幸：你不可能看清楚，歷史就是歷史，歷史就是曲折和反復的，甚至有時候可能還會退一點，但趨勢是上升的。在這種事情上，我覺得已經是不得了的進步了。也許有人會說，春蘭不就是公司大一點、牌子響一點、資產數(shù)額大一點，沒搞出什么名堂，人家都分掉了。各家的情況都不一樣。

經營層持股比例可以忽略不計

“我完全沒有能力買下我的股權”

《中國企業(yè)家》：我們還是想了解改制的詳細情況。

陶建幸：方案細則沒有最終敲定。

《中國企業(yè)家》：我們想了解25％股權的變現(xiàn)問題。

陶建幸：可以變現(xiàn)。變現(xiàn)還可以再買進，但是要溢價。如果我退休了，新的CEO來了，還會對他實行期權。

《中國企業(yè)家》：中國在剛剛實行股份制的時候，有過許多不規(guī)范的事情。比如原始股的問題。春蘭這次的改革，有點像當初原始股的味道。會不會產生權力介入，甚至尋租的可能？

陶建幸：這是一個原則問題，而原則絕對不允許挑戰(zhàn)。

《中國企業(yè)家》：您估計在這個方案中您個人持有的部分會是一個怎樣的數(shù)字？或者說您理想的狀況？

陶建幸：我理想的，從我處在的職位講，大點好，從我個人的需求，小點好。

《中國企業(yè)家》：為什么這么說呢？

陶建幸：先說第一，你一個公司的首席執(zhí)行官都不買自己的股票，那我下面的一萬多人都不會買；第二，我們公司的紅利很大，你買的多，壓力就大。

《中國企業(yè)家》：政策風險承擔相對較?。?/p>

陶建幸：是的，主要是經營者承擔。加上我個人的性格，我個人做事比較穩(wěn)妥，特別是這種極其重大的問題上，在政治、經濟上都會產生重大和深遠影響的事情上，我們可能表現(xiàn)得更加審慎。邵奇惠董事的話是對的，這種改革又是堅決的。只要下了決心，就要邁出這一步。

《中國企業(yè)家》：能否透露您個人持股比例？

陶建幸：比例上可以忽略不計。

《中國企業(yè)家》：也就是不會超過百分之一。

陶建幸：最大的比例也就是這種比例。

《中國企業(yè)家》：在確定比例這個過程中，董事局的意志大呢，還是更多地尊重您的意志？

陶建幸：我作了妥協(xié)，他們也作了很大的妥協(xié)，昨天晚上我給他們辭行的晚宴上，他們還在不斷地抱怨。

《中國企業(yè)家》：這就產生了一個技術性的問題，您認為您目前有能力支付這筆費用嗎？

陶建幸：完全沒有。靠時間來解決問題。另外政府會獎勵一部分。另外有一部分紅股，會是一種加速。我們的分紅是比較高的。

《中國企業(yè)家》：當初杭州的青春寶，馮根生200萬股，他也拿不出錢，最后是企業(yè)借錢給他才買下了股份。春蘭會不會采取同樣或者相似的模式解決問題？

陶建幸：不行，我們章程限制這種做法。任何人購買公司股份，公司不得以任何形式擔保、資助、借款等等，十幾條。章程是什么？章程就是企業(yè)大法。非常嚴格。

《中國企業(yè)家》：其他董事的股份不可能超過您。這樣算來，整個經營層的持股比例不會超過百分之幾。

陶建幸：我已經說了，忽略不計。這是謹慎的第一步，也是堅決的第一步。我對董事們說，你不要急躁，有第一步，就會有第二步，步子要慢慢走，要走穩(wěn)一點。我再說一句話，經營層持股比例過高不是一件好事，是壞事。公眾性沒有了，和公司的發(fā)展要求不一致，我們變成什么了，又是地主又是管家，不是好事。

現(xiàn)在強調資本和經營分開。特別在大公司，經營層次持股比例尤其不能過高，否則成什么公司了？個人公司，成家族企業(yè)了，那是逆歷史潮流的。如果給我太多，施加的壓力可能會有反作用，因為事情都是雙刃劍，不要看到這一面就看不到另一面。

我對時下的一些說法是反對的，一種說法是董事局和經營層要徹底分離，這是胡說八道。還有一種說法是剛才所說的"地主加管家"的方式，我也不同意。

《中國企業(yè)家》：問題在于如果比例過低，激勵機制是否就會打折扣？

陶建幸：千分之幾的激勵就是幾千萬，這個數(shù)字足夠了，時代華納的李文，一年的收入是天文數(shù)字，錢對他就是一張紙，當你的財富到達這樣的水平時，你會進入一個新的境界。存在決定意識，盡管我的財富沒有到達這樣的水平，但我的意識已經到達了這樣的境界。我已經把我和春蘭聯(lián)系在一起了，當然春蘭不能和我聯(lián)系在一起。

春蘭業(yè)務要升華

“我和獨孤求敗不一樣，我不止一劍”

《中國企業(yè)家》：在改制之后，春蘭的業(yè)務方向是否將發(fā)生一些變化？

陶建幸：我覺得是一種升華，而不是原來向東現(xiàn)在向北了。比如資本運作，我們原來就在做，可能屬于做得比較好的。我們現(xiàn)在只是加強。中國目前的條件下有限制，我們就到美國去做。春蘭海外總部馬上要遷到美國紐約去。產業(yè)方向，電子信息產業(yè)、機動車產業(yè)、家電產業(yè)，我們會把大量的投資集中在電子信息產業(yè)上，60億元。是加強，而不是轉彎。

《中國企業(yè)家》：上次來春蘭的時候，您向我透露春蘭的發(fā)家史時，曾經詳細介紹過您自己對春蘭的資本運作過程。我印象很深的是，您當時還說過“將來要洗手不干”，因為盤子大了，風險也大。

陶建幸：對，這是在96年97年時候。現(xiàn)在已經不是我做（資本運營）了，是一個機構在做。我不能再做了，金盆洗手還是金盆洗手。

《中國企業(yè)家》：能否這樣理解，春蘭的資本運作將被提升到相當?shù)母叨龋?/p>

陶建幸：不知你注意到沒有，我們這次設立了投資副總裁，這在中國可能是獨一無二的。資本運作在春蘭已經被提到非常的高度，而且不是由陶建幸做，有一個法律化的組織來做。

《中國企業(yè)家》：能不能說您和春蘭太寂寞？

陶建幸：你覺得我寂寞嗎？我這樣經常發(fā)表奇談怪論的人物還會寂寞嗎？我是一個寂寞的人嗎？像嗎？

《中國企業(yè)家》：我不是這個意思，我的意思是春蘭太優(yōu)秀了，渴望對手，這個寂寞就是寂寞高手的意思。

陶建幸：看來你也是武俠小說的愛好者。獨孤求敗也就是那么一劍，我可不止一劍。我可以跟你說，春蘭和其它企業(yè)最大的不同是它追求的是資本增值。

《中國企業(yè)家》：中國已經有越來越多的企業(yè)和企業(yè)家意識到了這個問題。

陶建幸：意識到是一個問題，能夠運作，并且獲得一個良好的結果是另一個問題，其間需要漫長的過程。春蘭現(xiàn)在每年的增長是93％，我相信這個比例還會加速。我已經算過賬了，沒有這種速度，我的戰(zhàn)略目的就達不到。

《中國企業(yè)家》：但是我理解，這種運作方式雖然吸引力很大，但一旦失手，風險也比制造業(yè)大。

陶建幸：是嗎？

《中國企業(yè)家》：比如巴林銀行。

陶建幸：他們純粹是金融投機，而我們不是。

《中國企業(yè)家》：國內也有類似的公司，最終的結局很慘，比如鄭百文。

陶建幸：它們不是我所說的這種層面?？纯碐E公司，5300億的資本中，2000多億源自它的財務公司，104億美元的利潤中，47億來自這個公司。

《中國企業(yè)家》：員工人數(shù)呢？

陶建幸：太少了，忽略不計。這就是高層運作和低層運作的最大區(qū)別。制造業(yè)就沒有風險嗎？今天你降，明天他降，銀行都會被弄倒閉的。

《中國企業(yè)家》：制造業(yè)的風險會有，但它賠起來不至于像金融投機，一旦失手傾家蕩產。

陶建幸：你搞錯了，我說的資本運作不僅僅是金融投機。我強調的是資本運作。我不是索羅斯。我剛才說的三大公司，GE、時代華納、聯(lián)合技術，這些都是本本份份做生意的企業(yè)，它們的資產中相當部分都是資本運作來的。

家電業(yè)癥結何在

“盛名之下其實難副，企業(yè)就要走下坡路”

《中國企業(yè)家》：另外想問一個問題，您怎么看待目前中國家電業(yè)的競爭？最近的彩電業(yè)很熱鬧，不知您對這個問題有沒有獨到的見解？

陶建幸：首先，我希望你不要抱這樣的希望，希望我對每個問題都有獨到的見解。當然這也是我研究的問題之一，但我主要研究資本增殖，某一個特定產品不是我的主要研究對象。哪樣東西更賺錢，我就主要研究它。

目前家電業(yè)里的狀況是規(guī)范而又不規(guī)范，我注意到今年家電上市公司利潤出現(xiàn)大幅滑坡，有些掉得還很厲害，像瘟病一樣。主要問題是惡意的、超過自身能力的價格運作。這是不規(guī)范的一面，正面的作用是，事物都需要這種過程，從大亂到大治。

《中國企業(yè)家》：6月份在深圳的彩電峰會上，我曾與TCL總裁李東生交換過一個意見——競爭的結果是一批失敗的企業(yè)將退出這個領域，但是目前的情況是盡管競爭失敗了，它們卻沒有退出，更沒有消亡，繼續(xù)參戰(zhàn)。這是否和這個領域的國有成分過高有關。因為國有成分往往不承擔投資失敗的后果，很難退出。

陶建幸：你說了一個極其重大的問題。

《中國企業(yè)家》：李東生也認為有道理，但他認為目前沒有辦法解決。

陶建幸：你說得非常對，這又反映出國有資產的問題。有人就覺得只要是公家的，即使遺臭萬年也是好的。但是春蘭不是已經走出改制的第一步了嗎？當然這需要一個過程。

《中國企業(yè)家》：這兩天在網上看到一則消息，一個研究機構說，中國家電業(yè)在未來5年內可能只會剩下5家企業(yè)。其中有海爾、海信、康佳……也包括春蘭。

陶建幸：我首先表示感謝，同時又覺得莫名其妙，它的依據(jù)何在？我必須這樣說，否則我就是一個沒有原則的人。如果它和我進行過深入的交流，或者它深入地了解過春蘭，我會非常感激。如果完全是猜測，那是另一回事。

《中國企業(yè)家》：那么這幾家您看好哪家？

陶建幸：我首先看好春蘭。

《中國企業(yè)家》：去年也是在這里，我聽您說，春蘭只有您有對外舉債的權力。這些年您有沒有行使過這種權力？

陶建幸：技術性的肯定有，實質性的沒有。比如存款沒到期，我需要調頭寸，這種情況是有的。

《中國企業(yè)家》：您現(xiàn)在還是恪守這個原則嗎？

陶建幸：不是恪守一種原則，而是一種客觀存在，是一種事實。其次要看負債負在什么上面，看債務構成是否合理。

退路上的顧慮

“很可能陶建幸消亡之日，就是人才誕生之時”

《中國企業(yè)家》：您原來是春蘭集團的總經理，現(xiàn)在變成了CEO，您覺得這種變化對您個人和春蘭來說意味著什么？

陶建幸：不是稱呼的變化，是企業(yè)管理模式的變化，雙M管理。昨天董事局通過高級經營層的分工，我的工作職責、要求、職務以法律的形式固定下來了，這些都是重大進展。

《中國企業(yè)家》：您的意思是現(xiàn)在更強調單兵作戰(zhàn)了？

陶建幸：更強調協(xié)同作戰(zhàn)。在這個前提下，明確了個人的責任和權力。我們是一個整體，單兵作戰(zhàn)肯定不行。雙M模式強調個人，但要在協(xié)同作戰(zhàn)的前提下進行。今天早上，我召開首次首席執(zhí)行官會議，按照董事局規(guī)定的執(zhí)行，該誰做就誰做，你不要找我，當然我會幫助你。該我做的，我也不會先叫你去做。這絕對不是一種名詞的變化，而是更法制化、規(guī)范化。

《中國企業(yè)家》：如果董事局內外董事在重大問題上發(fā)生沖突，甚至和您發(fā)生沖突，怎么處理？完全按照一票對一票的方式解決問題？

陶建幸: 事實上這種沖突已經發(fā)生了。第一是要確定議案，成為議案后，董事要充分發(fā)表自己的意見，仁者見仁、智者見智。當然也可能出現(xiàn)不仁不智的意見。我不希望使用最后手段，如果意見比較一致，毫無疑問立即形成決議，如果出現(xiàn)較大分歧首先還是要溝通。爭取能夠達成共識。

《中國企業(yè)家》：您有沒有最終決定權？

陶建幸: 沒有，只有投票權。只有一票，十一分之一。如果真的不能達成一致，最后只能表決。

《中國企業(yè)家》：我注意到您說希望增加外聘董事的數(shù)量，甚至不排除聘請外籍董事的可能，甚至比例可以占到一半以上。這樣的話，會不會出現(xiàn)春蘭的決策權掌握在外部人手里的可能？

陶建幸: 可能性不大，但有這種可能。

《中國企業(yè)家》：我覺得春蘭確實是一家非常優(yōu)秀的企業(yè)，您也確實是一個我從心底里很尊敬的企業(yè)家。但是我有一種憂慮，去年我采訪完您之后曾在文章里寫道，“春蘭這個龐大的帝國生活在陶建幸巨大的身影里”?，F(xiàn)在雖然這種憂慮正在減輕，但還沒有完全消除。因為我們見到了太多的優(yōu)秀企業(yè)因為一個企業(yè)家出現(xiàn)了某種失誤，或者被替換以后就衰敗的例子。去年我曾和您談過有關退出的話題，當時您說：“我才四十多歲不考慮這個問題?！蔽也恢澜裉煸僬f這個話題是不是合適？

陶建幸; 你有這種顧慮無可非議。這個企業(yè)越優(yōu)秀，大家對它的期望值越高，這種顧慮就越大。你本身是三流四流的，你的進入或退出無所謂的。你這種顧慮始終是我的顧慮。隨著我的年齡增長，智力衰退，這種顧慮會加強。

第一，人才可遇不可求，不是你想培養(yǎng)就能培養(yǎng)出來。第二，也不要顧慮太重，少了誰地球照轉。很可能本來就是因為你在，那個人才難以出來。你的消亡之日就是他的誕生之時。每每想到這點我就沒有顧慮了?，F(xiàn)在的問題不是應該顧慮，而是怎么辦！我想可能有一種最簡單的辦法，廣招人才，形成一個階層，這個階層可能不是個個優(yōu)秀的，但優(yōu)秀者能夠從中脫穎而出，這是一種制度。選拔、任用的制度。

《中國企業(yè)家》: 這個平臺未來是否將向全球的優(yōu)秀者開放？

陶建幸: 不是未來，而是現(xiàn)在，我們已經有明確的觀點和認識。你不要操心，我也不要操心，好不好？

我們至少已經確定了努力的方向。我的顧慮開始減少了。

《中國企業(yè)家》: 是不是可以這樣理解，您現(xiàn)在所有的努力都是正在考慮自己的退路？

陶建幸：怎么那么極端地考慮問題？

《中國企業(yè)家》: 我不極端，您就不會正面回答我，就講不透。

陶建幸：我算真正領教了你們的厲害了。

有這個因素。我在春蘭總是說，陶建幸是有限的，我希望春蘭是無限的。希望建立這樣一種制度，讓優(yōu)秀的人才出來，使春蘭永葆青春。我們營造這種氣氛既為了將來，也為了現(xiàn)在。

春蘭改制背景及方案

1998年開始醞釀。參照中央有關大型國有企業(yè)改革的精神，泰州市委、江蘇省委積極促成進行春蘭改制試點，但被陶建幸為首的春蘭領導層以“時機不成熟”為理由拒絕。

2000年8月20日董事局根據(jù)上級政府有關文件精神，決定從春蘭（集團）公司審計后的凈資產（約60億）中拿出25%（約15億）對經營層和員工進行量化配股。經營層和員工用現(xiàn)金1：1配股，三年內配足。

2000年10月初，正式方案出臺。經會計師事務所審計后的改制資產以期股形式向全體員工，每股一元錢，買一送一，在買股同時贈送同樣數(shù)量的干股即分紅權。工行、建行江蘇分行均已同意以股票質押向全體春蘭員工提供全額貸款。

該方案主要向四類人傾斜：高級經營人員、高級管理人員、高級科技人員、中高級營銷人員，總數(shù)約500人左右，購股權分別為160萬股、80萬股、50萬股（后兩類），其余職工1990年以前進廠10萬股，1990年以后的8萬股。經營層與員工持股比例約為1：4。

按照江蘇省有關規(guī)定，首席執(zhí)行官陶建幸將得到凈資產增量部分1%的獎勵，具體數(shù)字未詳，估計在5000萬元（股）左右。而按陶的估計，普通員工在購買股權后每年得到的分紅將超過他們的工資收入。

按照積極穩(wěn)妥、可行有效的原則，春蘭董事局制定出一個滾動的期股認購計劃。董事局預計，如果企業(yè)經營正常，三年后職工通過分紅即可以積累起相應的資金，屆時將根據(jù)公司的情況增發(fā)購股權。按照計劃，職工股部分與其它資產在未來將一同上市。

9月中，以年輕化、知識化為原則的干部第一輪調整已經結束。調整力度之大前所未有，占整個干部層的30%。5大產業(yè)集團的總裁中有3位已換成30多歲的年輕人。