可以無遠弗屆

企業(yè)搞經(jīng)濟，比家庭和國家有更大的彈性。

改革開放初期，經(jīng)濟學(xué)家蔣一葦有本著作叫作《企業(yè)本位論》。該理論提出，企業(yè)是經(jīng)濟組織，它和人類歷史上搞經(jīng)濟的家庭和國家這兩個組織不同。家庭和國家都有局限性，最大的局限性就是受限于地域。但企業(yè)不同，它是契約組織，只要和另外的經(jīng)濟主體有合作的利益、簽訂了契約，就可以到任何地方去。

浙商在全球布局方面做了很多工作，我來介紹幾家我訪問過的浙商。

寧波申洲國際是一家頗具規(guī)模的縱向一體化針織制造商。我去訪問馬建榮董事長時，問他為什么把廠設(shè)到越南去。他說一開始也不理解，2010年左右，他們?yōu)閲H上很多服裝大公司服務(wù)，大客戶強烈要求他們在中國以外設(shè)廠，他們就在越南設(shè)了一個廠。后來，美國加征關(guān)稅，又遭遇全球疫情，他才發(fā)現(xiàn)企業(yè)在全球布局是非常重要的，因為如果只集中在一個地區(qū)，就很可能發(fā)生風(fēng)險。

另一位是巨石集團有限公司董事長張毓強，我訪問了他們在埃及的公司。我問他，為什么會在埃及這么遠的地方投資9億美元設(shè)立公司？他說，因為大量的客戶在歐洲，而工廠與歐洲只隔了地中海。他們的工廠就設(shè)在蘇伊士運河的工業(yè)區(qū)，產(chǎn)品進入蘇伊士運河，7天內(nèi)可以到達歐洲任何國家，關(guān)稅、運費都降低了，也更靠近客戶。

他們還在土耳其設(shè)廠，因為客戶不光要驗產(chǎn)品，還要驗廠，看生產(chǎn)過程。把工廠設(shè)到靠近歐洲的地方，客戶來往方便，他們的配套和售后服務(wù)也方便。

深圳傳音控股股份有限公司董事長竺兆江更有意思。他做過波導(dǎo)手機公司的副總裁，2005年到國外去考察市場，他認為非洲有希望。但公司董事會不同意開拓非洲市場，他就辭職自己創(chuàng)業(yè)，專門開發(fā)非洲市場。

他在非洲開發(fā)市場的過程中，找到了契合當(dāng)?shù)乜蛻粜枨蟮霓k法。非洲很多國家還沒有電，怎么賣手機？他就用太陽能光伏板，非洲人買手機，可以用太陽能板充電。最后，他在54個非洲國家站穩(wěn)了腳跟，成為非洲“手機大王”。

這個故事表明，在我們這個時代，企業(yè)可以無遠弗屆。也就是說，不管多遠，沒有到不了的地方。只要找到好客戶，就可以走出去，把產(chǎn)能帶出去，推進當(dāng)?shù)毓I(yè)化，把當(dāng)?shù)剞r(nóng)民轉(zhuǎn)化成工人，這樣，當(dāng)?shù)氐馁徺I力就提升了，市場也拓寬了。否則，我們很難實現(xiàn)全球貿(mào)易的增量，很難找到新的突破。

把注意力放在客戶身上

這兩年國內(nèi)市場很卷，很多企業(yè)走出去，又開始卷到國外。我最近去了越南、泰國、印度尼西亞，那邊的地價、人工價格都上漲了，又擺開了一副要卷的架勢。

為什么這么卷？因為企業(yè)把過多的注意力放在了競爭對手身上，而沒有放在客戶身上。市場競爭是有對手的，同行都是對手。但市場競爭爭什么？是爭客戶，爭客戶的好感。你有而對手沒有的東西，才會吸引客戶，才會令客戶更有好感，這樣的客戶開發(fā)永遠沒有止境。

舉兩個例子。

宜家家居是瑞典的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，發(fā)源地在斯德哥爾摩往南60公里的一個貧困山村，創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德的爺爺在村里開一家小店，英格瓦5歲時就去幫忙。英格瓦很有商業(yè)頭腦，因為村民太窮，連一盒火柴也買不起，他就想出一個點子，一根一根賣火柴。

他成年以后，爸爸給他注冊了公司。第一個商業(yè)項目就是利用周圍山上沒人要的木材，請人畫圖樣，發(fā)給村民做家具。做完后他把家具收起來賣，先幫村民掙錢，他再掙村民的錢。這就是宜家的商業(yè)模式。

在宜家家居的博物館里，創(chuàng)始人的照片是由無數(shù)普通人的照片組成的，象征著公司的志向是為全球普通家庭改善生活。因為重視客戶，宜家家居雖然看起來沒有什么技術(shù)壁壘，但它能做到覆蓋全球幾大洲。

全球最大的半導(dǎo)體設(shè)備制造商之一阿斯麥公司，其產(chǎn)品是售價1億美元到3億美元的光刻機，用于制造芯片。它有極高的科技含量，但它的成功是“客戶第一”戰(zhàn)略的勝利。

阿斯麥團隊一開始只是飛利浦科研中心的一個試驗小組，研發(fā)光刻機的一些關(guān)鍵技術(shù)，但從來沒有做過光刻機。后來，飛利浦公司走下坡路，讓他們自己去找股東。

他們找到了一位優(yōu)秀的CEO。當(dāng)時，做光刻機看起來根本沒有前景，因為美國、日本的光刻機已經(jīng)遙遙領(lǐng)先，怎么打這個仗呢？這位CEO說，光刻機是為造芯片的工廠造的，全世界誰的芯片造得最好，我們就沖著它去，了解它對現(xiàn)有光刻機有什么不滿意，我們就瞄準痛點來研發(fā)。于是，他們沖著生產(chǎn)了全世界約一半芯片的IBM而去，把市面上光刻機的短板補上，把產(chǎn)品送給IBM使用，最終成為今天光刻機領(lǐng)域的領(lǐng)先者。所以，他們是先瞄準最好的客戶，去研究客戶的痛點，研發(fā)技術(shù)，解決痛點，最后拿下客戶。

這個故事對中國企業(yè)應(yīng)該是有啟發(fā)的。我從旁觀察，看到中國企業(yè)花在客戶身上的注意力不夠，而花在競爭對手身上的注意力太多，容易造成同質(zhì)化競爭。

從“看到了造”到“想到了造”

我國是后發(fā)國家，很多產(chǎn)品都是“看”到的。發(fā)達國家已經(jīng)把產(chǎn)品都造出來了，包括飛機、汽車、火車、輪船、互聯(lián)網(wǎng)、手機、電動車。我們看到后，憑借低成本和拼命努力，把難關(guān)攻克了，這很了不起。但是幾十年的增長過后，一定要有改變，因為所有人都“看到了造”，一定是很卷的，永遠是被動的。

我們應(yīng)該問一個問題：“看到了造”的產(chǎn)品是從哪里來的？

我在美國中部訪問過一家公司，這家公司幫助盲人解決視力問題，是一家由腦科學(xué)家主導(dǎo)的公司。腦科學(xué)家認為，人是靠眼睛看世界的，成像區(qū)在大腦，很多盲人只是傳輸?shù)耐ǖ缐牧?，大腦沒壞，只要另外找通道把圖像傳進大腦，就可以看見世界。他們按照這個思路開發(fā)出一款產(chǎn)品，有兩個攝像頭，通過舌下系統(tǒng)傳輸進大腦成像。這一產(chǎn)品在北京盲人學(xué)校做過測試，盲人可以看見顏色，可以打籃球。

這件事帶來的啟發(fā)是，其實所有產(chǎn)品最早都是一個想法，尤其在近代科學(xué)革命以來，這個想法是從原理出發(fā)的。自然界有因果聯(lián)系，科學(xué)家發(fā)現(xiàn)這些聯(lián)系后，技術(shù)專家把它變成有用的技術(shù)，企業(yè)家把技術(shù)組合成滿足客戶要求的產(chǎn)品。

我們要在源頭上競爭，一定要從“看到了造”升級到“想到了造”。要有idea（想法），而這個idea，要選出優(yōu)秀的人去進行創(chuàng)新。

吉利公司在瑞典哥德堡設(shè)立了研發(fā)中心，因為它發(fā)現(xiàn)哥德堡有兩所很好的歐洲大學(xué)，有很多優(yōu)秀的研究項目和人才，是全球科研網(wǎng)絡(luò)中非常重要的節(jié)點。這個創(chuàng)新型的研發(fā)中心集聚了東西方各國的人才。今天，中國很多著名的公司都把研發(fā)機構(gòu)設(shè)在全球，這一點非常重要。因為不同文化能帶來碰撞，產(chǎn)生創(chuàng)新的火花。

企業(yè)一定要有新的想法，用一個體系把想法變成技術(shù)，把技術(shù)結(jié)合成產(chǎn)品，不斷找到更好的客戶，用這些經(jīng)驗把企業(yè)做成世界級的強大企業(yè)，從而帶動經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，以適應(yīng)這個時代。

（摘自《解放日報》）