分類號(hào) B849：C93

1 問題提出

在當(dāng)今這個(gè)充滿不確定性的時(shí)代，危機(jī)已經(jīng)成為組織生活的新常態(tài)，給組織帶來了前所未有的挑戰(zhàn)（Bennettamp;Lemoine，2014）。由于危機(jī)情境的復(fù)雜性和不可預(yù)測性，組織傳統(tǒng)的指令和控制模式往往會(huì)失效，導(dǎo)致組織中缺乏明確和具體的行為指導(dǎo)。在這種情況下，員工主動(dòng)行為一一即員工自發(fā)地做出改善自我或組織現(xiàn)狀的行為一變得至關(guān)重要（Grantamp;Ashford，2008;Griffinetal.，2007）。主動(dòng)行為促使員工在面對(duì)新情況時(shí)，能夠自發(fā)主動(dòng)地?cái)U(kuò)展和調(diào)整自己的角色以適應(yīng)新的工作需求（Parker，2000）。當(dāng)面對(duì)危機(jī)時(shí)，員工主動(dòng)行為是個(gè)體工作績效和韌性的來源（Chenetal.，2021），也是團(tuán)隊(duì)保持韌性以適應(yīng)外部挑戰(zhàn)的重要基礎(chǔ)（Liamp;Tangirala，2022），更是維持組織生存和適應(yīng)的關(guān)鍵力量（Rakietal.，2021；Weeamp;Fehr，2021）。在危機(jī)應(yīng)對(duì)中，員工主導(dǎo)的自下而上的策略往往比高層控制的自上而下的方法更為有效（Coombsamp;Holladay，2005;Mitroff，2005）。因此，員工主動(dòng)行為如今已經(jīng)成為組織轉(zhuǎn)危為安、甚至化危為機(jī)的關(guān)鍵所在。

然而，危機(jī)事件對(duì)員工主動(dòng)行為的影響呈現(xiàn)出一種矛盾的關(guān)系。一方面，危機(jī)引發(fā)了員工消極的情緒體驗(yàn)，限制了其認(rèn)知資源，使個(gè)體在不確定的環(huán)境中選擇更保守的反應(yīng)策略（Stawetal.，1981）。在面對(duì)危機(jī)事件時(shí)，員工會(huì)本能地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，依賴慣常的行動(dòng)模式，其主動(dòng)探索新方法和解決方案的意愿也會(huì)降低。另一方面，這種壓力和不確定性也可能激發(fā)個(gè)體主動(dòng)尋求變革的需求（Grantamp;Rothbard，2013）。面對(duì)無法通過既有方法解決的復(fù)雜問題時(shí)，員工可能會(huì)主動(dòng)走出舒適區(qū)，主動(dòng)識(shí)別問題、尋求機(jī)遇以及挑戰(zhàn)現(xiàn)狀（Griffinetal.，2007）。

于是，這種矛盾關(guān)系引出了若干亟待回答的關(guān)鍵問題：在什么情況下，危機(jī)事件會(huì)抑制或激發(fā)員工主動(dòng)行為？這些不同影響如何實(shí)現(xiàn)？盡管回答這些問題有助于組織轉(zhuǎn)危為安、甚至化危為機(jī)，但目前的相關(guān)研究仍十分有限。具體而言，現(xiàn)有關(guān)于危機(jī)管理的研究主要集中在危機(jī)事件對(duì)組織層面的影響（如組織績效，組織學(xué)習(xí)），并探索組織如何通過體制和機(jī)制建設(shè)來降低危機(jī)的負(fù)面影響（Bundyetal.，2017;Lampeletal.，2009），卻尚未揭示組織中的個(gè)體在危機(jī)事件中所采取的行為策略。實(shí)際上，危機(jī)事件不僅是組織層面的挑戰(zhàn)，同樣會(huì)在微觀層面上引發(fā)員工一系列獨(dú)特且復(fù)雜的反應(yīng)（參見Greggetal.，2022;Hu et al.，2020）。此外，盡管有少量微觀層面的研究，但是大多數(shù)探究的是危機(jī)事件對(duì)員工個(gè)體的負(fù)面影響，包括損害生理健康和心理健康，引發(fā)消極的工作態(tài)度和工作行為（Brown etal.，2005；Chong et al.，2020;Fu et al.，2021；Lin etal.，2021；Liu etal.，2021;Pinketal.，2021），卻很少關(guān)注危機(jī)中可能蘊(yùn)含的“機(jī)會(huì)\"因素以及觸發(fā)這些“機(jī)會(huì)”因素的情境條件。值得注意的是，個(gè)體行為構(gòu)成了組織行為的微觀基礎(chǔ)（Felinetal.，2015），而員工主動(dòng)行為在組織績效恢復(fù)和適應(yīng)方面起著重要作用（Liamp;Tangirala，2022;Rakietal.，2021）。因此，越來越多的學(xué)者呼呼探究危機(jī)中員工的積極行為反應(yīng)（Jeongetal.，2022）。

本研究提出，在危機(jī)事件與員工主動(dòng)行為的矛盾關(guān)系中，領(lǐng)導(dǎo)的作用不容忽視（Riggioamp;Newstead，2022；Wuetal.，2021；鄭曉明等，2021）。當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí)，個(gè)體往往緊密團(tuán)結(jié)在領(lǐng)導(dǎo)周圍，期待他們采取行動(dòng)（Yametal.，2020）。正如James和Wooten（2005）所強(qiáng)調(diào)的，“真正給組織帶來積極（消極）影響的并不是危機(jī)本身，而是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)危機(jī)的應(yīng)對(duì)”。因此.本研究主要關(guān)注危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力在危機(jī)事件與員工主動(dòng)行為之間的作用。危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力指的是領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)中影響追隨者以實(shí)現(xiàn)預(yù)防危機(jī)、應(yīng)對(duì)危機(jī)和從危機(jī)中成長等目標(biāo)的行為總和，主要包括風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、危機(jī)擔(dān)當(dāng)、共情關(guān)切、應(yīng)勢(shì)調(diào)整和危機(jī)反思五類行為（Riggio amp; Newstead，2022; Zhang et al.，2023；鄭曉明等，2021）。相較于其他常態(tài)情境下的領(lǐng)導(dǎo)理論，危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力植根于危機(jī)情境，更關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對(duì)危機(jī)挑戰(zhàn)而展現(xiàn)出的行為表現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)、員工與情境之間的積極互動(dòng)（Riggioamp;Newstead，2022）。情境領(lǐng)導(dǎo)的相關(guān)研究也指出，情境塑造了領(lǐng)導(dǎo)行為并決定了領(lǐng)導(dǎo)有效性（Osbornetal.，2002;Vroomamp;Jago，2007）。危機(jī)情境不僅要求領(lǐng)導(dǎo)者具備日常管理所需的領(lǐng)導(dǎo)技能，還要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠積極與情境互動(dòng)，適應(yīng)情境的變化，并從情境中學(xué)習(xí)（Jamesetal.，2011）。因此，危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力更聚焦在危機(jī)情境中領(lǐng)導(dǎo)者與員工的互動(dòng)行為，在危機(jī)情境中有獨(dú)特價(jià)值（Jamesetal.，2011; Riggioamp;Newstead，2022）。

基于上述討論，本研究旨在探索危機(jī)事件強(qiáng)度和危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力如何共同影響員工主動(dòng)行為，為組織適應(yīng)危機(jī)和管理危機(jī)提供有價(jià)值的啟示。具體而言，本研究整合威脅-剛性（Threat-rigidity）和威脅-彈性假設(shè)（Threat-flexibility）指出，危機(jī)事件對(duì)員工主動(dòng)行為的影響取決于上級(jí)的危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力（Barnettamp;Pratt，2000；Podsakoff et al.，2023；Stawetal.，1981）。當(dāng)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力較低時(shí)，危機(jī)事件中的威脅因素會(huì)被放大，因而危機(jī)事件強(qiáng)度會(huì)導(dǎo)致員工情緒耗竭，降低認(rèn)知靈活性，從而使得員工更加偏好保守的行為方式，減少主動(dòng)行為；當(dāng)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力較高時(shí)危機(jī)事件被視為威脅和機(jī)會(huì)共存。此時(shí)，危機(jī)事件強(qiáng)度會(huì)提高員工的認(rèn)知靈活性，進(jìn)而激發(fā)主動(dòng)行為。本文進(jìn)行了一項(xiàng)實(shí)地問卷調(diào)查（研究1）和一項(xiàng)情境模擬實(shí)驗(yàn)（研究2）來驗(yàn)證上述假設(shè)。

1.1 危機(jī)事件強(qiáng)度

危機(jī)事件指的是意外發(fā)生且具有潛在破壞性的事件（Bundy et al.，2017;James et al.，2011）。尤其值得關(guān)注的是組織所經(jīng)歷的高破壞性和高緊迫性事件，包括自然災(zāi)害、公共衛(wèi)生事件、技術(shù)危機(jī)、財(cái)務(wù)丑聞、產(chǎn)品質(zhì)量問題等（Pearsonamp;Clair，1998），其特點(diǎn)是原因、結(jié)果和解決方案都具有不確定性，對(duì)組織運(yùn)營帶來巨大沖擊和影響。事件系統(tǒng)研究指出，在研究事件的影響時(shí)，不僅要考慮事件發(fā)生與否，還應(yīng)考慮事件的基本特征（Morgeson et al.，2015），其中事件強(qiáng)度屬性代表了事件所造成的影響程度（Linetal.，2021；Weeamp;Fehr，2021）。因此，本研究在探討危機(jī)事件影響時(shí)，重點(diǎn)考慮事件強(qiáng)度屬性，主要通過新穎性（事件區(qū)別于現(xiàn)狀及過往行為、特征和事件的程度）、顛覆性（事件對(duì)常規(guī)活動(dòng)的顛覆和擾亂程度）和關(guān)鍵性（事件對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響程度）這三個(gè)特征來衡量（劉東，劉軍，2017;Morgesonetal.，2015）。這些特征共同構(gòu)成了某一事件所造成的影響強(qiáng)度，反映了該事件情境對(duì)個(gè)體情緒反應(yīng)、認(rèn)知加工和行為應(yīng)對(duì)的影響程度。

此外，盡管組織危機(jī)發(fā)生在組織層面，但每個(gè)員工對(duì)該事件強(qiáng)度的感知卻存在差異（Weeamp;Fehr，2021）。例如同樣面對(duì)新冠疫情危機(jī)，一些員工可能會(huì)將其視為重要事件（例如，他們的工作需要全部轉(zhuǎn)向新的產(chǎn)品和服務(wù)），而另一些員工卻對(duì)該事件強(qiáng)度有相對(duì)較弱的感知（例如，他們的工作模式早已是遠(yuǎn)程辦公）?；诖耍狙芯繑M從個(gè)體層面探索危機(jī)事件強(qiáng)度感知對(duì)員工主動(dòng)行為的影響。

當(dāng)前，危機(jī)事件對(duì)個(gè)體影響的研究主要關(guān)注危機(jī)事件的“陰暗面”。具體而言，部分研究從資源損耗的視角出發(fā)，著重關(guān)注危機(jī)事件所帶來的資源損耗特性（Chong et al.，2020）；一些研究則基于壓力視角，將危機(jī)視為一種顯著的破壞性壓力源（Fuetal.，2021;Liuetal.，2021）；還有研究依據(jù)恐懼管理理論，把危機(jī)當(dāng)作是對(duì)生命構(gòu)成威脅的恐懼源（Huetal.，2020）。這些研究普遍認(rèn)為，危機(jī)事件會(huì)給員工的身心健康以及工作表現(xiàn)帶來諸多負(fù)面影響。例如，它可能會(huì)引發(fā)員工的軀體疾病（Trougakosetal.，2020），導(dǎo)致負(fù)面情緒的產(chǎn)生，乃至出現(xiàn)抑郁等心理健康問題（Brownetal.，2005;Pinketal.，2021）。此外，它還可能使員工產(chǎn)生工作不安全感（Linet al.，2021），降低員工的工作投入度和工作績效（Fuetal.，2021;Liuetal.，2021），甚至誘發(fā)偏差行為和撤退行為（Chong et al.，2020;Lin et al.，2021）。然而，危機(jī)包含了“危險(xiǎn)\"和\"機(jī)會(huì)\"兩層意思。雖然有關(guān)危機(jī)中的\"機(jī)會(huì)\"因素在不同領(lǐng)域的文獻(xiàn)中被時(shí)常討論，但危機(jī)事件對(duì)組織中個(gè)體行為影響所蘊(yùn)含的“機(jī)會(huì)”因素卻常常被忽略。威脅-剛性和威脅-彈性假設(shè)不僅關(guān)注了威脅因素對(duì)行為的限制（Stawetal.，1981），同樣承認(rèn)了威脅因素對(duì)彈性行為的激活（Barnettamp;Pratt，2000），由此提供了一個(gè)合適的視角來探討危機(jī)事件中蘊(yùn)含的\"危險(xiǎn)\"和\"機(jī)會(huì)\"因素對(duì)個(gè)體行為的影響。因此，本文擬整合威脅-剛性假設(shè)與威脅-彈性假設(shè)來探究危機(jī)事件強(qiáng)度對(duì)員工主動(dòng)行為帶來的雙刃劍影響，并探討危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力在其中的關(guān)鍵調(diào)節(jié)作用。

1.2 威脅-剛性假設(shè)與威脅-彈性假設(shè)

威脅-剛性假設(shè)認(rèn)為，個(gè)體在面臨威脅時(shí)會(huì)遭受巨大的心理壓力，其信息處理能力也會(huì)受到限制因而傾向于依賴已有的經(jīng)驗(yàn)，做出他們最熟悉的行為反應(yīng)（Stawetal.，1981）。該理論不僅揭示出個(gè)體在面對(duì)威脅時(shí)將表現(xiàn)出僵化的行為應(yīng)對(duì)模式，還對(duì)其內(nèi)在機(jī)制進(jìn)行了闡釋：一方面，威脅因素會(huì)加劇個(gè)體焦慮水平和心理壓力，導(dǎo)致情緒資源的消耗.使得個(gè)體更容易表現(xiàn)出僵化的反應(yīng)；另一方面，威脅因素削弱了個(gè)體對(duì)信息的搜索和利用能力，使其注意力集中在有限的信息源和熟悉的解決方案上。在這種情況下，員工傾向于遵循已有的慣例和熟練掌握的實(shí)踐?；谶@一理論，我們認(rèn)為，在危機(jī)情境中，組織危機(jī)事件會(huì)對(duì)員工構(gòu)成威脅，觸發(fā)員工負(fù)面情緒等壓力反應(yīng)，使得員工縮小信息搜索和使用范圍（Stawetal.，1981）。由于情緒耗竭和認(rèn)知受限，員工將依賴于慣例和熟練的做法，較少地表現(xiàn)出主動(dòng)行為（Halbeslebenamp;Bowler，2007）。

隨著這一理論的發(fā)展，學(xué)者們進(jìn)一步提出了威脅一彈性假設(shè)，挑戰(zhàn)并補(bǔ)充了威脅-剛性的觀點(diǎn)。威脅-彈性假設(shè)認(rèn)為，威脅也為個(gè)體提供了一個(gè)靈活應(yīng)對(duì)的機(jī)會(huì)（Barnettamp;Pratt，2000）。具體來看，威脅通過挑戰(zhàn)既有的認(rèn)知框架，迫使個(gè)體和組織打破舊有思維模式，實(shí)現(xiàn)認(rèn)知系統(tǒng)的“解凍”。這種認(rèn)知解凍意味著個(gè)體必須放棄已有的假設(shè)、策略和慣例，重新審視現(xiàn)有的信息和環(huán)境，為新的認(rèn)知結(jié)構(gòu)創(chuàng)造空間，從而產(chǎn)生新的解決方案（Barnettamp;Pratt，2000Prattamp;Barnett，1997）。威脅-彈性假設(shè)為理解危機(jī)事件中的個(gè)體行為應(yīng)對(duì)提供了一個(gè)不同的視角：即危機(jī)事件不僅會(huì)導(dǎo)致剛性反應(yīng)，也能為解凍固有認(rèn)知和激活主動(dòng)行為提供契機(jī)。

在威脅-剛性和威脅-彈性假設(shè)中，行為應(yīng)對(duì)的核心機(jī)制在于情緒與認(rèn)知方面的感受和體驗(yàn)，即情緒耗竭一一精疲力竭，資源耗盡的情緒體驗(yàn)（Belcastroetal.，1983），與認(rèn)知靈活性——個(gè)體在給定情境下能夠切換不同思維模式，得出替代方案的認(rèn)知能力（Martinamp;Rubin，1995）。在威脅-剛性假設(shè)的預(yù)測中，高強(qiáng)度的危機(jī)事件會(huì)引發(fā)個(gè)體的情緒耗竭，遏制認(rèn)知靈活性，從而降低員工的主動(dòng)行為而在威脅-彈性假設(shè)的預(yù)測中，高強(qiáng)度的危機(jī)事件會(huì)激活員工的認(rèn)知靈活性，進(jìn)而激發(fā)主動(dòng)行為。那么，在面對(duì)危機(jī)事件時(shí)，個(gè)體何時(shí)會(huì)產(chǎn)生剛性反應(yīng)，何時(shí)會(huì)產(chǎn)生彈性反應(yīng)？

威脅-剛性與威脅-彈性假設(shè)均基于刺激-反應(yīng)基本范式（stimulus-responseparadigm）。該范式認(rèn)為，外部刺激對(duì)個(gè)體行為反應(yīng)的影響取決于其對(duì)外部刺激的預(yù)期和認(rèn)知（Jeongetal.，2022；Plotnickamp;Turoff，2010;Stawetal.，1981）。當(dāng)個(gè)體感知威脅程度相對(duì)較低且存在解決的可能性時(shí)，他們更傾向于積極尋求多樣化的信息，并進(jìn)行深度的信息加工，采取具有一定風(fēng)險(xiǎn)的彈性行為應(yīng)對(duì)威脅（Sarkaramp;Osiyevskyy，2018）。而當(dāng)預(yù)期情況不佳，特別是認(rèn)為威脅影響生存時(shí)，個(gè)體會(huì)減少風(fēng)險(xiǎn)行為，傾向于采取保守和熟悉的剛性策略來保障基本生存（Marchamp;Shapira，1987；王陵峰等，2011）。在危機(jī)情境中，員工往往會(huì)將目光聚焦于領(lǐng)導(dǎo)者身上，期待領(lǐng)導(dǎo)者采取行動(dòng)，并依賴領(lǐng)導(dǎo)者的行為來理解危機(jī)事件的性質(zhì)（Isabella，1990）。領(lǐng)導(dǎo)者不僅通過\"意義建構(gòu)\"過程影響員工對(duì)危機(jī)事件的看法，還決定了員工應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)可用的資源多寡（Riggioamp;Newstead，2022;Weick，1993）。因此，領(lǐng)導(dǎo)者的危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力水平將極大地影響員工對(duì)危機(jī)事件的理解和評(píng)價(jià)，從而影響其應(yīng)對(duì)方式（Barnettamp;Pratt，2000：Maitlisamp;Sonenshein，2010）。具體到本文情境中，員工在經(jīng)歷組織危機(jī)事件后往往會(huì)感知到資源威脅，若此時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者放大危機(jī)中的破壞性因素，員工會(huì)體驗(yàn)到更強(qiáng)的情緒耗竭并縮減認(rèn)知范圍，從而表現(xiàn)出剛性的行為應(yīng)對(duì)；若領(lǐng)導(dǎo)者引導(dǎo)員工關(guān)注危機(jī)中的機(jī)會(huì)因素，并將威脅視作一種可以應(yīng)對(duì)的挑戰(zhàn)時(shí)，員工的情緒耗竭水平將會(huì)降低，并且激活認(rèn)知靈活性，進(jìn)而表現(xiàn)出彈性的行為應(yīng)對(duì)。據(jù)此，本研究將基于威脅-剛性與威脅-彈性假設(shè)，關(guān)注危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力在危機(jī)事件對(duì)員工主動(dòng)行為的影響中的調(diào)節(jié)作用。

1.3 危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力的調(diào)節(jié)作用

危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力被認(rèn)為是危機(jī)情境中領(lǐng)導(dǎo)者影響追隨者以實(shí)現(xiàn)預(yù)防危機(jī)、應(yīng)對(duì)危機(jī)和從危機(jī)中成長等目標(biāo)的行為過程（Collinsetal.，2022；Wuetal.，2021），表現(xiàn)為風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、危機(jī)擔(dān)當(dāng)、共情關(guān)切、應(yīng)勢(shì)調(diào)整和危機(jī)反思五類行為（Zhangetal.，2023；鄭曉明等，2021）。其中風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控指的是采用各種策略來收集信息，監(jiān)控潛在風(fēng)險(xiǎn)；危機(jī)擔(dān)當(dāng)指的是面對(duì)危機(jī)時(shí)積極承擔(dān)責(zé)任，以身作則；共情關(guān)切是指領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)中理解并關(guān)心他人的情感、需求和利益；應(yīng)勢(shì)調(diào)整是指根據(jù)情境的變化靈活調(diào)整目標(biāo)和行動(dòng)；危機(jī)反思是指分析并反思危機(jī)應(yīng)對(duì)經(jīng)驗(yàn)，從中尋求發(fā)展機(jī)會(huì)（Jamesamp;Wooten，2005；Konigetal.，2020;Riggioamp;Newstead，2022）。本研究沿用已有研究關(guān)于危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力的多維觀點(diǎn)，認(rèn)為危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力將重構(gòu)員工對(duì)危機(jī)事件的認(rèn)知，進(jìn)而影響其對(duì)于危機(jī)的應(yīng)對(duì)行為。具體而言，本研究認(rèn)為高水平的危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力將減弱危機(jī)事件中威脅因素的負(fù)面影響，強(qiáng)化員工對(duì)機(jī)會(huì)因素的認(rèn)知，進(jìn)而影響危機(jī)中員工的情緒狀態(tài)和認(rèn)知能力。

首先，通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)信息的掌控，領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)㈥P(guān)鍵線索與過往經(jīng)驗(yàn)結(jié)合起來，構(gòu)建對(duì)危機(jī)事件的基本認(rèn)知（Weick，1993）。這種認(rèn)知有助于領(lǐng)導(dǎo)識(shí)別和傳達(dá)潛在風(fēng)險(xiǎn)，使員工了解危機(jī)的關(guān)鍵信息，認(rèn)為危機(jī)是可控的，從而減輕對(duì)威脅的感知，并增強(qiáng)對(duì)潛在機(jī)會(huì)的識(shí)別（Maitlisamp;Sonenshein，2010；鄭曉明等，2021）。反之，若風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控不充分，員工可能會(huì)因?yàn)槿狈π畔⒍鴮?duì)危機(jī)中的威脅因素產(chǎn)生過度關(guān)注，進(jìn)而忽視可能存在的機(jī)會(huì)。

其次，領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)中主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任能使員工感到有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)在帶領(lǐng)他們度過危機(jī)（Jamesamp;Wooten，2005）。這時(shí)，員工會(huì)以更積極的態(tài)度來面對(duì)危機(jī)帶來的挑戰(zhàn)，更加專注于尋找解決方案和機(jī)會(huì)，而不是被威脅因素所壓倒。相反，如果領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)中表現(xiàn)得猶豫不決或推卸責(zé)任，這會(huì)加劇員工的無助感和焦慮感（Boswelletal.，2004），致使其更多地關(guān)注危機(jī)帶來的破壞性后果。

再次，通過展現(xiàn)對(duì)員工情感和需求的理解和關(guān)懷，領(lǐng)導(dǎo)者可以有效緩解危機(jī)造成的恐懼和不安（Koehn，2020）。負(fù)面情緒通常使員工對(duì)環(huán)境中的威脅信息更加敏感，導(dǎo)致他們更多地關(guān)注危機(jī)的破壞性影響（Mogg＆Bradley，1998）。而領(lǐng)導(dǎo)者的情感支持不僅能緩解這些情緒，還能引導(dǎo)員工以更理性的方式看待危機(jī)，辯證地看待危機(jī)中的威脅與機(jī)會(huì)。相反，如果領(lǐng)導(dǎo)者忽視了員工的情感需求，員工可能會(huì)感到被孤立。這種孤立感會(huì)加劇他們對(duì)危機(jī)中威脅因素的關(guān)注，并降低他們對(duì)潛在機(jī)會(huì)的識(shí)別能力。

此外，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)危機(jī)情境的變化明確戰(zhàn)略目標(biāo)并調(diào)整行動(dòng)計(jì)劃時(shí)，員工會(huì)感受到組織在應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)的方向感和靈活性。Schakel和Wolbers（2021）指出，快速響應(yīng)組織常常需要在不同的組織模式之間來回切換，以應(yīng)對(duì)危機(jī)的不同發(fā)展階段。在這種情境下，領(lǐng)導(dǎo)者的明確指引和靈活應(yīng)對(duì)能幫助員工迅速適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，增強(qiáng)其克服危機(jī)的信心，并引導(dǎo)他們將注意力從威脅轉(zhuǎn)向識(shí)別和利用機(jī)會(huì)。相反，如果領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)中缺乏明確的目標(biāo)或采取僵化的策略，員工可能會(huì)感到組織在危機(jī)中迷失方向，這不僅會(huì)加劇他們對(duì)危機(jī)中威脅因素的感知，還會(huì)削弱他們對(duì)潛在機(jī)會(huì)的關(guān)注和利用能力。

最后，領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)過程中積極反思和尋找發(fā)展機(jī)會(huì)的行為，不僅能幫助員工從危機(jī)中看到可能的積極結(jié)果，還能引導(dǎo)他們將危機(jī)視為一種成長的契機(jī)，進(jìn)而建立一種“壓力增強(qiáng)”（stress-is-enhancing）的心態(tài)（Jamesamp;Wooten，201l）。這種心態(tài)使員工能更好地應(yīng)對(duì)威脅帶來的挑戰(zhàn)，并從挑戰(zhàn)中獲得成長（Crumetal.，2013）。相反，缺乏危機(jī)反思的領(lǐng)導(dǎo)者可能使得員工忽視危機(jī)中蘊(yùn)含的機(jī)會(huì)，難以激發(fā)其積極的應(yīng)對(duì)態(tài)度。

如上所述，危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力的行為組合能幫助員工重新框定對(duì)危機(jī)事件的認(rèn)知，進(jìn)而對(duì)危機(jī)事件強(qiáng)度所產(chǎn)生的影響發(fā)揮積極的干預(yù)作用（Oenetal..2022）。一方面，危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力有助于減少員工對(duì)危機(jī)事件中威脅因素的關(guān)注，從而減輕危機(jī)事件可能造成的壓力反應(yīng)，即情緒耗竭（Belcastroetal.，1983）。當(dāng)員工從領(lǐng)導(dǎo)那里獲得應(yīng)對(duì)危機(jī)事件所需的安全感和控制感時(shí)，他們會(huì)更傾向于相信危機(jī)是可管理的，從而降低對(duì)威脅的感知（Boswelletal.，2004）。而威脅感的降低能夠緩解員工的心理壓力，減少情緒耗竭的發(fā)生。因此，當(dāng)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力較高時(shí)，危機(jī)事件強(qiáng)度對(duì)情緒耗竭的正向影響將被削弱。相反，當(dāng)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力較低時(shí)，員工缺乏必要的安全感。于是，他們會(huì)更加專注于危機(jī)中的威脅因素，感到自己難以控制或應(yīng)對(duì)危機(jī)。在這種情況下，危機(jī)事件強(qiáng)度將顯著增強(qiáng)員工的情緒耗竭。綜上，本研究提出：

假設(shè)1：危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力能調(diào)節(jié)危機(jī)事件強(qiáng)度與情緒耗竭之間的關(guān)系。具體而言，當(dāng)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力較低時(shí)，危機(jī)事件強(qiáng)度正向增強(qiáng)情緒耗竭；當(dāng)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力較高時(shí)，危機(jī)事件強(qiáng)度對(duì)情緒耗竭的正向影響將被削弱。

另一方面，危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力有助于幫助員工識(shí)別危機(jī)事件中的機(jī)會(huì)因素，從而改變危機(jī)事件對(duì)員工認(rèn)知思維的影響，即認(rèn)知靈活性（Martinamp;Rubin，1995）。在更高水平的危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力下，員工更有可能將危機(jī)視為具有挑戰(zhàn)性的機(jī)會(huì)而不是破壞性的威脅（Boswelletal.，2004）。這種積極的認(rèn)知轉(zhuǎn)變使得員工在面對(duì)危機(jī)時(shí)更容易跳脫出已有的思維框架（Jeongetal.，2022），從而擴(kuò)展信息收集和處理的廣度，表現(xiàn)出更高的認(rèn)知靈活性。相反，在低危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力水平下，員工更傾向于關(guān)注危機(jī)中的威脅因素而忽視其中可能的機(jī)會(huì)，從而限制了認(rèn)知靈活性。因此，本研究提出：

假設(shè)2：危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力能調(diào)節(jié)危機(jī)事件強(qiáng)度與認(rèn)知靈活性之間的關(guān)系。具體而言，當(dāng)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力較低時(shí)，危機(jī)事件強(qiáng)度負(fù)向影響認(rèn)知靈活性；當(dāng)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力較高時(shí)，危機(jī)事件強(qiáng)度正向增強(qiáng)認(rèn)知靈活性。

1.4危機(jī)事件強(qiáng)度對(duì)員工主動(dòng)行為的間接影響

結(jié)合威脅-剛性和威脅-彈性假設(shè)，本研究進(jìn)一步提出，員工在危機(jī)中的情緒和認(rèn)知狀態(tài)會(huì)影響其主動(dòng)行為。當(dāng)個(gè)體因危機(jī)事件而產(chǎn)生情緒耗竭時(shí)，其往往會(huì)選擇保守的行為決策（Staw etal.，1981）。情緒耗竭是一種心理資源耗盡的狀態(tài)，表現(xiàn)為極度的疲勞和無力感，阻礙了員工主動(dòng)采取積極行動(dòng)的能力。已有研究也發(fā)現(xiàn)，情緒耗竭對(duì)個(gè)體任務(wù)績效和主動(dòng)行為存在顯著的負(fù)向影響（Halbeslebenamp;Bowler，2007）。當(dāng)員工的情緒耗竭水平升高時(shí)，他們更傾向于依賴既有的慣例和熟練的做法，表現(xiàn)出保守、剛性的行為反應(yīng)，從而抑制其主動(dòng)行為的產(chǎn)生。因此，結(jié)合假設(shè)1，本研究提出：

假設(shè)3：危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力能調(diào)節(jié)危機(jī)事件強(qiáng)度通過情緒耗竭對(duì)員工主動(dòng)行為所產(chǎn)生的間接影響。具體而言，當(dāng)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力較低時(shí)，危機(jī)事件強(qiáng)度通過正向增強(qiáng)情緒耗竭抑制員工主動(dòng)行為；當(dāng)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力較高時(shí)，危機(jī)事件強(qiáng)度通過情緒耗竭對(duì)員工主動(dòng)行為的影響將被削弱。

當(dāng)個(gè)體因危機(jī)事件而拓展認(rèn)知靈活性時(shí)，其更有可能選擇適應(yīng)性的主動(dòng)行為。認(rèn)知靈活性高的個(gè)體會(huì)積極尋求與其觀點(diǎn)相反的信息（Wheelessamp;Schrodt，2001），對(duì)新信息和想法持開放態(tài)度（Martinetal.，2011），并更傾向采取與不斷變化的環(huán)境相適應(yīng)的策略（Kissetal.，2020）。在危機(jī)情境中.高認(rèn)知靈活性的個(gè)體所具備的開放性態(tài)度和多樣化問題解決思維使他們能將新的環(huán)境需求和已有的工作實(shí)踐結(jié)合起來，識(shí)別新的改進(jìn)機(jī)會(huì)，并愿意積極調(diào)整自己的行動(dòng)策略。換句話說，認(rèn)知靈活性高的個(gè)體既具備“能做\"主動(dòng)行為的能力，又有“愿意做”主動(dòng)行為的動(dòng)機(jī)，從而更可能表現(xiàn)出主動(dòng)行為。相反，認(rèn)知靈活性低的個(gè)體傾向于固守熟悉的行動(dòng)方案以應(yīng)對(duì)環(huán)境的不確定性，抑制了其主動(dòng)行為的產(chǎn)生。因此，結(jié)合假設(shè)2，本研究提出：

假設(shè)4：危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力能調(diào)節(jié)危機(jī)事件強(qiáng)度通過認(rèn)知靈活性對(duì)員工主動(dòng)行為所產(chǎn)生的間接影響。具體而言，當(dāng)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力較低時(shí)，危機(jī)事件強(qiáng)度通過負(fù)向影響認(rèn)知靈活性來抑制員工主動(dòng)行為；當(dāng)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力較高時(shí)，危機(jī)事件強(qiáng)度通過增強(qiáng)認(rèn)知靈活性來激活員工主動(dòng)行為。

1.5 研究概覽

為檢驗(yàn)上述假設(shè)，本文設(shè)計(jì)了兩項(xiàng)研究：（1）研究1為一項(xiàng)\"多來源-多時(shí)點(diǎn)\"的實(shí)地問卷調(diào)查，目的是基于真實(shí)危機(jī)情境檢驗(yàn)本研究的理論模型，提升外部效度； （2）研究2為一項(xiàng)預(yù)注冊(cè)的情境模擬實(shí)驗(yàn)，目的是檢驗(yàn)本研究的理論模型，復(fù)制研究1得到的結(jié)果，并增強(qiáng)內(nèi)部效度。本研究的研究數(shù)據(jù)和研究材料均可通過開放科學(xué)網(wǎng)站獲?。╤ttps：//osf.io/8t239/？view_only Σ=Σ 7b0d0daea55543d3b1576978b9a51a48）。

2研究1：實(shí)地問卷調(diào)查

2.1 樣本與數(shù)據(jù)收集

本研究于2022年3月至5月期間在一家全國性的教育培訓(xùn)集團(tuán)進(jìn)行了實(shí)地?cái)?shù)據(jù)收集。在這一時(shí)期，由于奧密克戎毒株的廣泛傳播，新冠疫情表現(xiàn)出新的特征，威脅著人們的生產(chǎn)生活活動(dòng)，該集團(tuán)分布在全國21個(gè)城市的分支機(jī)構(gòu)均面臨不同程度的危機(jī)。疫情導(dǎo)致的直接影響包括客戶需求的變化、線下課程的中斷和員工生命健康的威脅，這些因素交織在一起對(duì)各層級(jí)管理者提出了巨大的挑戰(zhàn)。這也為本研究提供了合適的情境。

為避免同源偏差，本研究采用多時(shí)點(diǎn)多來源的樣本數(shù)據(jù)收集方法。參考過往危機(jī)事件與員工主動(dòng)行為研究，并結(jié)合樣本企業(yè)實(shí)際情況，本研究選擇以1個(gè)月作為時(shí)間間隔進(jìn)行數(shù)據(jù)收集1。具體程序如下：在集團(tuán)總部的支持下，本研究共邀請(qǐng)了該集團(tuán)82個(gè)團(tuán)隊(duì)的466名員工參與三階段的問卷調(diào)研，并獲得了參與者的人口統(tǒng)計(jì)學(xué)信息。第一階段（3月）邀請(qǐng)被試填寫關(guān)于危機(jī)事件強(qiáng)度和危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力水平的問卷，共回收426份；一個(gè)月后（4月），邀請(qǐng)被試提供關(guān)于情緒耗竭和認(rèn)知靈活性的數(shù)據(jù)，共回收400份；再一個(gè)月后（5月），邀請(qǐng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者提供關(guān)于被試主動(dòng)行為的數(shù)據(jù)，共回收80位領(lǐng)導(dǎo)提供的384份對(duì)員工的評(píng)價(jià)。將三階段數(shù)據(jù)進(jìn)行匹配之后，得到來自于340名員工、80名領(lǐng)導(dǎo)，包含80個(gè)團(tuán)隊(duì)的有效問卷共計(jì)340份，有效回收率為 72.9% 。在員工樣本中，男性占比 80.9% ，平均年齡為29.94歲 （SD=3.90） ，受教育程度以本科為主，占比82.1% ，平均工作年限為3.39（ ?SD=2.69? 。在領(lǐng)導(dǎo)樣本中，男性占比 77.5% ，平均年齡為34.21歲 （SD =4.67） ，受教育程度以本科為主，占比 82.5% ；團(tuán)隊(duì)規(guī)模的平均值為4.25（ ?SD=1.24?。

2.2 變量測量

本研究均采用成熟的量表進(jìn)行測量。若涉及到西方語境下開發(fā)的量表，本研究均采用嚴(yán)格的翻譯-回譯程序來確定中文量表。各個(gè)變量均采用Likert7點(diǎn)量表進(jìn)行評(píng)價(jià)（ 1= 非常不符合， 7= 非常符合）。

危機(jī)事件強(qiáng)度。本研究使用Morgeson（2005）Morgeson和DeRue （2006）等人開發(fā)的量表來測量危機(jī)事件的強(qiáng)度屬性。具體而言，危機(jī)事件強(qiáng)度由事件新穎性、顛覆性和關(guān)鍵性三個(gè)維度構(gòu)成，事件新穎性和顛覆性量表來源于Morgeson （2005）的研究，各三個(gè)題項(xiàng)；事件關(guān)鍵性量表來源于Morgeson和DeRue（2006）的研究，為4個(gè)題項(xiàng)。其中事件新穎性代表性條目為“應(yīng)對(duì)此輪奧密克戎疫情的方法是清晰可知的（反向計(jì)分）\"；事件關(guān)鍵性代表性條目為“應(yīng)對(duì)此輪奧密克戎疫情對(duì)于團(tuán)隊(duì)的長期成功是重要的”；事件顛覆性代表性條目為“此輪奧密克戎疫情需要我們改變以前的工作方式”；整個(gè)量表的信度為0.78。

危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力。本研究使用Zhang和Zheng等（2023）開發(fā)的五維度20個(gè)題項(xiàng)的量表來測量員工感知到危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力水平。各個(gè)維度均包含4個(gè)條目，其中風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控代表性條目為“主動(dòng)關(guān)注和搜集環(huán)境變化的信息”；危機(jī)擔(dān)當(dāng)代表性條目為“面對(duì)危機(jī)時(shí)身先士卒，勇于挺身而出”；共情關(guān)切代表性條目為“關(guān)心他人在危機(jī)中的需求”；應(yīng)勢(shì)調(diào)整代表性條目為“根據(jù)危機(jī)變化情況調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)與相應(yīng)行動(dòng)方案”；危機(jī)反思代表性條目為“反思在危機(jī)中暴露的不足以進(jìn)行改進(jìn)”。整個(gè)量表的信度為0.98。盡管每個(gè)人感知到的危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力存在差異，但均受到領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際行為的影響。因此，本研究將個(gè)體層面數(shù)據(jù)聚合到團(tuán)隊(duì)層面來獲取危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力的得分。危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力ICC（1）的值為0.45，ICC（2）的值為0.78，均達(dá)到推薦標(biāo)準(zhǔn)（Bliese，2000；James，1982），因此，本研究將危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力聚合到團(tuán)隊(duì)層面進(jìn)行分析。

認(rèn)知靈活性。本研究使用Martin和Rubin（1995）開發(fā)的12題項(xiàng)量表來測量認(rèn)知靈活性。代表性條目為：“我可以用許多不同的方式來表達(dá)我的想法”；“我樂于以創(chuàng)造性的方式解決問題”。其信度為 0.81 。

情緒耗竭。本研究使用Belcastro等（1983）開發(fā)的9題項(xiàng)量表測量情緒耗竭。代表性條目為：“我覺得工作很疲憊”。其信度為 0.96。

主動(dòng)行為。本研究使用Griffin等（2007）開發(fā)的3題項(xiàng)量表，邀請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)者來評(píng)價(jià)員工的主動(dòng)行為。代表性條目為：“該員工提出了更好的方法來完成核心任務(wù)”。其信度為 0.96 。

控制變量?，F(xiàn)有文獻(xiàn)表明，性別、學(xué)歷、年齡等人口統(tǒng)計(jì)學(xué)變量會(huì)影響個(gè)人主動(dòng)行為（Bindlamp;Parker，2011）。因此，在個(gè)體層面，本研究控制了員工性別、學(xué)歷、年齡、工齡人口統(tǒng)計(jì)學(xué)變量；在團(tuán)隊(duì)層面，本研究控制了領(lǐng)導(dǎo)性別、年齡和團(tuán)隊(duì)規(guī)模。同時(shí)，我們還控制了三次數(shù)據(jù)收集時(shí)的危機(jī)客觀強(qiáng)度?？紤]到數(shù)據(jù)收集均在月底進(jìn)行，我們將“危機(jī)客觀強(qiáng)度\"操作化為所在城市當(dāng)月的實(shí)際疫情感染人數(shù)，以此作為衡量危機(jī)客觀情況的指標(biāo)進(jìn)行控制。

2.3 分析策略

鑒于數(shù)據(jù)具有層級(jí)嵌套的特性（即，員工嵌套于團(tuán)隊(duì)之中），違反了常規(guī)線性回歸分析中觀測數(shù)據(jù)獨(dú)立性的基本假設(shè)（Preacheretal.，201O）。本研究在Mplus軟件中使用了多層路徑分析進(jìn)行假設(shè)檢驗(yàn)。對(duì)于個(gè)體層面的預(yù)測變量，本研究進(jìn)行了組均值中心化處理，對(duì)于團(tuán)隊(duì)層面的預(yù)測變量，本研究進(jìn)行了總均值中心化處理，以便更好地解釋跨層調(diào)節(jié)效應(yīng)（Endersamp;Tofighi，2007）。同時(shí)，本研究使用了Snijders 和 Bosker （1994）提出的公式來計(jì)算pseudo- ?R² ，進(jìn)行效應(yīng)量估計(jì)。對(duì)于被調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)，本研究在R軟件中通過蒙特卡洛（MonteCarlo）進(jìn)行效應(yīng)檢驗(yàn)。

2.4 研究結(jié)果

2.4.1 驗(yàn)證性因子分析

本研究采用了多層次驗(yàn)證性因子分析（MCFA）來檢驗(yàn)主要變量之間的區(qū)分性。鑒于我們關(guān)注的5個(gè)潛變量涵蓋了眾多的測量題項(xiàng)，并且我們的重點(diǎn)在于識(shí)別各變量之間的區(qū)分性而非它們的相關(guān)性，因此本研究對(duì)題項(xiàng)進(jìn)行了打包處理。依據(jù)Little等人（2002）的建議，我們對(duì)具有多個(gè)維度的變量和題項(xiàng)較多的單維度變量進(jìn)行了打包。具體操作為：基于各變量的概念維度，將危機(jī)事件強(qiáng)度打包成3組，危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力打包成5組。對(duì)于單維度變量中題項(xiàng)數(shù)超過5個(gè)的，我們采取平衡法（Item-to-ConstructBalance）進(jìn)行打包，將認(rèn)知靈活性和情緒耗竭分別打包成4組和3組。多層次驗(yàn)證性因子分析結(jié)果見表1，五因子模型對(duì)數(shù)據(jù)的擬合效果最好 （χ²/df=1.42 ，RMSEA Σ=Σ 0.05， TL I=0.96 ， CFI=0.97 ， SRMR 0SRMR ，且顯著優(yōu)于其他備選模型。因此，本研究中所涉及的變量具有良好的區(qū)分效度。

2.4.2 描述統(tǒng)計(jì)與相關(guān)分析

表2列出了本研究各個(gè)變量的描述統(tǒng)計(jì)與相關(guān)分析結(jié)果。這些相關(guān)結(jié)果初步符合本研究提出的假設(shè)。

表1驗(yàn)證性因子分析結(jié)果（研究1）

注：四因子模型1：將危機(jī)事件強(qiáng)度與危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力合并為一個(gè)因子；四因子模型2：將認(rèn)知靈活性和情緒耗竭合并為一個(gè)因子；三因子模型；將認(rèn)知靈活性、情緒耗竭和主動(dòng)行為合并為一個(gè)因子；二因子模型：將認(rèn)知靈活性、情緒耗竭和主動(dòng)行為合并為一個(gè)因子，并將危機(jī)事件強(qiáng)度與危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力合并為一個(gè)因子。

表2變量的均值、標(biāo)準(zhǔn)差和相關(guān)系數(shù)（研究1）

續(xù)表

注： ^*plt;0.05 ^**plt;0.01 ，均為雙尾檢驗(yàn)；性別： 0= 男性， 1= 女性；學(xué)歷： 1= 高中及以下， 2= ?？疲?3= 本科， 4= 碩士及以上;M= 均值， SD=I 標(biāo)準(zhǔn)差。

2.4.3 假設(shè)檢驗(yàn)結(jié)果

為了檢驗(yàn)所提出的假設(shè)，本研究進(jìn)行了多層次路徑分析。分析結(jié)果如表3所示。假設(shè)1提出，危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)節(jié)了危機(jī)事件與情緒耗竭之間的關(guān)系。結(jié)果顯示，危機(jī)事件強(qiáng)度與危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力的交互項(xiàng)負(fù)向影響員工情緒耗竭 （B=-0.46，plt;0.001） 斜率分析的結(jié)果顯示（見圖1），當(dāng)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力位于低水平 （-1SD） 時(shí)，危機(jī)事件強(qiáng)度對(duì)情緒耗竭的正向影響顯著 （B=0.68 plt;0.001 ，而當(dāng)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力位于高水平 （+1SD） 時(shí)，危機(jī)事件強(qiáng)度與情緒耗竭的關(guān)系不顯著 （B=-0.17，p=0.227） 。因此，假設(shè)1得以驗(yàn)證。

圖1危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)危機(jī)事件強(qiáng)度與情緒耗竭關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)（研究1）

假設(shè)2提出，危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力能調(diào)節(jié)危機(jī)事件強(qiáng)度與認(rèn)知靈活性之間的關(guān)系。表3結(jié)果顯示，危機(jī)事件強(qiáng)度與危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力的交互項(xiàng)正向影響員工認(rèn)知靈活性 （B=0.32，plt;0.001） 。斜率分析的結(jié)果顯示（見圖2），當(dāng)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力位于低水平 （-1SD） 時(shí)，危機(jī)事件強(qiáng)度對(duì)認(rèn)知靈活性的負(fù)向影響顯著 （B= -0.26 5 ，當(dāng)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力位于高水平 （+1SD） 時(shí)，危機(jī)事件強(qiáng)度正向影響認(rèn)知靈活性 （B=0.33 plt;0.001） 。因此，假設(shè)2得以驗(yàn)證。

表3多層次路徑分析結(jié)果（研究1）

注：個(gè)體層面 N=340 ，團(tuán)隊(duì)層面 N=80 表中系數(shù)均為非標(biāo)準(zhǔn)化系數(shù)，括號(hào)內(nèi)為標(biāo)準(zhǔn)誤， ^*plt;0.05 5 ??_plt;0.01

圖2危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)危機(jī)事件強(qiáng)度與認(rèn)知靈活性關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)（研究1）

假設(shè)3進(jìn)一步提出，危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力能調(diào)節(jié)危機(jī)事件強(qiáng)度通過情緒耗竭對(duì)員工主動(dòng)性所產(chǎn)生的間接影響。如表3所示，危機(jī)事件強(qiáng)度與危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力交互項(xiàng)顯著負(fù)向影響情緒耗竭（ B=-0.46 ， plt;0.001 ）且情緒耗竭顯著負(fù)向影響主動(dòng)行為 （B=-0.15 p= 0.009）。通過蒙特卡洛方法抽樣20000次，分析結(jié)果表4顯示，在危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力水平較低時(shí)，危機(jī)事件強(qiáng)度會(huì)通過情緒耗竭的中介作用抑制員工主動(dòng)行為（indirecteffect ， 95% CI [-0.204， -0.022]） ；在危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力水平較高時(shí)，危機(jī)事件強(qiáng)度對(duì)員工主動(dòng)行為的間接影響不顯著（indirecteffect =0.026 95%CI[-0.015，.075]） 。因此，假設(shè)3得以驗(yàn)證。

假設(shè)4提出，危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)節(jié)危機(jī)事件強(qiáng)度通過認(rèn)知靈活性對(duì)員工主動(dòng)性所產(chǎn)生的間接影響。如表3所示，危機(jī)事件強(qiáng)度與危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力交互項(xiàng)顯著正向影響認(rèn)知靈活性 （B=0.32 ， plt;0.001 ，且認(rèn)知靈活性顯著正向影響主動(dòng)行為 （B=0.30 一， p= 0.017。表4結(jié)果顯示，在危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力水平較低時(shí)，危機(jī)事件強(qiáng)度通過抑制認(rèn)知靈活性的中介作用來阻抑員工主動(dòng)行為（indirecteffect ??=-0.081 ， 95% CI[-0.199，-0.007]） ；在危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力水平較高時(shí)，危機(jī)事件強(qiáng)度會(huì)通過激活認(rèn)知靈活性來激發(fā)主動(dòng)行為（indirecteffect ?=0.103 ， 95% CI[.013，.237]）。因此，假設(shè)4得以驗(yàn)證。

2.4.4 補(bǔ)充分析

為了檢驗(yàn)結(jié)果的穩(wěn)健性，參考Bernerth和Aguinis（2016）的建議，我們?cè)谘a(bǔ)充分析中移除了全部控制變量。路徑分析結(jié)果表明，危機(jī)事件強(qiáng)度與危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力的交互項(xiàng)顯著負(fù)向影響情緒耗竭 B= -0.44， plt; 0.001 ，顯著正向影響認(rèn)知靈活性 （B= 0.33， plt;0.001 ，且情緒耗竭顯著負(fù)向影響主動(dòng)行為 B=-0.14 ， p=0.013） ，認(rèn)知靈活性顯著正向影響主動(dòng)行為 （B=0.30 p=0.020} 。上述結(jié)果依然支持本研究假設(shè)。此外，考慮到數(shù)據(jù)收集過程中，東部某城市的危機(jī)客觀強(qiáng)度相較于其他城市發(fā)生了極為劇烈的變化，我們?cè)谘a(bǔ)充分析中將該城市的樣本移除，路徑分析結(jié)果沒有發(fā)生顯著變化。危機(jī)事件強(qiáng)度與危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力交互項(xiàng)仍然顯著負(fù)向影響情緒耗竭 （B=-0.46，plt;0.001） ，顯著正向影響認(rèn)知靈活性 （B=0.31 ， plt;0.001 ），這表明研究結(jié)果具有一定的穩(wěn)健性。

2.5 研究討論

研究1在真實(shí)危機(jī)情境中的問卷調(diào)查支持了本研究的理論模型，證實(shí)了危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力在危機(jī)事件強(qiáng)度影響員工主動(dòng)行為中的重要作用。然而，由于問卷調(diào)查固有的局限性，我們無法建立起變量之間的因果關(guān)系。因此，本文運(yùn)用情境模擬實(shí)驗(yàn)方法開展了研究2，以彌補(bǔ)研究1的局限，提升研究結(jié)論的內(nèi)部效度。

3研究2：情境模擬實(shí)驗(yàn)

研究2旨在實(shí)現(xiàn)兩個(gè)核心目標(biāo)：其一，提升研究的內(nèi)部效度，確保研究結(jié)果的可靠性；其二，通過重復(fù)檢驗(yàn)研究一中關(guān)于假設(shè)1與假設(shè)2的發(fā)現(xiàn)，旨在增強(qiáng)研究發(fā)現(xiàn)的可推廣性。該情境模擬實(shí)驗(yàn)進(jìn)行了預(yù)注冊(cè)（https：//aspredicted.org/186_N2G）。

3.1 樣本與數(shù)據(jù)收集

本研究使用 G^* Power 3.1 （Faul etal.，2009）對(duì)樣本量進(jìn)行估計(jì)，預(yù)設(shè)存在中等效應(yīng)量 （f=0.25） 統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)力 （1-β）=0.8 ，顯著性水平 0ANOVA分析至少需要128名參與者。因此，本研究于在線數(shù)據(jù)收集平臺(tái)（即見數(shù)，www.credamo.com）上招募了256名被試。這種數(shù)據(jù)收集的方式被認(rèn)為同樣能提供高質(zhì)量的研究數(shù)據(jù)，得出的研究結(jié)論具有可靠性（邢志杰 等，2022）。為了提高數(shù)據(jù)回收的質(zhì)量，本研究在問卷中添加了2個(gè)注意力檢測題項(xiàng)來剔除未認(rèn)真填答的被試。最終，本研究共回收有效數(shù)據(jù)202份，其中男性占 33.7% ，平均年齡為32.23歲 ?SD=8.34? ，受教育程度以本科為主，占比87.6% ，平均工作年限為8.76 ?SD=7.69? 。

3.2 情境實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)

本研究采用了2（危機(jī)事件強(qiáng)度：高vs.低） ×2 （危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力：高vs.低）被試間實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)，參與者隨機(jī)被分配到四個(gè)條件之一。研究人員事先向參與者告知：他們將參與一項(xiàng)關(guān)于工作行為的情境模擬實(shí)驗(yàn)，并需要設(shè)想自己是某網(wǎng)絡(luò)科技公司的IT部門的技術(shù)員工。在簡單介紹公司和個(gè)人的基本情況后，參與者將會(huì)閱讀一段關(guān)于危機(jī)事件強(qiáng)度和危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力行為的情境操縱材料（見下文）。隨后，被試需要填寫一份調(diào)查問卷，包含了本研究所涉及的操縱變量（危機(jī)事件強(qiáng)度、危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力）、核心變量（情緒耗竭、認(rèn)知靈活性）和人口統(tǒng)計(jì)學(xué)變量。另外，為了排除順序效應(yīng)，核心變量的呈現(xiàn)順序會(huì)隨機(jī)呈現(xiàn)給被試。即一部分被試先評(píng)價(jià)認(rèn)知靈活性，再評(píng)價(jià)情緒耗竭；另一部分被試評(píng)價(jià)順序相反。

表4有調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)分析結(jié)果（研究1）

危機(jī)事件強(qiáng)度的操縱。本研究通過描述一次網(wǎng)絡(luò)攻擊事件來對(duì)危機(jī)事件強(qiáng)度進(jìn)行操控。相關(guān)情境描述主要是基于事件強(qiáng)度理論量表來進(jìn)行編寫，反映了事件強(qiáng)度屬性的基本特征（Morgesonetal.，2015）：

[高/低]危機(jī)事件強(qiáng)度情境：你所在的公司突然遭受一次網(wǎng)絡(luò)攻擊，這次攻擊[使得公司的多項(xiàng)運(yùn)營系統(tǒng)基本癱瘓，中斷了全球數(shù)百萬用戶的服務(wù)/沒有對(duì)公司的運(yùn)營業(yè)務(wù)造成影響，但使得公司的官方網(wǎng)站暫時(shí)無法訪問]?？傮w來說，此攻擊事件對(duì)公司的影響[較大/較小]。這次網(wǎng)絡(luò)攻擊的方法在業(yè)界[極其新穎，利用了安全專家之前未知的漏洞/有所耳聞，類似的漏洞在其他公司也發(fā)生過]，[甚至改變了/基本符合]你們對(duì)網(wǎng)絡(luò)安全防護(hù)的認(rèn)識(shí)和做法。公司內(nèi)部目前[并不存在/存在]一套標(biāo)準(zhǔn)化的方法來修復(fù)這一漏洞。

危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力的操縱。具體而言，本研究參照了以往領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)驗(yàn)操縱的方法（VanGilsetal.，2015;邢志杰 等，2022），通過一個(gè)短篇故事來描述高（低）危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)的兩種情境。情境的內(nèi)容描述主要是基于危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力量表來進(jìn)行撰寫（Zhangetal.，2023），其中語句由代表性的測量條目改寫而成2。具體內(nèi)容如下：

[高/低危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力情境：你的直接領(lǐng)導(dǎo)叫王建國。在事件發(fā)生時(shí)，「他主動(dòng)搜集相關(guān)信息，保持警覺，及時(shí)捕捉到了潛在風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵線索/他有些措手不及，沒有監(jiān)控到這一次網(wǎng)絡(luò)攻擊的風(fēng)險(xiǎn)信息]。

身為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭羊，王建國[身先士卒，敢于承擔(dān)決策風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)工作程序和方法進(jìn)行靈活調(diào)整/并沒有快速站出來，而是要求員工按照既定程序進(jìn)行漏洞修復(fù)，堅(jiān)持已有的工作方法]。在與團(tuán)隊(duì)成員的互動(dòng)中，他[理解團(tuán)隊(duì)成員因危機(jī)而引發(fā)的負(fù)面情緒，關(guān)心每個(gè)人在危機(jī)中的需求/較少地關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的情緒和員工個(gè)人的需求]。此外，他[也不忘號(hào)召大家及時(shí)反思總結(jié)，反思在這次事件中暴露的不足以蘊(yùn)含的潛在發(fā)展機(jī)會(huì)/認(rèn)為這次事件沒有暴露組織的不足，不必要反思其中蘊(yùn)含發(fā)展的機(jī)會(huì)]。

3.3 測量工具

操作檢驗(yàn)工具。為了檢驗(yàn)危機(jī)事件強(qiáng)度操控的有效性，本研究參考研究1中所使用的事件強(qiáng)度量表，選擇了3個(gè)代表性題項(xiàng)來進(jìn)行檢驗(yàn) （a=0.71） 。為了檢驗(yàn)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力操控的有效性，本研究參考研究1中所使用的危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力量表，選擇了5個(gè)代表性題項(xiàng)來進(jìn)行檢驗(yàn) （a=0.98） 。

核心變量的測量工具。為了適應(yīng)實(shí)驗(yàn)描述的危機(jī)情境，我們對(duì)研究1中用于測量情緒耗竭和認(rèn)知靈活性的量表進(jìn)行了改編。具體而言，我們選擇了與情境描述最為契合的題項(xiàng)，分別選取了5個(gè)代表性題項(xiàng)測量情緒耗竭 Ψ（a=0.89）. ，以及8個(gè)代表性題項(xiàng)測量認(rèn)知靈活性 （a=0.84） 。上述所有測量均邀請(qǐng)被試根據(jù)當(dāng)下的感受回答對(duì)題項(xiàng)的同意程度（ ??1= 非常不同意; 7= 非常同意）。

3.4 研究結(jié)果

3.4.1 操控檢驗(yàn)

危機(jī)事件強(qiáng)度高組的得分 M=5.65 ， SD=0.90 n=100： 顯著高于低組 （M=4.39 ， SD=1.27 ， n= 102）， t（200）=8.03 plt;0.001 ，Cohen's d=1.14 。危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力高組的得分 M=6.29 ， SD=0.42 ， n=100Ω ）顯著高于低組 （M=2.40 ， SD=1.46 ， n= 102， ）t（200）=25.55 ， plt;0.001 ， Cohen's d=3.62 。這說明研究2對(duì)變量操縱有效。

3.4.2 假設(shè)檢驗(yàn)

變量的描述統(tǒng)計(jì)和相關(guān)分析結(jié)果如表5所示。

表5變量的均值、標(biāo)準(zhǔn)差和相關(guān)系數(shù)（研究2）

注： N=202 ， ^*plt;0.05 ，均為雙尾檢驗(yàn); M= 均值， sD Ψ=Ψ 標(biāo)準(zhǔn)差。

表6危機(jī)事件強(qiáng)度和危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)情緒耗竭和認(rèn)知靈活性影響的方差分析結(jié)果（研究2）

注： N=202 ；表中括號(hào)內(nèi)為標(biāo)準(zhǔn)差; ^*plt;0.05 ^**plt;0.01

本研究基于軟件SPSS 21進(jìn)行 2×2 方差分析（ANOVA）來檢驗(yàn)調(diào)節(jié)效應(yīng)（假設(shè)1和2）。表6結(jié)果表明，危機(jī)事件強(qiáng)度與危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)情緒耗竭的交互作用顯著， F（1，198）=5.11，p=0.025 0 η²=0.025 。在此基礎(chǔ)上，本研究對(duì)交互作用進(jìn)行簡單效應(yīng)分析，繪制了調(diào)節(jié)效應(yīng)圖（見圖3。結(jié)果表明：當(dāng)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力處于低水平時(shí)，高危機(jī)事件強(qiáng)度組體驗(yàn)的情緒耗竭水平 M=5.44 ， SD=0.87） 顯著高于低組 （M= 4.70， SD=1.21? ） F（1，198）=10.70，p=0.001 。當(dāng)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力處于高水平時(shí)，高危機(jī)事件組和低危機(jī)事件組所體驗(yàn)的情緒耗竭差異并不顯著， F（1， 198）= L 0.01，p=0.954 。一般線性回歸分析結(jié)果也表明了危機(jī)事件強(qiáng)度與危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力交互項(xiàng)與情緒耗竭負(fù)相關(guān) （B=-0.76 ， SE=0.32 ， p=0.024） 。據(jù)此，假設(shè)1得以支持。

圖3危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力在危機(jī)事件強(qiáng)度與情緒耗竭間的調(diào)節(jié)作用（研究2）注：誤差線表示標(biāo)準(zhǔn)誤，后圖同。

此外，表6結(jié)果顯示，危機(jī)事件強(qiáng)度與危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)認(rèn)知靈活性的交互作用顯著， F（1， 198）= 13.46， plt;0.000 ， η²=0.064 。進(jìn)一步調(diào)節(jié)效應(yīng)分析結(jié)果（見圖4）表明：當(dāng)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力處于低水平時(shí)，高危機(jī)事件強(qiáng)度組的認(rèn)知靈活性水平 （M=4.58 ， SD= 0.93）顯著低于低組 （M=5.05 SD=1.08Ω ） F（1，198） =7.81 ， p=0.006 。當(dāng)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力處于高水平時(shí)，高危機(jī)事件組的認(rèn)知靈活性水平 ΔM=5.84 SD=0.37， 顯著高于低組 （M=5.44 ， SD=0.81 ）， F（1， 198）= 5.73 ，p=0.018 一般線性回歸分析結(jié)果也表明了危機(jī)事件強(qiáng)度與危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力交互項(xiàng)與認(rèn)知靈活性正相關(guān) （B=0.87 SE=0.23 plt;0.000） 。據(jù)此，假設(shè)2得以支持。

圖4危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力在危機(jī)事件強(qiáng)度與認(rèn)知靈活性間的調(diào)節(jié)作用（研究2）

3.5 研究討論

研究2復(fù)制了研究1中關(guān)于假設(shè)1和假設(shè)2的發(fā)現(xiàn)，進(jìn)一步提供了支持本研究關(guān)鍵假設(shè)因果關(guān)系的證據(jù)。然而，研究2結(jié)果表明，危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力的主效應(yīng)較為顯著，這可能是在操縱低危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力組時(shí)使用了較為負(fù)面語言所致。操縱檢驗(yàn)也發(fā)現(xiàn)，高低危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力組的差異要大于高低危機(jī)事件強(qiáng)度組的差異。此外，已有研究表明，在危機(jī)情境中，員工面臨著極大的心理壓力，此時(shí)他們更愿意接受變革型領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于危機(jī)的解釋，并相信他們有能力提供新的解決方案（Mumfordetal.，2007;Pillai，2013;Zhangetal.，2012）。因此，考慮到變革型領(lǐng)導(dǎo)在危機(jī)情境中的積極作用，我們通過補(bǔ)充分析進(jìn)一步探究了危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力相較于變革型領(lǐng)導(dǎo)的獨(dú)特價(jià)值，并得到了相應(yīng)的驗(yàn)證。

4整體討論

4.1 主要結(jié)論

以往研究主要關(guān)注危機(jī)事件對(duì)組織績效的影響，忽略了探討員工在面對(duì)危機(jī)事件時(shí)的行為反應(yīng)。本研究整合了威脅-剛性和威脅-彈性假設(shè)，探討了危機(jī)事件影響員工主動(dòng)行為的邊界條件和內(nèi)在機(jī)制。通過一項(xiàng)實(shí)地問卷調(diào)查和一項(xiàng)情境模擬實(shí)驗(yàn)，本研究發(fā)現(xiàn)：當(dāng)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力較低時(shí)，危機(jī)事件強(qiáng)度會(huì)增加員工情緒耗竭，降低其認(rèn)知靈活性，進(jìn)而抑制員工主動(dòng)行為；而當(dāng)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力較高時(shí)，危機(jī)事件強(qiáng)度會(huì)通過激活認(rèn)知靈活性來促進(jìn)員工主動(dòng)行為。上述結(jié)果充分表明危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力在危機(jī)事件強(qiáng)度對(duì)員工主動(dòng)行為的影響中的重要作用，為領(lǐng)導(dǎo)者如何“于變局中開新局，于危機(jī)中育先機(jī)\"提供了參考。

4.2 理論意義

首先，本研究基于威脅-剛性假設(shè)與威脅-彈性假設(shè)探討了危機(jī)事件強(qiáng)度對(duì)員工主動(dòng)行為的雙刃劍影響，拓展了危機(jī)事件影響效應(yīng)的研究。盡管學(xué)者們已廣泛探究了危機(jī)事件的影響，但成果主要集中在組織層面（如組織績效和組織學(xué)習(xí)）（Bundyet al.，2017; Lampel et al.，2009;Yu et al.，2008）。而本研究則聚焦于微觀個(gè)體層面，通過揭示危機(jī)事件強(qiáng)度對(duì)員工主動(dòng)行為的影響，豐富了已有文獻(xiàn)。此外，雖然當(dāng)前學(xué)界關(guān)于危機(jī)影響的研究逐漸從組織層面拓展至個(gè)體層面，但研究主要基于資源損耗、壓力等框架關(guān)注危機(jī)事件對(duì)員工的負(fù)面影響（Chong et al.，2020; Fu et al.，2021；Pink et al.，2021）。例如，Liu等（2021）針對(duì)醫(yī)護(hù)人員的研究指出，新冠疫情強(qiáng)度感知會(huì)減少個(gè)體的工作投人和工作重塑行為。然而，危機(jī)事件對(duì)員工主動(dòng)行為的潛在激發(fā)作用卻一直沒有受到關(guān)注（Gregg etal.，2022）。本研究通過結(jié)合威脅-剛性和威脅-彈性假設(shè)，不僅揭示了危機(jī)事件強(qiáng)度如何通過情緒耗竭抑制員工主動(dòng)行為，還探討了危機(jī)如何通過增強(qiáng)認(rèn)知靈活性促進(jìn)主動(dòng)行為的展現(xiàn)，為解讀危機(jī)事件對(duì)員工行為的復(fù)雜效應(yīng)提供了一個(gè)辯證的理論視角。這一發(fā)現(xiàn)不僅彌補(bǔ)了已有研究的不足，同時(shí)也為組織在實(shí)踐中如何利用危機(jī)作為轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新契機(jī)提供了理論基礎(chǔ)。

其次，本研究通過將危機(jī)事件強(qiáng)度的影響關(guān)系與危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力相結(jié)合，為明晰危機(jī)事件強(qiáng)度對(duì)于員工主動(dòng)行為的影響提供了關(guān)鍵的邊界條件，也進(jìn)一步加深了我們對(duì)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力在危機(jī)管理中作用的理解。以往危機(jī)事件對(duì)個(gè)體影響的研究主要關(guān)注的是個(gè)體特質(zhì)的調(diào)節(jié)作用，如個(gè)體工作意義感（Liuetal.，2021）和成長型思維（Jeongetal.，2022）等。盡管領(lǐng)導(dǎo)者的危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力一直被認(rèn)為是幫助組織應(yīng)對(duì)危機(jī)、指引其安全度過難關(guān)的核心（Collinsetal.，2022;Jamesetal.，2011;Wu etal.，2021），但大部分研究依賴于理論分析和案例研究（Konigetal.，2020：Riggioamp;Newstead，2022），較少探討危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力在危機(jī)事件對(duì)個(gè)體行為影響中的作用。本研究基于威脅-剛性和威脅-彈性假設(shè)探究了危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力在危機(jī)事件影響過程中的關(guān)鍵角色，這不僅回應(yīng)了學(xué)者們對(duì)于關(guān)注危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力的呼呼（Jamesetal.，2011;Riggioamp;Newstead，2022），還揭示了危機(jī)事件雙刃劍\"效應(yīng)的邊界條件，探討了危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力如何通過調(diào)節(jié)員工的情緒和認(rèn)知反應(yīng)，來有效管理危機(jī)事件所帶來的影響。這些發(fā)現(xiàn)不僅為理解危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力在應(yīng)對(duì)危機(jī)中的實(shí)際作用提供了理論支撐，而且為危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力理論的發(fā)展和實(shí)踐應(yīng)用提供了指導(dǎo)。

最后，本研究通過解釋危機(jī)事件強(qiáng)度也可能成為員工主動(dòng)行為的潛在驅(qū)動(dòng)因素，進(jìn)一步發(fā)展了主動(dòng)行為的前因研究。在以往的研究中，主動(dòng)行為的觸發(fā)因素主要集中在個(gè)體內(nèi)部因素如動(dòng)機(jī)、能力和積極情緒（Parkeretal.，2010），以及正面的工作環(huán)境因素，諸如領(lǐng)導(dǎo)支持和組織文化（Caietal.，2019;E1Baroudietal.，2019）。本研究指出，危機(jī)事件中同樣蘊(yùn)藏著激發(fā)員工主動(dòng)行為的潛力，將研究焦點(diǎn)擴(kuò)展到了外部環(huán)境因素，尤其是在危機(jī)這一負(fù)面事件的情境下，豐富了我們對(duì)主動(dòng)行為激發(fā)因素的認(rèn)識(shí)。

4.3 實(shí)踐意義

本研究深入探討危機(jī)事件強(qiáng)度對(duì)員工主動(dòng)性行為的雙重影響，并明確了危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力在這一影響中的重要作用。這些發(fā)現(xiàn)有如下管理啟示：

首先，在危機(jī)管理過程中，管理者不僅需要關(guān)注危機(jī)事件對(duì)組織的影響，還需要重視其對(duì)員工個(gè)體的影響。有效的危機(jī)管理不應(yīng)僅限于組織層面的戰(zhàn)略規(guī)劃與宏觀應(yīng)對(duì)，同等重要的是深入理解危機(jī)在微觀個(gè)體層面對(duì)員工行為的影響，尤其是其對(duì)激發(fā)或抑制員工主動(dòng)性的作用。管理者應(yīng)當(dāng)密切關(guān)注員工在危機(jī)期間的認(rèn)知和情緒變化，力圖將危機(jī)的破壞性影響轉(zhuǎn)化為員工的主動(dòng)行為，從而促使組織更為全面和靈活地應(yīng)對(duì)危機(jī)挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)危為機(jī)。

其次，管理者需要以辯證的思維審視危機(jī)事件所帶來的影響，不應(yīng)單純地將危機(jī)視作全然負(fù)面的事件，而是應(yīng)當(dāng)善于從中識(shí)別出潛藏的機(jī)遇，具體而言，管理者需要探尋恰當(dāng)?shù)姆椒?，引?dǎo)員工將危機(jī)視為挑戰(zhàn)性的機(jī)遇，從而激發(fā)員工的創(chuàng)新思維和主動(dòng)行為。在此過程中，管理者需積極關(guān)注并著力減輕因危機(jī)而產(chǎn)生的情緒耗竭問題，提供必要的支援與資源，幫助員工保持積極態(tài)度和主動(dòng)性。同時(shí)，管理者還需要留意危機(jī)事件所引發(fā)的認(rèn)知靈活性下降，積極引導(dǎo)員工思考替代方案，激發(fā)員工的主動(dòng)性。

最后，管理者應(yīng)該積極培養(yǎng)并提升自身的危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力。具體而言，管理者需要主動(dòng)監(jiān)控局勢(shì)的發(fā)展態(tài)勢(shì)，勇于承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，切實(shí)關(guān)注員工的福利福祉，依據(jù)實(shí)際情況靈活調(diào)整目標(biāo)與策略，同時(shí)鼓勵(lì)員工展開深人的反思。通過這些舉措，能夠有效地培養(yǎng)和加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的危機(jī)應(yīng)對(duì)能力。通過強(qiáng)化危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力，管理者能夠引導(dǎo)組織有效應(yīng)對(duì)危機(jī)帶來的挑戰(zhàn)，同時(shí)激發(fā)并利用員工的主動(dòng)性，為組織帶來更大的競爭優(yōu)勢(shì)。

4.4 研究不足與展望

盡管本研究提出了一系列有價(jià)值的研究結(jié)論但仍然存在局限。

首先，盡管采用了情境模擬實(shí)驗(yàn)，本研究在確立危機(jī)事件、危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力與員工主動(dòng)行為之間的因果關(guān)系時(shí)仍面臨挑戰(zhàn)。實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)中情境設(shè)定的真實(shí)性和對(duì)心理機(jī)制的測量方式可能限制了結(jié)論的普適性。因此，未來研究需要通過更貼近實(shí)地的實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)和縱向研究方法，以進(jìn)一步增強(qiáng)因果關(guān)系，提供更為堅(jiān)實(shí)的理論與實(shí)踐指導(dǎo)。此外，考慮到危機(jī)情境的高動(dòng)態(tài)性和易變性，未來研究可以考慮采用日測法來收集高頻數(shù)據(jù)（參考Huetal.，2020;Zhuetal.2021），更準(zhǔn)確地把握危機(jī)事件對(duì)員工行為的影響。

其次，本研究雖然關(guān)注了危機(jī)事件的破壞性特點(diǎn)，但未對(duì)危機(jī)事件進(jìn)行更細(xì)致的分類和分析。危機(jī)事件具有多樣性，可根據(jù)其來源（內(nèi)部 vs.外部）和性質(zhì)（自然vs.人為）等維度劃分為不同類型，而這些不同的危機(jī)類型對(duì)員工心理和行為的影響可能存在顯著差異（Collinsetal.，2022）。例如，內(nèi)部管理危機(jī)可能更多觸及到員工對(duì)組織信任和安全感的考量，而外部自然災(zāi)害可能主要引發(fā)生理安全的擔(dān)憂。未來研究可以對(duì)這些危機(jī)類型進(jìn)行更精細(xì)的區(qū)分，深入探索各類型危機(jī)對(duì)員工行為的具體影響機(jī)制，為組織提供更精準(zhǔn)的危機(jī)應(yīng)對(duì)和員工支持策略。

再次，本研究引人危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力作為調(diào)節(jié)變量來調(diào)和威脅-剛性假設(shè)和威脅-彈性假設(shè)關(guān)于危機(jī)事件影響效果的不一致觀點(diǎn)。除此之外，研究者還可以采用為核心變量劃分子維度，如探討不同類型危機(jī)事件對(duì)員工主動(dòng)行為的影響，以及危機(jī)事件強(qiáng)度對(duì)員工不同類型主動(dòng)行為的差異化影響（如職業(yè)主動(dòng)行為；工作主動(dòng)行為等）；討論變量之間的曲線關(guān)系，如探索危機(jī)事件強(qiáng)度對(duì)員工主動(dòng)行為是否存在曲線效應(yīng)；和在不同的層次進(jìn)行研究，如采用跨層研究設(shè)計(jì)，探討危機(jī)事件強(qiáng)度對(duì)員工主動(dòng)行為的影響是否在不同層次存在差異化的影響結(jié)果等方式，來解決和調(diào)和理論的不一致（林偉鵬，馮保藝，2022）。

除此之外，盡管本研究突顯了危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力在調(diào)節(jié)危機(jī)對(duì)員工影響中的重要性，但尚未充分探討其背后的具體作用機(jī)制。危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力可能通過多種方式影響員工對(duì)危機(jī)的感知和反應(yīng)，包括改變員工對(duì)危機(jī)挑戰(zhàn)性和阻礙性的評(píng)估、提供情境控制感、促進(jìn)認(rèn)知重構(gòu)等。了解這些機(jī)制不僅能幫助領(lǐng)導(dǎo)者采取更有效的策略激發(fā)員工的適應(yīng)性和創(chuàng)新，也能促進(jìn)組織整體的韌性提升。未來研究應(yīng)深人探討危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力的具體行為如何影響員工的情緒、認(rèn)知和行為，為領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)和發(fā)展提供更具指導(dǎo)性的見解。

最后，本研究主要關(guān)注了危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力在危機(jī)事件強(qiáng)度對(duì)員工主動(dòng)行為影響中的作用，未來研究可以進(jìn)一步探討其他領(lǐng)導(dǎo)行為的獨(dú)特價(jià)值。盡管本研究補(bǔ)充討論了危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力與變革型領(lǐng)導(dǎo)的作用，但鑒于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的多樣性，不同的領(lǐng)導(dǎo)行為在危機(jī)應(yīng)對(duì)中可能具有獨(dú)特效用（Collinsetal.，2022）。未來研究可以考慮探討如魅力型領(lǐng)導(dǎo)、服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)和道德型領(lǐng)導(dǎo)等在危機(jī)管理中的作用，為組織領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展提供更全面的視角。此外，還可以從組織結(jié)構(gòu)、文化及員工個(gè)體差異等角度，研究它們?cè)谖C(jī)中對(duì)員工行為和組織應(yīng)對(duì)策略的影響。這些研究將為構(gòu)建更為有效的危機(jī)管理框架提供豐富的理論支持。

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The double-edged sword effect of crisis event strengths on employee proactivity： The moderating role of crisis leadership

ZHANG Yijie， ZHENG Xiaoming （School ofEconomicsandManagement，Tsinghua University，Beijing1ooo84，China）

Abstract

In an era marked by volatility，uncertainty， complexity，and ambiguity，the probabilityof crises unfolding continues to rise. Employee proactivity plays a critical role in an organization's process of turning crises into safer outcomes or even new opportunities. Although crisis events offer potential opportunities to activate employee proactivity，organizations often face the dilemma of employee inactivity during crises.The influence of crisis events on employee proactivity exhibits a paradoxical tension. On one hand， crises often induce emotional pressre and limit cognitive resources，leading employees to avoid risks and stick to familiar routines. On the other hand， crises also spark a drive for change， pushing employees to seek innovative solutions and improve existing norms. Based on this contradiction， our study integrated the threat-rigidity and threat-flexibility theories，indicating that the crisis event strength has a double-edged sword effect on employee proactivity， with crisis leadership playing a significant moderating role.

Our research employed a field survey （Study 1） and a scenario-based experiment （Study 2） to test our hypotheses. In Study 1， we gathered multi-wave and multi-source data from a Chinese educational training group experiencing a crisis，amassng 340 valid responses.To overcome the causal identification challenges inherent in field surveys， we then conducted a scenario experiment （Study 2）. Study 2 involved 2O2 participants in an online setting， employing a 2（crisis event strength： high vs. low） x2 （crisis leadership： high vs. low） experimental design to probe the effect of the interaction between crisis event strength and crisis leadership on employees’ emotional exhaustion and cognitive flexibility. This combination of research designs effectively enhances both the internal validity and external validity of the conclusions.Results from Studies l and 2 revealed that， under conditionsof high crisis leadership，crisis event strength could activate employee proactivity by enhancing cognitive flexibility. Conversely，under low crisis leadership，it suppressd proactivity through emotional exhaustion.

Focusing on the impact of crisis event strengths on employee proactivity from the perspective of crisis leadership，thisresearch makes the followingcontributions：First，by delving into how crisis events affect individual employee behavior， this study offrs a micro-level perspective for crisis management studies.Second， grounded in the threat-rigidity and threat-flexibility theories，this study elucidates the mechanisms through which crisis events can both inhibit and activate employee proactivity，encouraging a dialectical view of crisis impacts.Third，byhighlighting crisis leadershipas acritical boundarycondition forthe influences ofcrisis event strength， this study enhances our understanding of both the efects of crisis events and the role of crisis leadership. Last， this study advances the antecedents of proactivity by proposing that crisis event strength may also serve as a potential motivator for employee proactivity.

Keywordscrisis event strength， employee proactivity， crisis leadership， crisis management