重回一線后的半年里，每次運(yùn)營周會都透著詭異。大家匯報(bào)得越是完美，我心里越發(fā)慌——這個階段的團(tuán)隊(duì)不該這么“順”，本該是問題集中爆發(fā)的時候?？蔁o論怎么追問，就是問不出半點(diǎn)異常。當(dāng)時，Spes成立才兩年多，很多體系都沒成型，底下人說一切都好，數(shù)據(jù)卻沒跟上，這里面肯定有貓膩，明顯是在粉飾太平。

于是我挨著找線上中臺、HR、財(cái)務(wù)和執(zhí)行層聊天，前前后后聊了60多個人，才挖出堆藏著的問題。有個現(xiàn)象特別扎心：不少年輕人明明很拼，想為公司做事，可他們的努力全被蓋住了——你看不到真正干活的人，只能看到寫報(bào)告、做匯報(bào)的管理層。

也就是那時候我才徹底醒悟：選管理層絕不能看表面。真正的管理者得雙腳踩在業(yè)務(wù)泥里，手上帶著實(shí)干的土，而不是只會挑漂亮數(shù)據(jù)哄老板開心，搞“情緒管理”那套。所以一號位必須是從戰(zhàn)場上拼出來的，空降兵根本頂不住。選不對人，責(zé)任全在老板。

聊完之后我特別愧疚，覺得對不起這些年輕人。所以我立刻動手完善激勵機(jī)制和培養(yǎng)體系，把每個人的能力擺到明面上，讓努力能被看見?，F(xiàn)在公司的核心骨干，基本是從業(yè)務(wù)一線拼出來的。但我也總盯著他們“挑刺”，因?yàn)槊總€階段對能力的要求不一樣：以前可能只看業(yè)務(wù)能力，現(xiàn)在得看他們能不能把自己的本事復(fù)制出去，真正學(xué)會帶團(tuán)隊(duì)。這樣步步調(diào)整下來，團(tuán)隊(duì)才算真正站穩(wěn)了腳跟。