【中圖分類號】F275【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A

【文章編號】1673-1069（2025）05-0166-03

1引言

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式是一種憑借集中處理企業(yè)各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)工作，實(shí)現(xiàn)資源配置的優(yōu)化、提升管理效率的新型財(cái)務(wù)管理方式。隨著信息技術(shù)的蓬勃發(fā)展，該模式在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)普遍運(yùn)用，成為增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理水平的重要手段。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式存在著效率低下、資源分散等諸多局限性，導(dǎo)致會計(jì)工作面臨信息處理滯后、人工成本高等問題。剖析財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式對會計(jì)工作產(chǎn)生的變化，意在為企業(yè)應(yīng)用這一模式提供理論支撐，助力企業(yè)應(yīng)對實(shí)際操作中的挑戰(zhàn)，引領(lǐng)會計(jì)工作的轉(zhuǎn)型升級。

2財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式概述

2.1財(cái)務(wù)共享服務(wù)的基本內(nèi)涵

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式是指企業(yè)借助集中管理與集中處理財(cái)務(wù)相關(guān)事務(wù)，將分散在各個(gè)部門、分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)職能聚合到一個(gè)統(tǒng)一的共享服務(wù)中心進(jìn)行統(tǒng)一管理與處理。此模式憑借信息化舉措，讓財(cái)務(wù)工作可以高效、精準(zhǔn)地開展，從而降低運(yùn)營成本，提升管理效率，推動財(cái)務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)化與透明化。其核心目標(biāo)是借助共享平臺集中處理企業(yè)日常財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，釋放各分支機(jī)構(gòu)的管理人力，提升整個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的綜合效能。

2.2財(cái)務(wù)共享服務(wù)的運(yùn)作機(jī)制

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的執(zhí)行機(jī)制主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是實(shí)施集中化管理，二是借助信息化支撐。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式規(guī)定要把各業(yè)務(wù)單位的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、會計(jì)核算等工作集中到共享服務(wù)中心去處理，共享服務(wù)中心依靠高效的運(yùn)作及流程優(yōu)化，把業(yè)務(wù)處理推向標(biāo)準(zhǔn)化，減少重復(fù)性事務(wù)，提高工作效率。信息技術(shù)的采用是該模式順利運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵，企業(yè)往往憑借ERP系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理軟件等信息化工具，保障數(shù)據(jù)流通的通暢以及財(cái)務(wù)信息的精準(zhǔn)與及時(shí)，共享服務(wù)中心還憑借統(tǒng)一的財(cái)務(wù)規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)化流程，提高數(shù)據(jù)的透明性及可追溯性，保障財(cái)務(wù)工作的質(zhì)量與合規(guī)性。

2.3財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施步驟與模式

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施一般劃分成幾個(gè)階段：首先，進(jìn)入需求分析與規(guī)劃階段，企業(yè)要針對現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行評估，厘定實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的具體需求及目標(biāo)；其次，進(jìn)入方案設(shè)計(jì)與系統(tǒng)建設(shè)階段，企業(yè)應(yīng)依照分析結(jié)論，規(guī)劃恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)共享服務(wù)方案，創(chuàng)建共享平臺及信息化系統(tǒng)；再次，實(shí)施與遷移階段，企業(yè)將穩(wěn)步把財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)遷移到共享服務(wù)中心，并保障數(shù)據(jù)遷移順利達(dá)成目標(biāo)；最后，持續(xù)優(yōu)化與改進(jìn)階段，企業(yè)需憑借運(yùn)營反饋內(nèi)容，持續(xù)調(diào)整及改進(jìn)共享服務(wù)模式，以提高服務(wù)質(zhì)量和效率。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)往往分為集中模式、分布模式和混合模式。在集中模式狀態(tài)下，全部財(cái)務(wù)職能收攏到一個(gè)服務(wù)中心;分布模式就是各業(yè)務(wù)單位設(shè)置單獨(dú)的財(cái)務(wù)共享中心;混合模式綜合了二者的特點(diǎn)，采用區(qū)域化或分層式管理的方式。

3財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式對會計(jì)職能的影響

3.1會計(jì)核算工作的集中化

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的一個(gè)核心特征便是把企業(yè)各分支機(jī)構(gòu)的會計(jì)核算工作匯聚到共享服務(wù)中心。這種集中化處理模式改變了傳統(tǒng)分散式的核算模式，使得財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的錄人、核算、報(bào)告等環(huán)節(jié)不再由各業(yè)務(wù)部門獨(dú)立實(shí)施，而是由專業(yè)的共享服務(wù)團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一管理。依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論，企業(yè)通過整合分散的財(cái)務(wù)資源，形成統(tǒng)一的服務(wù)平臺，能夠顯著降低單位核算成本，提高資源利用效率。這一集中化模式顯著減少了各部門間的重復(fù)工作，防止財(cái)務(wù)信息走向碎片化，提升了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和一致性。同時(shí)，集中化核算有助于規(guī)范各項(xiàng)財(cái)務(wù)操作流程，保障各業(yè)務(wù)單位都依照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和流程進(jìn)行核算，降低了核算操作風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)了財(cái)務(wù)工作的合規(guī)性及透明度。

3.2會計(jì)信息處理效率的提升

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的開展，推動了會計(jì)信息處理效率的顯著提升。借助信息化手段，如ERP系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理軟件等，財(cái)務(wù)共享中心可實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的自動化處理工作，降低人工干預(yù)。結(jié)合流程再造理論，企業(yè)通過重塑財(cái)務(wù)流程，消除冗余環(huán)節(jié)，優(yōu)化信息流轉(zhuǎn)路徑，使得財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理速度大幅提高，同時(shí)降低了人為錯(cuò)誤出現(xiàn)頻次，維系了財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性與及時(shí)性。自動化財(cái)務(wù)流程可實(shí)時(shí)更新財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，幫助管理層快速獲取財(cái)務(wù)報(bào)表及關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)，為決策提供及時(shí)支持。會計(jì)信息的實(shí)時(shí)處理明顯縮短了財(cái)務(wù)周期，提升了財(cái)務(wù)部門的響應(yīng)速度和整體工作效率。此外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式通過集中資源與標(biāo)準(zhǔn)化流程釋放規(guī)模效應(yīng)，進(jìn)一步降低成本，強(qiáng)化會計(jì)信息的整體處理能力。

3.3會計(jì)職能轉(zhuǎn)變與優(yōu)化

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的環(huán)境下，會計(jì)職能出現(xiàn)了明顯的轉(zhuǎn)變與優(yōu)化。傳統(tǒng)會計(jì)工作較多地集中在基礎(chǔ)的會計(jì)核算和賬務(wù)處理上，大多屬于執(zhí)行層面的工作。在共享服務(wù)模式體系中，財(cái)務(wù)共享中心憑借信息化技術(shù)的支持，把眾多基礎(chǔ)性核算任務(wù)實(shí)現(xiàn)自動化與集中處理，減輕了會計(jì)人員的工作負(fù)擔(dān)，讓會計(jì)人員將更多精力投身于財(cái)務(wù)分析、預(yù)算編制、成本控制等戰(zhàn)略性決策支持工作中。此種轉(zhuǎn)變符合流程再造理論所強(qiáng)調(diào)的崗位職責(zé)重構(gòu)與流程優(yōu)化理念，會計(jì)人員的角色逐步從單純的賬務(wù)處理者轉(zhuǎn)變?yōu)樨?cái)務(wù)分析師和決策支持者。會計(jì)職能的優(yōu)化還體現(xiàn)在工作內(nèi)容的多樣化以及技能要求的提升上，隨著會計(jì)工作的轉(zhuǎn)型，財(cái)務(wù)人員既需要具備專業(yè)的財(cái)務(wù)知識，還需掌握信息技術(shù)與數(shù)據(jù)分析能力，能夠?qū)Υ笈?cái)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)施分析與預(yù)測，為管理層呈獻(xiàn)更有價(jià)值的財(cái)務(wù)洞察。共享服務(wù)模式帶動會計(jì)工作從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)記錄與賬務(wù)核算向更高層次的業(yè)務(wù)分析和決策支持轉(zhuǎn)變，不僅提升了會計(jì)工作的價(jià)值，也推動了會計(jì)人員綜合能力的增強(qiáng)。

4財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式對會計(jì)工作的影響分析實(shí)例

通過對財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在會計(jì)核算集中化、信息處理效率提升以及職能轉(zhuǎn)型方面的系統(tǒng)分析，可以看出其對會計(jì)工作模式與價(jià)值創(chuàng)造路徑產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。然而，為進(jìn)一步驗(yàn)證上述影響的現(xiàn)實(shí)可行性與實(shí)施效果，還需結(jié)合企業(yè)具體實(shí)踐案例進(jìn)行分析。下文以典型企業(yè)為例，深人探討財(cái)務(wù)共享服務(wù)在實(shí)際操作中對會計(jì)核算、信息處理及工作成本等方面所帶來的具體成效與問題，以增強(qiáng)研究的現(xiàn)實(shí)說服力與應(yīng)用指導(dǎo)價(jià)值。

4.1財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的典型案例分析：華瑞控股集團(tuán)實(shí)踐

以華瑞控股集團(tuán)為例，2022年該企業(yè)全面推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，設(shè)立總部共享服務(wù)中心，將原本分布于全國15家子公司的會計(jì)核算職能集中整合。改革前，各地財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)各自為政，核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，信息系統(tǒng)互不兼容，導(dǎo)致財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)□徑混亂、處理周期長。

實(shí)施過程中，華瑞控股采取“制度統(tǒng)一 ⁺ 系統(tǒng)整合 + 流程再造\"的策略，搭建統(tǒng)一財(cái)務(wù)平臺，全面梳理會計(jì)科目與流程規(guī)范，組織開展全員培訓(xùn)并設(shè)置雙向溝通反饋機(jī)制。改造實(shí)施后，在核算效率、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性與財(cái)務(wù)響應(yīng)速度等方面均取得了顯著成效，如表1所示。

表1華瑞控股集團(tuán)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)前后的關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)對比

此外，財(cái)務(wù)共享中心的流程標(biāo)準(zhǔn)化顯著減少了重復(fù)錄入和手工核對環(huán)節(jié)，提升了整體核算效率。然而在實(shí)踐中也發(fā)現(xiàn)，部分基層單位在適應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化流程方面存在短期內(nèi)操作不熟練、反饋不及時(shí)等問題，特別是在處理業(yè)務(wù)特殊性較強(qiáng)的財(cái)務(wù)事項(xiàng)時(shí)，共享中心的響應(yīng)存在一定滯后性。對此，集團(tuán)管理層計(jì)劃引人人工智能識別規(guī)則和業(yè)務(wù)輔助決策機(jī)制，增強(qiáng)系統(tǒng)的靈活性和智能化程度，從而進(jìn)一步優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量和應(yīng)變能力。

4.2財(cái)務(wù)共享服務(wù)對會計(jì)職能轉(zhuǎn)型的推動作用

財(cái)務(wù)共享服務(wù)不僅是組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，更是會計(jì)職能的深度再造。在核算集中和信息處理效率提升的基礎(chǔ)上，傳統(tǒng)的\"核算型\"會計(jì)角色正逐步轉(zhuǎn)向\"管理型”與\"決策支持型”。以華瑞控股集團(tuán)為例，在實(shí)施共享中心后，原本分布于各子公司的80個(gè)基層財(cái)務(wù)崗位壓縮至40個(gè)，約 50% 的財(cái)務(wù)人員被轉(zhuǎn)崗至財(cái)務(wù)分析、預(yù)算控制、經(jīng)營支持等領(lǐng)域，推動了財(cái)務(wù)人員價(jià)值鏈的前移。同時(shí)，依托財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)生成的高頻、精細(xì)化數(shù)據(jù)，集團(tuán)高管能夠每48小時(shí)獲取一次更新的經(jīng)營指標(biāo)動態(tài)報(bào)告，提升了經(jīng)營分析與實(shí)時(shí)決策能力，實(shí)現(xiàn)了從“事后核算\"向“事前預(yù)警、事中管控\"的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。

然而，會計(jì)職能轉(zhuǎn)型也對財(cái)務(wù)人員提出了更高要求，如數(shù)據(jù)分析能力、溝通協(xié)調(diào)能力以及信息系統(tǒng)操作能力等。在轉(zhuǎn)崗員工中， 60% 以上的人員在初期面臨崗位適應(yīng)與培訓(xùn)瓶頸，勝任力建設(shè)亟需跟進(jìn)。此外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的前期建設(shè)投入占集團(tuán)當(dāng)年信息化預(yù)算的 28% ，系統(tǒng)磨合周期長達(dá)6個(gè)月，這對組織變革與資源整合能力提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。整體而言，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式為會計(jì)工作注人新的活力，是推動財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略升級的重要抓手，為企業(yè)管理精細(xì)化和決策智能化奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

5財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式實(shí)施中的挑戰(zhàn)與應(yīng)對策略

在前文系統(tǒng)分析了財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式對會計(jì)核算集中化、信息處理效率及職能轉(zhuǎn)型等方面的積極影響之后，仍需認(rèn)識到，該模式的落地并非一蹴而就。實(shí)施過程中，企業(yè)往往面臨管理整合復(fù)雜、技術(shù)體系支撐不足、財(cái)務(wù)人才結(jié)構(gòu)失衡等一系列挑戰(zhàn)。因此，本節(jié)將圍繞這些問題進(jìn)行剖析，并提出相應(yīng)的應(yīng)對策略，以構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)的可持續(xù)發(fā)展路徑。

5.1管理整合挑戰(zhàn)與戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)對

財(cái)務(wù)共享服務(wù)本質(zhì)上是一種組織層面的深度變革，其首要挑戰(zhàn)在于管理體系的整合。尤其對于跨地域、跨業(yè)務(wù)板塊的大型企業(yè)集團(tuán)而言，原有的管理制度、業(yè)務(wù)流程與責(zé)任體系存在較大差異，使得在整合初期常常面臨較高的協(xié)調(diào)成本與較低的執(zhí)行效率。在實(shí)際推進(jìn)過程中，企業(yè)常會遇到流程銜接不暢、權(quán)責(zé)劃分不明等問題，嚴(yán)重影響共享服務(wù)中心的建設(shè)進(jìn)度與運(yùn)行效果。因此，企業(yè)需通過系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃與頂層設(shè)計(jì)，提前識別潛在風(fēng)險(xiǎn)，制定明確的整合路徑與配套機(jī)制，確保管理體系的平穩(wěn)過渡與高效協(xié)同。

對此，企業(yè)應(yīng)通過強(qiáng)化戰(zhàn)略規(guī)劃來實(shí)現(xiàn)\"頂層設(shè)計(jì) ^?+ 分階段推進(jìn)\"的路徑管理。企業(yè)可設(shè)立專門的財(cái)務(wù)共享項(xiàng)目管理辦公室（PMO），統(tǒng)一協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)單元的資源配置與流程調(diào)整，設(shè)定清晰的實(shí)施時(shí)間表與績效目標(biāo)，推動流程再造的系統(tǒng)性與規(guī)范化。例如，華瑞控股集團(tuán)在整合初期就通過梳理232項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，統(tǒng)一其中 80% 以上的流程規(guī)范，有效減少了流程沖突和執(zhí)行阻力。

5.2技術(shù)支撐不足與系統(tǒng)升級策略

技術(shù)系統(tǒng)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)運(yùn)行的“神經(jīng)中樞”，但現(xiàn)實(shí)中，部分企業(yè)仍依賴傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)或異構(gòu)平臺，導(dǎo)致數(shù)據(jù)接□不兼容、信息傳遞不及時(shí)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，約 47% 的企業(yè)在系統(tǒng)上線初期存在“核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)與共享平臺聯(lián)動不暢\"的現(xiàn)象，影響信息處理效率和數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性。

為提升系統(tǒng)支撐力，企業(yè)應(yīng)推動技術(shù)平臺向智能化、自動化演進(jìn)。一方面，升級財(cái)務(wù)共享平臺的集成能力，確保其與OA、CRM、供應(yīng)鏈系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)無縫對接；另一方面，引入RPA機(jī)器人流程自動化技術(shù)與AI識別算法，處理標(biāo)準(zhǔn)憑證與常規(guī)報(bào)表任務(wù)，提升系統(tǒng)運(yùn)作效率。例如，某制造企業(yè)在導(dǎo)人RPA后，其月度憑證處理量提升了 42% ，報(bào)表生成周期縮短了 60% 。

5.3人才適應(yīng)難題與組織變革引導(dǎo)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)對財(cái)務(wù)人員的角色轉(zhuǎn)變提出了更高要求，不再僅限于傳統(tǒng)的核算職能，更強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)分析、流程優(yōu)化與服務(wù)意識。然而，在實(shí)際推進(jìn)過程中，員工轉(zhuǎn)崗的意愿不強(qiáng)、技能儲備不足等問題成為實(shí)施過程中的主要障礙。許多員工在進(jìn)入共享服務(wù)崗位后，難以及時(shí)適應(yīng)新的職責(zé)要求，進(jìn)而影響整體服務(wù)質(zhì)量與響應(yīng)效率。為此，企業(yè)需通過系統(tǒng)的培訓(xùn)機(jī)制、明確的職業(yè)發(fā)展路徑以及有效的變革引導(dǎo)策略，幫助員工實(shí)現(xiàn)角色重塑，增強(qiáng)其在新崗位上的認(rèn)同感與勝任力，從而推動組織變革的順利落地。

針對這一問題，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)組織變革引導(dǎo)與人才再培訓(xùn)機(jī)制。一方面，通過設(shè)立“輪崗 + 導(dǎo)師制\"推動人才有序流動；另一方面制定清晰的能力模型和晉升通道，引導(dǎo)財(cái)務(wù)人員向分析型、戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變。例如，華瑞控股建立了 ?1+3+N^′′ 培訓(xùn)體系（1個(gè)共享知識平臺、3類能力模型、N個(gè)專項(xiàng)培訓(xùn)項(xiàng)目），半年內(nèi)使員工滿意度和崗位勝任率提升近 30% 。

6結(jié)語

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理變革的重要方向，不僅促進(jìn)了會計(jì)核算工作的集中化，提升了信息處理效率，更推動了會計(jì)職能的轉(zhuǎn)型與會計(jì)人員能力的提升。然而，企業(yè)在實(shí)施過程中亦面臨管理、技術(shù)及人才等多重挑戰(zhàn)。通過科學(xué)規(guī)劃、強(qiáng)化技術(shù)支撐、完善培訓(xùn)機(jī)制，企業(yè)能夠有效克服財(cái)務(wù)共享服務(wù)推進(jìn)中的難題，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的集約化、智能化與戰(zhàn)略化，為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造和決策支持提供堅(jiān)實(shí)保障。

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【8】范為.智慧財(cái)務(wù)視角下企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)化策略[J].上海企業(yè)，2025（03）：184-186.

【9】馬敏.基于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)研究[J].冶金財(cái)會，2025，44（02）：27-29+33.

【10]尚春蘭.財(cái)務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用探究[J].投資與創(chuàng)業(yè)，2024，35（21）：82-84.