摘" 要：財務(wù)內(nèi)部控制是減少企業(yè)財務(wù)風險問題和保障企業(yè)財務(wù)管理秩序的有效舉措。在集團公司經(jīng)營中，會因為對子公司財務(wù)管控不到位，引發(fā)各類風險，使企業(yè)面臨較大的發(fā)展困境。為提高集團公司財務(wù)管理水平，實現(xiàn)對各類財務(wù)風險的管控，文章以集團公司對子公司財務(wù)內(nèi)部控制的有效路徑為研究對象，首先闡述了集團公司加強對子公司財務(wù)內(nèi)部控制的必要性，其次從六個方面分析集團公司對子公司財務(wù)內(nèi)部控制中的問題，最后對如何增強集團公司對子公司財務(wù)內(nèi)部控制效果，提出了幾點建議。

關(guān)鍵詞：集團公司；財務(wù)管理；內(nèi)部控制；預(yù)算管理

DOI：10.12231/j.issn.1000-8772.2025.17.037

集團公司導(dǎo)致財務(wù)風險出現(xiàn)的原因是多元化的，具有客觀性、不確定性和難以預(yù)測的特點。若企業(yè)財務(wù)管理或者財務(wù)部門運行階段出現(xiàn)問題，就會出現(xiàn)風險，影響集團公司的財務(wù)狀態(tài)。為控制財務(wù)風險，增強集團公司的競爭力，加強對子公司的財務(wù)內(nèi)部控制，通過對子公司財務(wù)行為的管控，促使集團公司健康發(fā)展。那么如何實現(xiàn)對子公司的財務(wù)內(nèi)部控制呢？本文就此進行分析。

1 集團公司對子公司財務(wù)內(nèi)部控制的必要性

1.1 為集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)服務(wù)

集團公司與子公司關(guān)系密切，兩者相輔相成。若子公司出現(xiàn)財務(wù)風險，勢必會影響集團公司的財務(wù)管理，甚至會降低集團企業(yè)效益。通過對子公司財務(wù)內(nèi)部控制，實現(xiàn)對集團公司旗下所有子公司的統(tǒng)一監(jiān)管，能在集團公司總體發(fā)展目標驅(qū)動下，促使子公司制定與總部發(fā)展相適應(yīng)的發(fā)展計劃和戰(zhàn)略目標，為實現(xiàn)總部戰(zhàn)略目標保駕護航。如此一來，可以更好地利用子公司和集團總部的資源，基于戰(zhàn)略發(fā)展目標制訂資源配置方案，提高企業(yè)經(jīng)營管理效率，促使集團公司獲得更多市場份額。

1.2 強化風險防范效果

集團公司下屬子公司所處的市場環(huán)境、經(jīng)營規(guī)模有較大的差異，會因為子公司自身問題導(dǎo)致風險識別效果受到影響，難以及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中存在的財務(wù)風險，并進行防范。如果子公司因為風險防范不到位產(chǎn)生財務(wù)風險，將會對集團公司整體發(fā)展造成巨大的影響，無法保證集團公司發(fā)展的穩(wěn)定性[1]。財務(wù)內(nèi)部控制的實施，發(fā)揮集團公司的監(jiān)管作用，實現(xiàn)對子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)監(jiān)管，了解子公司是否按照規(guī)章制度工作，是否存在財務(wù)管理風險等，并從集團企業(yè)全面發(fā)展角度提出建議，增強子公司的風險防范能力。在集團公司的財務(wù)內(nèi)部管控下，維護子公司經(jīng)營管理的穩(wěn)定，為集團發(fā)展提供有利條件。

2 集團公司對子公司財務(wù)內(nèi)部控制中存在的問題

2.1 財務(wù)內(nèi)部控制力度有待提高

傳統(tǒng)財務(wù)管理模式中，集團公司會通過履行財務(wù)總監(jiān)委派制度，為子公司委派財務(wù)負責人，由財務(wù)總監(jiān)負責子公司的財務(wù)監(jiān)督和管理，其他財務(wù)人員則由子公司自主聘用和管理。這一管理模式雖然能實現(xiàn)集團公司對子公司財務(wù)的監(jiān)管，確保子公司運行的獨立性。但結(jié)合實施情況，發(fā)現(xiàn)財務(wù)總監(jiān)委派制的執(zhí)行中存在獨立性不足、任期設(shè)置不合理、監(jiān)督全面性不足的情況，無法體現(xiàn)出財務(wù)總監(jiān)的職能優(yōu)勢。具體如下：第一，獨立性問題，被委派到子公司的財務(wù)總監(jiān)，需要接受集團總部和子公司的雙重管理，不僅要執(zhí)行總部布置的任務(wù)，還要根據(jù)子公司實際情況開展工作。部分財務(wù)總監(jiān)為避免承擔財務(wù)責任，會幫助子公司隱瞞部分財務(wù)問題，不能保證財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)管效果。第二，任期設(shè)置不合理。部分企業(yè)集團財務(wù)總監(jiān)委派期限一般是3年左右，期滿經(jīng)過考核合格進入輪崗。受子公司經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務(wù)范圍等因素的影響，財務(wù)總監(jiān)入職后需要較長的時間了解子公司的業(yè)務(wù)情況，熟悉企業(yè)財務(wù)經(jīng)營狀態(tài)。當掌握子公司綜合管理情況后，會根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理情況與戰(zhàn)略目標，確定財務(wù)戰(zhàn)略、資源分配、預(yù)算管理等目標，并聯(lián)系企業(yè)制定相應(yīng)的管理制度。建立規(guī)章制度后，需要將此落實在實際中，雖然短時間內(nèi)可以取得一定的效果，但對大部分企業(yè)來講，三年的時間較短，部分工作剛有成效就會換領(lǐng)導(dǎo)者，新的領(lǐng)導(dǎo)者進入企業(yè)后又需要一定的適應(yīng)時間。如果兩任領(lǐng)導(dǎo)者未做好交接工作，那么會使原有制度的執(zhí)行出現(xiàn)問題，使企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略無法落地。第三，監(jiān)督管理不全面。部分子公司財務(wù)總監(jiān)將參與重要經(jīng)濟活動、審查財務(wù)報表、制定利潤分配方案為主要工作，未完全參與子公司各項財務(wù)活動中，難以發(fā)現(xiàn)其他財務(wù)活動中潛在的問題。

2.2 財務(wù)制度有待完善

財務(wù)內(nèi)部控制工作中，應(yīng)建立與子公司相適應(yīng)的財務(wù)管理制度，通過對財務(wù)活動、人員行為的控制，規(guī)范財務(wù)管理流程。部分集團公司在財務(wù)管理制度建設(shè)中存在制度落后、執(zhí)行不到位的情況，不能發(fā)揮財務(wù)制度的約束作用[2]。一方面，財務(wù)制度落后。集團公司處于經(jīng)濟環(huán)境變化十分迅速的行業(yè)中，如果企業(yè)經(jīng)營過程中所處的市場環(huán)境、國家政策、企業(yè)規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略目標等因素發(fā)生變化，那么就會出現(xiàn)財務(wù)制度與企業(yè)財務(wù)管理需求不符的情況，進而影響財務(wù)內(nèi)部控制實施效果；另一方面，財務(wù)制度未完全落地。部分集團公司制定財務(wù)管理制度時，沒有考慮子公司的實際情況，會因為子公司財務(wù)人員業(yè)務(wù)能力、財務(wù)環(huán)境等因素，影響財務(wù)制度落地，造成財務(wù)報表編制不及時、會計核算不準確等問題。

2.3 會計核算水平有待提高

財務(wù)內(nèi)部控制中，會計核算非常重要，是集團公司了解子公司經(jīng)濟活動實施情況，掌握子公司經(jīng)營狀態(tài)、財務(wù)情況的重要媒介。通過對會計核算工作的分析，發(fā)現(xiàn)以下問題：第一，會計核算體系不完善。集團公司業(yè)務(wù)范圍廣、下屬公司多，難以及時統(tǒng)一子公司會計核算體系，無形中影響集團公司對子公司的財務(wù)管控效果。由于子公司采用不同的會計政策和核算方法，所以不能保證財務(wù)數(shù)據(jù)的一致性，進而影響會計核算準確性。第二，存在會計信息傳遞不及時的情況。集團企業(yè)管理鏈條較長，會因為信息傳遞不及時影響企業(yè)的決策和對子公司的監(jiān)管。

2.4 預(yù)算管理水平有待提高

預(yù)算管理作為財務(wù)內(nèi)部控制手段的一種，是控制子公司經(jīng)營成本，提高資金管理水平的方法之一[3]。部分集團公司都沒有意識到預(yù)算管理的價值，未結(jié)合財務(wù)內(nèi)部控制設(shè)置預(yù)算目標與預(yù)算方案，不能實現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控，影響子公司資金的分配和使用。集團公司進行財務(wù)內(nèi)部控制時，應(yīng)注意這一問題，并結(jié)合企業(yè)實際情況積極改正，避免對企業(yè)經(jīng)營管理工作造成負面影響。

2.5 監(jiān)督機制有待完善

在財務(wù)監(jiān)督管理中，一般會通過內(nèi)部審計的方式，定期審查子公司的經(jīng)營狀態(tài)、財務(wù)活動，并借助審計報告展示企業(yè)經(jīng)營管理問題，提出相應(yīng)的建議，幫助子公司解決經(jīng)營管理問題。立足實際，發(fā)現(xiàn)大部分集團公司雖然設(shè)立獨立的內(nèi)部審計部門，但部分審計人員專業(yè)性不足，還需要聯(lián)合各職能部門人員協(xié)助審計，就會出現(xiàn)財務(wù)人員是負責財務(wù)內(nèi)部審計的主要責任人的情況，由于財務(wù)人員一人身兼多職，所以審計結(jié)果的公正性受到影響。此外，部分企業(yè)存在審計工作深度不足的情況，僅僅是分析了子公司經(jīng)營管理和財務(wù)狀況，未探究子公司財務(wù)制度、內(nèi)部控制等對財務(wù)的影響，難以發(fā)現(xiàn)子公司潛在風險。

2.6 時效性不強

財務(wù)內(nèi)部控制涉及較多流程、人員和部門，對時效性有較高的要求。通過及時有效的管控工作，能及時發(fā)現(xiàn)和解決財務(wù)管理問題。部分集團公司存在財務(wù)內(nèi)部控制時效性不足的情況，導(dǎo)致這一問題出現(xiàn)的主要原因就是缺乏行之有效的溝通協(xié)作機制，各部門在信息溝通、數(shù)據(jù)反饋過程中需要經(jīng)歷較多的流程，難以保證最后執(zhí)行的管理方案符合公司當前經(jīng)營管理現(xiàn)狀[4]。以財務(wù)管控方案的制訂為例，當財務(wù)人員根據(jù)子公司經(jīng)營情況制訂管控方案和內(nèi)部控制措施后，需要逐級向上遞交，經(jīng)過審批同意后，才能投入使用。由于審批流程過于復(fù)雜，且負責審批人員較多，所以會因為子公司經(jīng)營情況的變化，導(dǎo)致財務(wù)內(nèi)部控制方案不具備應(yīng)用價值。

3 加強集團公司對子公司財務(wù)內(nèi)部控制的有效途徑

3.1 加強子公司財務(wù)人員的管理

為彌補傳統(tǒng)財務(wù)總監(jiān)委派制度的不足，集團公司可以將集權(quán)制和分權(quán)制應(yīng)用實際中，確保其工作的獨立性和客觀性。具體操作如下：第一，集團公司應(yīng)委派財務(wù)經(jīng)理及關(guān)鍵財務(wù)人員，形成財務(wù)人員與財務(wù)總監(jiān)互相監(jiān)督機制，從集團戰(zhàn)略發(fā)展角度入手，結(jié)合子公司對財務(wù)人員的需求進行委派，確保委派財務(wù)人員具備專業(yè)知識和技能，能完成財務(wù)崗位工作要求。同時，對財務(wù)總監(jiān)的考核可以采取集團公司與子公司共同考核的模式，集團公司主要考核財務(wù)監(jiān)管效果、政策落實執(zhí)行情況、財務(wù)規(guī)范等方面，子公司考核其財務(wù)管理情況，減少將子公司業(yè)績與財務(wù)總監(jiān)掛鉤的程度，以確保財務(wù)總監(jiān)的獨立性。子公司完成對財務(wù)人員的薪酬管理、績效考核等工作，形成財務(wù)人員內(nèi)部監(jiān)督。第二，細化子公司財務(wù)總監(jiān)的工作交接，不僅交接現(xiàn)有財務(wù)工作，還應(yīng)交接財務(wù)戰(zhàn)略、現(xiàn)存財務(wù)風險、未解決問題等，具備條件的應(yīng)該執(zhí)行交接期新舊財務(wù)總監(jiān)并軌工作制，以減少人員變動對子公司財務(wù)工作的影響。第三，要求財務(wù)人員以集團公司的管理制度為行為準則，履行監(jiān)督管理責任，主動與子公司管理層溝通，并向集團公司匯報，將監(jiān)管中發(fā)現(xiàn)的問題反饋給相關(guān)負責人，如核算問題、財務(wù)風險等[5]。

3.2 健全財務(wù)制度

第一，以我國相關(guān)法律制度為基準，堅持統(tǒng)一性的原則，統(tǒng)一集團公司和子公司的財務(wù)管理制度，要求財務(wù)人員認真履行總部會計準則。根據(jù)市場環(huán)境對公司財務(wù)管理的影響，制定修正制度，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整財務(wù)管理制度，確保現(xiàn)行財務(wù)制度能滿足公司長遠發(fā)展需求。第二，加大各項規(guī)章制度執(zhí)行力度，強化對財務(wù)人員和財務(wù)活動的約束效果。為保證財務(wù)管理制度的執(zhí)行效果，可以圍繞財務(wù)管理的制定設(shè)置相應(yīng)的指標，通過了解各項指標完成情況判斷財務(wù)制度履行效果。同時，發(fā)揮內(nèi)部審計的作用，通過對財務(wù)制度實施情況的審核分析，及時發(fā)現(xiàn)違規(guī)行為，并采取措施。第三，提高財務(wù)制度實施的靈活性。基于財務(wù)內(nèi)部控制和子公司經(jīng)營管理狀態(tài)，制定財務(wù)管理制度，保證子公司自主權(quán)限的同時，維護子公司經(jīng)營的穩(wěn)定。

3.3 優(yōu)化會計核算

針對集團企業(yè)會計核算問題，采取以下措施：第一，統(tǒng)一會計核算體系。為強化集團公司對子公司財務(wù)控制效果，應(yīng)從財務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展角度入手，統(tǒng)一集團總部和子公司的會計核算體系，要求總部和子公司采用統(tǒng)一會計政策和制度操作，以便企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)共享。推行財務(wù)共享的模式，細化核算業(yè)務(wù)場景，標準化核算科目，明確各項核算的規(guī)范做法。第二，加強子公司與總部的會計信息溝通，制定信息傳遞機制，要求子公司及時與總部進行信息交流，為總部掌握子公司財務(wù)情況提供準確數(shù)據(jù)。

3.4 重視預(yù)算管理

第一，分解預(yù)算目標。為實現(xiàn)對子公司經(jīng)濟活動的管控，以子公司經(jīng)營計劃、戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，引導(dǎo)子公司進行預(yù)算草案的編制工作，并由總部根據(jù)實際情況調(diào)整預(yù)算草案，經(jīng)審批同意后，按照最新的預(yù)算方案操作[6]。第二，加強對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)管。為使總部了解子公司預(yù)算執(zhí)行情況，預(yù)算執(zhí)行部門可以定期向財務(wù)部門提交預(yù)算執(zhí)行報表，將子公司的經(jīng)營管理、成本費用、收入等重要信息呈現(xiàn)給上級部門。若預(yù)算執(zhí)行階段出現(xiàn)偏差，則及時調(diào)整，防止出現(xiàn)資金濫用的情況。第三，預(yù)算項目結(jié)束后，進行考核評價，分析預(yù)算額度分配、預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算成效是否達到預(yù)期效果，是否存在其他問題等。如果考核評價階段發(fā)現(xiàn)問題，則要求相關(guān)負責部門及時改進，避免影響下一階段的全面預(yù)算管理。

3.5 強化內(nèi)部審計

第一，完善內(nèi)部審計機制。為確保內(nèi)部審計部門的獨立性，應(yīng)該成立由集團直接負責的內(nèi)部審計部門，確定該部門的工作范圍、職責和權(quán)限，同時提高內(nèi)部審計人員各項業(yè)務(wù)的專業(yè)能力，以滿足獨立審計的需求，防止出現(xiàn)影響審計結(jié)果權(quán)威性的情況。第二，明確內(nèi)部審計的重點、方向，要求審計人員嚴格遵守規(guī)章制度，落實審計責任。例如，審計財務(wù)制度時，可以圍繞預(yù)算管理、會計核算、資金管理、固定資產(chǎn)管理等方面入手，通過監(jiān)督管理獲取專業(yè)的數(shù)據(jù)，并在審計報告中標注。第三，靈活應(yīng)用審計結(jié)果。審計結(jié)果反映出子公司財務(wù)內(nèi)部控制情況，是改善子公司財務(wù)管理制度，優(yōu)化管理流程的依據(jù)之一。集團公司應(yīng)明確內(nèi)部審計結(jié)果的價值，并要求相關(guān)部門按照審計結(jié)果及時調(diào)整管理中的漏洞或者不足。同時，制定監(jiān)督管理制度，追蹤內(nèi)部審計結(jié)果實施情況和問題整改情況。

3.6 提高信息化建設(shè)水平

信息系統(tǒng)的應(yīng)用，可以解決財務(wù)內(nèi)部控制時效性問題，能提高財務(wù)內(nèi)控效果。當前大部分企業(yè)都認識到信息化建設(shè)的價值，引進了大數(shù)據(jù)、人工智能等現(xiàn)代化技術(shù)，通過信息技術(shù)的應(yīng)用實現(xiàn)信息化財務(wù)內(nèi)部控制[7]。為最大限度地發(fā)揮信息技術(shù)作用，要將信息系統(tǒng)應(yīng)用在內(nèi)部審批以及報表數(shù)據(jù)方面：第一，費用報銷。借助網(wǎng)上報銷系統(tǒng)，將業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生的報銷電子票據(jù)和相關(guān)材料直接上傳到該平臺中，通過電子簽章完成費用報銷工作。若是報銷金額超出指定額度，信息系統(tǒng)則會提示預(yù)警，需要按照指定額度報銷處理。同時利用該信息系統(tǒng)配置通用核算業(yè)務(wù)的場景，業(yè)務(wù)人員提單時系統(tǒng)即可識別核算科目，提升效率，規(guī)范核算。第二，財務(wù)報表及預(yù)算管理。通過信息系統(tǒng)，可以出具各單位的財務(wù)報表，數(shù)據(jù)加工更加高效，通過系統(tǒng)環(huán)比、同比數(shù)據(jù)進行分析更加便捷，能及時了解各單位的經(jīng)營情況。通過信息系統(tǒng)，將預(yù)算執(zhí)行過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)及時上報給財務(wù)部門，由相關(guān)負責部門完成預(yù)算偏差的計算。若是發(fā)現(xiàn)預(yù)算偏差過大，則借助預(yù)算調(diào)整程序，及時控制子公司資金的支出，動態(tài)控制資金的使用。

4 結(jié)束語

綜上所述，集團公司對子公司財務(wù)內(nèi)部控制，不僅促使集團戰(zhàn)略發(fā)展目標落地，而且提高子公司風險防范能力，降低財務(wù)風險對集團發(fā)展的影響。集團公司實施財務(wù)內(nèi)部控制過程面臨較多困境，會因為制度不完善、信息溝通不及時等因素，影響管控效果，無法體現(xiàn)出內(nèi)部控制的作用。為此，建立統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，利用內(nèi)部審計和信息系統(tǒng)，解決子公司和總部的溝通問題。同時，加強子公司財務(wù)人員的管理，明確子公司財務(wù)管理范圍，通過核算標準化管理、預(yù)算管理等措施，強化控制效果，推動集團進一步發(fā)展。

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作者簡介：顧秋晨（1992-），女，漢族，江蘇揚州人，本科，中級會計師，研究方向：財務(wù)內(nèi)部控制。