隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的深人，高質(zhì)量發(fā)展已成為公立醫(yī)院運營管理的重要基調(diào)。為推動公立醫(yī)院實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，黨和國家提出了多項宏觀調(diào)控政策。要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，公立醫(yī)院應(yīng)從提高自身管理能力、落實精細化管理、重視人才培養(yǎng)和引人信息化手段等方面人手，探索符合發(fā)展規(guī)律的運營模式，推動我國醫(yī)療領(lǐng)域邁上新臺階。

公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的現(xiàn)狀

一、運營管理組織架構(gòu)不健全

當(dāng)前，部分醫(yī)院運營評價管理往往依靠財務(wù)分析，未曾對優(yōu)化資源配置和再造業(yè)務(wù)流程等實施深入分析和探究，盡管有些醫(yī)療機構(gòu)已設(shè)立專項運營管理部門，但其職能范圍仍局限在常規(guī)性財務(wù)管控領(lǐng)域，具體表現(xiàn)為工作重心集中于預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與績效指標(biāo)考核等事務(wù)性環(huán)節(jié)。現(xiàn)階段，大部分醫(yī)院普遍存在的管理模式就是多院區(qū)一體化運營，因管理人手缺失，再加上地理距離等原因，使得醫(yī)院在使用該管理模式時存在應(yīng)急處理能力欠缺和管理水平有待提升的問題。

二、人才隊伍建設(shè)存在困境

在公立醫(yī)院人力資源開發(fā)領(lǐng)域，經(jīng)濟運營良好的三級綜合醫(yī)院及各類?？漆t(yī)療機構(gòu)，在高端人才梯隊構(gòu)建與尖端醫(yī)療資源配置方面面臨雙重結(jié)構(gòu)性矛盾：一方面，頂尖學(xué)科帶頭人及復(fù)合型專業(yè)技術(shù)骨干的引育留用機制尚未健全；另一方面，精密診療設(shè)備獲取渠道受限及臨床工程技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)化能力不足。培養(yǎng)技術(shù)型人才需要漫長的過程和大量投人，而醫(yī)院優(yōu)勢項目發(fā)展速度較慢，效率難以保障。對于經(jīng)濟實力較弱的二級醫(yī)院，人才引進與留住是主要難題，如“麻醉、兒童、重癥”等專業(yè)人才嚴(yán)重緊缺，阻礙醫(yī)院發(fā)展。

三、醫(yī)療資源分布不均衡

醫(yī)療資源分布不均衡是阻礙部分公立醫(yī)院發(fā)展的重要因素，尤其體現(xiàn)在三級醫(yī)院和二級醫(yī)院之間的差異。這種差異主要表現(xiàn)在人員編制、床位數(shù)量、收人和固定資產(chǎn)等方面。省屬公立醫(yī)院的在職人員數(shù)量遠多于地市級醫(yī)院，醫(yī)務(wù)人員的學(xué)歷層次也存在明顯差距。此外，省屬醫(yī)院在先進醫(yī)療設(shè)備和床位數(shù)量上明顯優(yōu)于地市級醫(yī)院，這也是導(dǎo)致兩者在醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量上存在差異的重要原因。

四、信息技術(shù)的應(yīng)用不足

目前，信息技術(shù)已深入千家方戶，成為人們生活、學(xué)習(xí)和工作的必備工具。如果公立醫(yī)院在處理事務(wù)時仍沿用傳統(tǒng)模式，將無法滿足當(dāng)前的發(fā)展需求。因此，需要充分利用信息技術(shù)的優(yōu)勢，有效減輕工作人員的負擔(dān)，提高工作效率，降低人為操作失誤引發(fā)不良事件的概率。此外，還可以實現(xiàn)資源的實時共享，加強各公立醫(yī)院之間的聯(lián)系，為患者提供更加放心、滿意和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，這也是推動公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵。

五、績效考核機制不健全

目前，部分醫(yī)院的績效考核機制不完善，考核內(nèi)容主要集中在“增收”上，過于關(guān)注“事后結(jié)果”，無法在過程中進行控制、分析和改進，難以推動公立醫(yī)院的長遠發(fā)展。此外，一些醫(yī)院管理者由臨床專業(yè)技術(shù)人員轉(zhuǎn)崗而來，缺乏管理經(jīng)驗，尤其是對全面預(yù)算績效管理的認(rèn)識不足，難以充分發(fā)揮績效考核的價值，無法有效激發(fā)員工的工作熱情。

公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的提升路徑

一、健全公立醫(yī)院運營管理組織架構(gòu)，提高核心競爭能力

為推動公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展，首先應(yīng)對醫(yī)院管理模式進行創(chuàng)新與優(yōu)化，充分展現(xiàn)出運營管理的應(yīng)有價值，圍繞大財務(wù)思路，構(gòu)建融合醫(yī)院綜合運營監(jiān)控、全流程成本管控、DRG（按疾病診斷相關(guān)分組）支付方式改革適配及多維績效評價體系的戰(zhàn)略型運營管理中樞，并培育一支同時掌握醫(yī)療、財務(wù)與醫(yī)院管理知識的專業(yè)運營隊伍，將高學(xué)歷人才帶動作用有效展示出來，定期培訓(xùn)與考核，讓運營管理工作者有意識地提升自身業(yè)務(wù)能力，為公立醫(yī)院良好發(fā)展提供重要保障。其次，還應(yīng)引入天數(shù)據(jù)技術(shù)，通過對醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量、經(jīng)濟效益和成本管理等方面的研究，采用下沉臨床等方法，公開績效考核運營數(shù)據(jù)，實現(xiàn)管理問題的實時反饋與人力、財力、物力的全流程管控。依托智能化、精細化的運營管理體系，有效提升價值創(chuàng)造效能，進而達成向智慧醫(yī)院轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)。最后，應(yīng)調(diào)整運行模式，通過精準(zhǔn)運營管理模式，加強院區(qū)間互聯(lián)互通，妥善解決公立醫(yī)院多院區(qū)距離遠、管理效率無法滿足預(yù)期的問題，利用數(shù)字化技術(shù)將業(yè)務(wù)管理和經(jīng)濟管理充分融合，推動醫(yī)院運營管理能力大幅度提升，逐步增強醫(yī)院核心競爭力。

二、實施創(chuàng)新驅(qū)動，注重人才和學(xué)科建設(shè)

公立醫(yī)院實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展需構(gòu)建以創(chuàng)新為核心的動力機制，切實貫徹科教興院、人才強院的戰(zhàn)略方針，將學(xué)科建設(shè)與專業(yè)化人才隊伍培育作為重點，持續(xù)加大資源投入與管理力度，積極探索可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)驅(qū)力。具體可從以下方面著手：首先，采用多種方式擴大人才引進路徑，積極與高校、醫(yī)學(xué)團隊和醫(yī)療機構(gòu)等建立密切聯(lián)系，圍繞國家醫(yī)改政策及醫(yī)院學(xué)科建設(shè)打造合理的人才梯隊。其次，給予醫(yī)療工作者合理的薪資和福利待遇，實現(xiàn)“多勞多得、提質(zhì)增效”的分配形式，合理確定并動態(tài)調(diào)整公立醫(yī)院薪酬水平。醫(yī)院內(nèi)可設(shè)立體現(xiàn)專業(yè)特點和崗位價值的薪酬項目，向重癥、感染、兒科、急救、老年醫(yī)學(xué)等急需緊缺專業(yè)的臨床一線人員傾斜。再次，健全人才培養(yǎng)體系，重視人才培養(yǎng)，積極組織業(yè)務(wù)培訓(xùn)、學(xué)術(shù)交流、科學(xué)研究等活動，提升業(yè)務(wù)水平、科研素質(zhì)和社會服務(wù)能力。最后，形成暢通的職位晉升通道，打造多維度評價指標(biāo)，將績效考核結(jié)果、工作年限、患者口碑、職業(yè)素養(yǎng)等方面融入職位晉升考核工作中。此外，科教也是推動公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的重要因素，醫(yī)院應(yīng)聚焦學(xué)科建設(shè)核心任務(wù)，推動科研工作與臨床實踐的深度融合，將科研成果轉(zhuǎn)化為安全可行的醫(yī)療新技術(shù)。同時，倡導(dǎo)醫(yī)務(wù)工作者尤其是高精尖人才積極參與科研項目，并為其提供政策和資源支持，給予物質(zhì)和精神獎勵，營造良好的科研氛圍，推動重點學(xué)科發(fā)展，建立優(yōu)勢專業(yè)。

三、調(diào)整資源配置模式，推動區(qū)域醫(yī)療均衡發(fā)展

在財政投人總量既定的前提下，政府應(yīng)充分發(fā)揮公共資源配置的調(diào)節(jié)功能，構(gòu)建基于醫(yī)院功能定位、服務(wù)半徑及學(xué)科發(fā)展需求的差異化資源配置機制，通過資源投人的可行性與必要性論證，動態(tài)調(diào)配優(yōu)勢和閑置資源，打造出“穩(wěn)基本、強專科”的資源配置模式。首先，應(yīng)保障基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)均衡性發(fā)展，重視對基層醫(yī)療衛(wèi)生的建設(shè)，讓每位患者獲得公平可及且系統(tǒng)連續(xù)的預(yù)防保健、診療、康復(fù)及健康促進等一體化健康服務(wù)體系。同時，還應(yīng)科學(xué)提升公立醫(yī)院虧損的財政專項補貼比例，改善部分公立醫(yī)院面對的負債運營問題，針對積極投人公益事業(yè)，且具有突出表現(xiàn)的醫(yī)院，應(yīng)適當(dāng)傾斜資源的扶持。其次，需構(gòu)建高水平醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系，全面釋放領(lǐng)軍醫(yī)院在醫(yī)療技術(shù)革新、學(xué)科建設(shè)及疑難病癥診療等領(lǐng)域的集成優(yōu)勢，暢通醫(yī)聯(lián)體、社區(qū)康復(fù)中心與大型公立醫(yī)院之間轉(zhuǎn)診的綠色通道。落實頂層建設(shè)，在醫(yī)療項目研究、用地規(guī)劃等方面減少不必要的審批流程，并為醫(yī)院提供需要的大型先進醫(yī)療設(shè)備，讓人民群眾在發(fā)生重大疾病時能就近獲得優(yōu)質(zhì)便捷的醫(yī)療服務(wù)。另外，應(yīng)發(fā)揮龍頭醫(yī)院在項目研究、?？坡?lián)盟等環(huán)節(jié)的領(lǐng)頭作用，推動綜合實力薄弱的醫(yī)療機構(gòu)實現(xiàn)軟硬件條件的系統(tǒng)性提升。最后，聚焦特色?？频牟町惢ㄔO(shè)，通過完善醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系，形成公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的戰(zhàn)略格局：一方面要打造出綜合能力一流的醫(yī)院，另一方面還應(yīng)形成一批在某個方面具有極強專業(yè)性的專科醫(yī)院，滿足不同人群的健康生活需求，如婦幼保健院、傳染病醫(yī)院、精神病院等，同時將政府資金項目作為橋梁，將綜合醫(yī)院與?？漆t(yī)院融合起來，構(gòu)建區(qū)域合作、友好交流、齊頭并進的格局。

四、推動智慧化建設(shè)改革，提高醫(yī)院運行效率

為推動公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展，醫(yī)院應(yīng)采用信息技術(shù)實施智慧化建設(shè)改革，構(gòu)建以電子病歷系統(tǒng)為核心、智能服務(wù)與智慧管理為支撐的“三位一體”數(shù)字化協(xié)同發(fā)展體系。為此，醫(yī)院可通過頂層設(shè)計，打造大數(shù)據(jù)共享平臺，實現(xiàn)信息實時共享，逐步提升醫(yī)療服務(wù)管理質(zhì)量和效率，改善患者體驗和滿意度。首先，通過信息技術(shù)構(gòu)建就醫(yī)新局面：一是借助數(shù)字化拓寬預(yù)約模式，滿足不同人群的就診需求；二是開發(fā)微信小程序“遠程探視系統(tǒng)”，解決病人與家屬距離較遠無法探視的問題；三是形成“智能共享模式”，設(shè)計共享輪椅、共享藥房等便民服務(wù)；四是打造南北5G（第五代移動通信）遠程診療協(xié)作平臺，利用遠距離MDT（多學(xué)科會診）、遠程手術(shù)指導(dǎo)等形式，提高公立醫(yī)院診療規(guī)范性，創(chuàng)設(shè)全新臨床診療形式；五是加快手術(shù)機器人等尖端設(shè)備的技術(shù)研發(fā)與臨床轉(zhuǎn)化，完善智能輔助診療系統(tǒng)的算法優(yōu)化與場景適配，助力智慧醫(yī)療建設(shè)；六是設(shè)計“互聯(lián)網(wǎng) + 醫(yī)療健康”服務(wù)模式，擴散優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源，解決患者就醫(yī)難題，形成線上醫(yī)院健康平臺。其次，通過數(shù)字化手段提質(zhì)增效，醫(yī)院應(yīng)結(jié)合信息化管理2級、智慧服務(wù)3級、互惠互通4級等模式進行規(guī)劃建設(shè)，確保醫(yī)院管理模式逐步健全。醫(yī)院應(yīng)及時更新HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、LIS（實驗室信息系統(tǒng)）和PASS（合理用藥監(jiān)測系統(tǒng)）等常見醫(yī)院信息系統(tǒng)，開發(fā)并應(yīng)用AI（人工智能）隨訪系統(tǒng)，通過對腫瘤、術(shù)后、慢病患者開展院后隨訪服務(wù)，方便醫(yī)生及時了解病情變化并給予治療建議，借助AI技術(shù)實現(xiàn)隨訪工作自動化，減少人力和時間成本，保證患者積極配合隨訪復(fù)診，提高工作效率，改進服務(wù)質(zhì)量，促進患者提高生活質(zhì)量，提高患者滿意度。同時，應(yīng)開啟OA（辦公自動化）行政辦公系統(tǒng)，使醫(yī)療質(zhì)量管理、護理管理、醫(yī)院感染管理、安全管理、醫(yī)院評審、三級公立醫(yī)院績效考核、后勤智能綜合管理等均擁有信息化系統(tǒng)，進一步提高公立醫(yī)院的運行效率。

五、健全績效評價機制，提高工作人員的熱情

健全的績效考核對激發(fā)工作人員的工作熱情有著重要作用，為此管理工作者應(yīng)不斷完善績效考核制度，增強績效約束力，保證績效管理工作有效落到實處。同時，不可“只評不用”，應(yīng)將績效考核結(jié)果與資金分配、職位普升和獎懲制度融合起來，把重點績效評價指標(biāo)融入科室和個人目標(biāo)責(zé)任書中，增強工作者的責(zé)任意識，使其更好地為醫(yī)院發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。首先，不斷優(yōu)化改進醫(yī)療質(zhì)量管理體系和標(biāo)準(zhǔn)體系，依照《公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展評價指標(biāo)（試行）操作手冊（2022版）》《國家三級公立醫(yī)院績效考核操作手冊（2024版）》相關(guān)文件政策要求，日常對醫(yī)院、臨床科室、醫(yī)療小組的監(jiān)管與考核中增加針對醫(yī)療能力提升的相關(guān)指標(biāo)譬如平均住院日、病例組合指數(shù)（CMI），針對結(jié)構(gòu)優(yōu)化的相關(guān)指標(biāo)譬如四級手術(shù)占比、三四級手術(shù)占比、微創(chuàng)手術(shù)占比、醫(yī)療服務(wù)收入占比等。其次，加強平臺建設(shè)，強化信息化支撐作用。一是通過動態(tài)監(jiān)測數(shù)據(jù)，起到事中監(jiān)控、調(diào)控、分析并改進的重要作用，提供科學(xué)決策的依據(jù)；二是運用數(shù)據(jù)分析和挖掘，醫(yī)院科室通過分析病種結(jié)構(gòu)引導(dǎo)?？瓢l(fā)展方向；三是搭建電子病歷信息系統(tǒng)，提高病案首頁填寫的正確率、完整率，強化病歷的時效性、完整性及有效性。最后，指標(biāo)的提升與下降應(yīng)及時與責(zé)任主體的績效獎金合理掛鉤，以引導(dǎo)臨床科室、醫(yī)療小組以績效考核為導(dǎo)向規(guī)范醫(yī)療行為，提高醫(yī)院的整體運營效率和服務(wù)質(zhì)量。

綜上所述，為破解高質(zhì)量發(fā)展進程中的現(xiàn)實困境，公立醫(yī)院需革新發(fā)展理念、優(yōu)化管理模式，以漸進式創(chuàng)新工作機制、合理應(yīng)用新技術(shù)為抓手，同步提升動態(tài)適應(yīng)能力，切實契合新時代發(fā)展需求，從而營造出良好的醫(yī)患關(guān)系。同時提高醫(yī)院運行效率，落實好現(xiàn)階段深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的重要任務(wù)，明顯增強醫(yī)院的核心競爭能力。（作者單位：山東第一醫(yī)科天學(xué)附屬省立醫(yī)院質(zhì)量控制與績效管理辦公室）

（責(zé)任編輯：吳輝）