全面預(yù)算管理作為國有企業(yè)集團(tuán)的一項(xiàng)重要管理手段，對國有企業(yè)集團(tuán)的整體經(jīng)營具有至關(guān)重要的作用，在實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)集團(tuán)資源合理配置、控制成本支出等方面發(fā)揮積極作用。增強(qiáng)國有企業(yè)集團(tuán)的核心競爭力、規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、擴(kuò)大盈利空間，持續(xù)優(yōu)化全面預(yù)算管理體系并提高內(nèi)部管理質(zhì)量至關(guān)重要。當(dāng)前，國有企業(yè)集團(tuán)需要對現(xiàn)有的實(shí)際情況進(jìn)行深入審查和反思，并針對具體問題，實(shí)施有力的策略進(jìn)行優(yōu)化和解決，從而找到全面預(yù)算管理的持久執(zhí)行路徑。鑒于此，本文主要分析國有企業(yè)集團(tuán)在全面預(yù)算管理中存在的問題，并提出了相關(guān)對策，以期為國有企業(yè)集團(tuán)發(fā)展提供參考。

一、國有企業(yè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理的重要性

從全面預(yù)算管理的角度看，國有企業(yè)集團(tuán)和私營企業(yè)集團(tuán)存在明顯區(qū)別。國有企業(yè)集團(tuán)是由若干法人實(shí)體構(gòu)成的經(jīng)濟(jì)組織。作為國民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中不可或缺的一部分，國有企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營和管理能力直接影響到其未來的穩(wěn)健發(fā)展。因此，對于國有企業(yè)集團(tuán)來說，加強(qiáng)全面預(yù)算管理顯得尤為重要。

首先，國有企業(yè)集團(tuán)肩負(fù)著維護(hù)國家經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定和推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的巨大責(zé)任，作為國民經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵組成部分，其經(jīng)營活動(dòng)對整體經(jīng)濟(jì)有著顯著的影響。全面預(yù)算管理為這些國有企業(yè)集團(tuán)提供了穩(wěn)健的財(cái)務(wù)支持。

其次，國有企業(yè)集團(tuán)通常涉及多個(gè)行業(yè)和領(lǐng)域，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)具有復(fù)雜性和多元性的特點(diǎn)。在這種情況下，國有企業(yè)集團(tuán)各部門之間存在著復(fù)雜的關(guān)系，如上下級間、職能部門與業(yè)務(wù)部門間等都具有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性和協(xié)作性，這對國有企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理方式提出了更高的要求。在我國國有企業(yè)中，一般是按照傳統(tǒng)的預(yù)算模式進(jìn)行預(yù)算編制，而這種預(yù)算模式已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的新要求。

最后，當(dāng)國有企業(yè)集團(tuán)做出經(jīng)營策略選擇時(shí)，其往往需要對長遠(yuǎn)的計(jì)劃和資源配置進(jìn)行深入思考。在這樣的背景下，預(yù)算經(jīng)常與國有企業(yè)集團(tuán)的未來發(fā)展策略產(chǎn)生矛盾。本文選取了國內(nèi)某大型國有企業(yè)集團(tuán)為研究對象，對其在不同時(shí)期所開展的各項(xiàng)預(yù)算管理工作進(jìn)行分析，并將結(jié)果與集團(tuán)過去五年的績效數(shù)據(jù)進(jìn)行對比。這意味著在制定和執(zhí)行預(yù)算時(shí)，國有企業(yè)集團(tuán)需要更加科學(xué)精細(xì)和合理有效，以確保其長期運(yùn)營的可持續(xù)性。

二、國有企業(yè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理的意義

（一）規(guī)避國有企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

通過實(shí)施全面預(yù)算管理策略，國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各個(gè)機(jī)構(gòu)接受全面監(jiān)管，從而有效降低各種潛在的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，國有企業(yè)集團(tuán)還對其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測和分析，從而及時(shí)規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。國有企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建的一套科學(xué)高效的全面預(yù)算管理體系，不僅有助于保證其經(jīng)營決策的科學(xué)性和合理性，還能有效提高資金使用效率和管理效能。本文將從國有企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況出發(fā)，對全面預(yù)算管理體系在國有企業(yè)集團(tuán)中的作用進(jìn)行分析?？梢哉f，強(qiáng)化全方位的財(cái)務(wù)管理是國有企業(yè)集團(tuán)規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵策略之一。

因此，在當(dāng)代社會(huì)背景下，對于國有企業(yè)集團(tuán)來說，加強(qiáng)全面預(yù)算管理顯得尤為關(guān)鍵。本文主要通過分析當(dāng)前我國國有企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)面臨的問題及原因，提出完善國有企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理體系的幾點(diǎn)措施。一個(gè)高效智能的預(yù)算管理系統(tǒng)能夠?qū)衅髽I(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施全方位的監(jiān)控，能夠及時(shí)識(shí)別和應(yīng)對潛在風(fēng)險(xiǎn)，從而為國有企業(yè)集團(tuán)的健康可持續(xù)發(fā)展提供必要的支持。

（二）優(yōu)化資源配置

在大多數(shù)情況下，一個(gè)國有企業(yè)集團(tuán)會(huì)有多家子公司，并且這些子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)涵蓋了多個(gè)不同的行業(yè)和領(lǐng)域。因此，這些子公司在責(zé)任承擔(dān)和控制方式等方面與國有企業(yè)集團(tuán)存在著顯著區(qū)別。因此，在國有企業(yè)集團(tuán)對其子公司進(jìn)行高效管理的過程中，必須充分考慮子公司在資源分配上的獨(dú)特性，以實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。

對于國有企業(yè)集團(tuán)而言，為了更有效地分配資源并推動(dòng)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，各子公司之間的資源預(yù)算工作必須得到妥善處理，這樣才能為國有企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)的保障。

因此，在當(dāng)代社會(huì)背景下，國有企業(yè)集團(tuán)通過實(shí)施全面預(yù)算管理策略，對其內(nèi)部資源進(jìn)行合理的分配和優(yōu)化配置，不僅能有效減少資源浪費(fèi)，還能推動(dòng)集團(tuán)總部與子公司之間的健康合作和持續(xù)發(fā)展。

（三）提高企業(yè)內(nèi)部控制效果

全面預(yù)算管理有助于使國有企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)變得更加清晰和可執(zhí)行。國有企業(yè)集團(tuán)在確定并公布年度預(yù)算目標(biāo)后，對這些目標(biāo)的實(shí)施狀況進(jìn)行實(shí)時(shí)觀察，并制定出相應(yīng)的修正和監(jiān)督策略。

在執(zhí)行戰(zhàn)略管理和構(gòu)建激勵(lì)約束機(jī)制的過程中，國有企業(yè)集團(tuán)需構(gòu)建一個(gè)以預(yù)算管理為核心、以人力資源和財(cái)務(wù)管理為支撐，以績效評估為抓手的“三軌合一”運(yùn)營模式。因此，集團(tuán)總部與其他部門和子公司能夠形成一個(gè)有機(jī)的整體架構(gòu)，其中的職責(zé)將變得更加清晰，能夠更有效推動(dòng)分工協(xié)作，從而確保國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的信息流通更加順暢，內(nèi)部控制體系高效運(yùn)行。

（四）促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利達(dá)成

全面預(yù)算管理可以幫助國有企業(yè)集團(tuán)對自身戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)分解，并將其轉(zhuǎn)化為明確且切實(shí)可行的具體任務(wù)，從而推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的逐步實(shí)現(xiàn)。因此，要落實(shí)國有企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃，必須建立一套完整系統(tǒng)的全面預(yù)算管理體系，以保證自身戰(zhàn)略目標(biāo)的順利達(dá)成。

對國有企業(yè)集團(tuán)來說，在執(zhí)行全面預(yù)算管理的過程中，有必要對總體目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)分解，并與特定的崗位和主體進(jìn)行有效對接，以業(yè)務(wù)單元為預(yù)算個(gè)體，將國有企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可量化的預(yù)算指標(biāo)，構(gòu)建相應(yīng)的動(dòng)態(tài)管理體系。

三、國有企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理中存在的問題分析

（一）全面預(yù)算管理制度有待完善

由于全面預(yù)算管理通過系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化為一體的管理模式，有效聚合國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)資源，以內(nèi)部高度有序的管理應(yīng)對外部不確定的市場環(huán)境，其對大型國有企業(yè)集團(tuán)的作用尤為明顯。國有企業(yè)集團(tuán)制度建設(shè)要求較高，而部分國有企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理制度存在一些不足。這是因?yàn)?，一方面，部分國有企業(yè)集團(tuán)在制定全面預(yù)算管理制度時(shí)，可供參考的政策、文件較少，且多為概念性、普適性的意見；另一方面，部分國有企業(yè)集團(tuán)受所在地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、自身經(jīng)營情況及人員素質(zhì)等因素制約跨區(qū)域經(jīng)驗(yàn)供鑒不足，全面預(yù)算管理制度需進(jìn)一步完善。

（二）管理層級多，權(quán)責(zé)不明確

部分國有企業(yè)集團(tuán)存在繁冗復(fù)雜的機(jī)構(gòu)和職位設(shè)置的問題。過多的管理層級導(dǎo)致權(quán)責(zé)分配不明確、交叉審批、不相容職權(quán)難分離等情況。其中，權(quán)責(zé)分配不公平、不明確會(huì)造成全面預(yù)算管理執(zhí)行力較低，導(dǎo)致控制活動(dòng)流于形式。同時(shí)，還容易滋生舞弊行為，導(dǎo)致管理層難以對預(yù)算執(zhí)行情況有真實(shí)全面的了解，預(yù)算考評也無法達(dá)到預(yù)期效果。

四、國有企業(yè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理的對策

（一）明確全面預(yù)算管理目標(biāo)

首先，國有企業(yè)集團(tuán)需要明確認(rèn)識(shí)，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是構(gòu)成全面預(yù)算管理目標(biāo)的核心要素之一，也是國有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基本出發(fā)點(diǎn)，而實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化是國有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的根本目標(biāo)之一。國有企業(yè)集團(tuán)追求的利潤目標(biāo)是在預(yù)算周期內(nèi)實(shí)現(xiàn)一定的盈利，通過有效的全面預(yù)算管理來合理分配資源，優(yōu)化生產(chǎn)和經(jīng)營流程，進(jìn)而提高整體的利潤率。

其次，國有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)將經(jīng)營目標(biāo)作為全面預(yù)算管理的核心。經(jīng)營目標(biāo)直接影響預(yù)算編制和執(zhí)行效果。

最后，國有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為向?qū)В瑯?gòu)建全面預(yù)算管理體系。并從組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、預(yù)算編制方法等方面進(jìn)行變革與完善，使全面預(yù)算管理滿足國有企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。

國有企業(yè)集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)上述三個(gè)目標(biāo)需要構(gòu)建一個(gè)全面預(yù)算管理為核心，融合戰(zhàn)略規(guī)劃、績效管理、風(fēng)險(xiǎn)控制和信息化支撐的完整體系，確保三大目標(biāo)的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)。

（二）優(yōu)化預(yù)算編制工作，構(gòu)建預(yù)算管理模式

根據(jù)集團(tuán)總部在戰(zhàn)略管理中的角色定位和集權(quán)程度，可以將國有企業(yè)集團(tuán)劃分為三種類型：戰(zhàn)略控制型、財(cái)務(wù)控制型、運(yùn)營控制型，不同類型的國有企業(yè)集團(tuán)因其戰(zhàn)略理念、總部與事業(yè)單元的聯(lián)系而采取不同的管理方法。

國有企業(yè)集團(tuán)通常集權(quán)程度較高、內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)同性較強(qiáng)，集團(tuán)總部在戰(zhàn)略目標(biāo)制定、資金安排、投融資活動(dòng)和子公司經(jīng)營管理方面都有較高的話語權(quán)，因此，在預(yù)算控制方面采取了集權(quán)預(yù)算控制模式。

一方面，我們需要對內(nèi)部的預(yù)算管理方式進(jìn)行完善。同時(shí)還需加強(qiáng)與其他相關(guān)職能部門之間溝通協(xié)調(diào)，及時(shí)了解外部市場信息及政策變化情況，在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的應(yīng)對措施，確保預(yù)算編制合理科學(xué)。為了更好地適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求，建立分級預(yù)算管理體系，優(yōu)化了流程明確了各部門的預(yù)算管控重點(diǎn)，從而確保預(yù)算編制工作順利進(jìn)行。

另一方面，國有企業(yè)集團(tuán)需要根據(jù)日常業(yè)務(wù)活動(dòng)的特性，靈活選擇預(yù)算制定的方式。還應(yīng)加強(qiáng)對財(cái)務(wù)部門人員的培訓(xùn)力度，提高財(cái)務(wù)工作人員綜合素質(zhì)。通過融合零基預(yù)算與滾動(dòng)預(yù)算的方法，我們能夠?qū)崟r(shí)且動(dòng)態(tài)地掌握項(xiàng)目的執(zhí)行狀況，全方位了解項(xiàng)目各環(huán)節(jié)的資金流動(dòng)情況，這將有助于企業(yè)提前做好風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對的準(zhǔn)備，從而降低經(jīng)濟(jì)損失。

（三）強(qiáng)化預(yù)算調(diào)整工作，夯實(shí)剛性調(diào)整機(jī)制

為了確保全面預(yù)算的權(quán)威性和嚴(yán)肅性，國有企業(yè)集團(tuán)必須加強(qiáng)剛性的調(diào)整機(jī)制，一旦年度預(yù)算被確定，基本上就不能進(jìn)行調(diào)整。同時(shí)要強(qiáng)化事前控制與事中監(jiān)控相結(jié)合的管理機(jī)制，確保預(yù)算執(zhí)行到位。當(dāng)遭遇宏觀經(jīng)濟(jì)政策重大調(diào)整、企業(yè)戰(zhàn)略變更或不可抗力等情況，導(dǎo)致預(yù)算基礎(chǔ)發(fā)生重大變化時(shí)，需按既定流程履行預(yù)算調(diào)整審批。企業(yè)要根據(jù)實(shí)際情況對年度財(cái)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行適當(dāng)修改，確保預(yù)算能夠滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要。按照原則，企業(yè)的預(yù)算每年只進(jìn)行一次調(diào)整，而調(diào)整的最佳時(shí)間是每年的7月份。

（四）構(gòu)建全面預(yù)算監(jiān)控體系

國有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立以資金管理為核心、關(guān)鍵指標(biāo)日常監(jiān)控為常態(tài)、季度分析會(huì)為協(xié)調(diào)的三維一體監(jiān)控體系。

資金管理。資金預(yù)算是企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的重點(diǎn)，也是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)、提升管理水平的重要保障。資金預(yù)算成功地把業(yè)務(wù)預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算、投資預(yù)算、融資預(yù)算以及財(cái)務(wù)預(yù)算緊密地融合在一起，起到了極為關(guān)鍵的聯(lián)接和核心作用。資金預(yù)算是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，它既要考慮資金需求狀況，又要考慮企業(yè)的經(jīng)營情況。國有企業(yè)集團(tuán)必須深刻認(rèn)識(shí)到資金預(yù)算的核心地位，并致力于確保預(yù)算的準(zhǔn)確性和合理性。

關(guān)鍵指標(biāo)監(jiān)控。通過建立指標(biāo)跟蹤反饋機(jī)制和考核評價(jià)體系，及時(shí)了解執(zhí)行情況并提出建議。每個(gè)月對預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況進(jìn)行詳細(xì)統(tǒng)計(jì)，分析其中的差異，并根據(jù)這些差異制定相應(yīng)的改進(jìn)措施。同時(shí)將指標(biāo)與項(xiàng)目計(jì)劃和工作目標(biāo)相比較，及時(shí)修正并調(diào)整考核標(biāo)準(zhǔn)。建立指標(biāo)異常的預(yù)警系統(tǒng)，并對那些實(shí)際數(shù)值偏離特定值的指標(biāo)及時(shí)發(fā)出警告提示。對于重大的工程項(xiàng)目、每年的關(guān)鍵專項(xiàng)任務(wù)以及高風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，實(shí)施月度指標(biāo)監(jiān)測和不定時(shí)的全面檢查相結(jié)合的管理策略。

季度分析會(huì)。國有企業(yè)集團(tuán)季度預(yù)算分析會(huì)議將由預(yù)算管理委員會(huì)的主任負(fù)責(zé)主持 。各個(gè)直屬企業(yè)的負(fù)責(zé)人需要報(bào)告上一季度預(yù)算目標(biāo)的完成狀況、存在的問題、未來的行動(dòng)計(jì)劃，集中匯總季度執(zhí)行的成果，找出存在的問題，并提出相應(yīng)的對策。同時(shí)，還需要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)內(nèi)部資源，以便及時(shí)應(yīng)對重大調(diào)整和突發(fā)事件。

結(jié)語：

近年來，受到市場現(xiàn)狀、內(nèi)部管理和政策調(diào)整等多種因素的影響，國有企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營中的權(quán)責(zé)分離問題變得日益突出。在這種情況下，作為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中不可或缺的一種組織形式和管理模式——全面預(yù)算管理應(yīng)運(yùn)而生并迅速成為眾多大中型國有企業(yè)集團(tuán)普遍采用的管理手段之一。對于市場的投資者而言，他們不僅需要對投資目標(biāo)的經(jīng)營狀況和潛在利潤做深入了解，還需要運(yùn)用全面預(yù)算管理來預(yù)測國有企業(yè)集團(tuán)的未來發(fā)展趨勢。因此，國有企業(yè)集團(tuán)需要建立一套有效的管理體系以保障戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。對于國有企業(yè)集團(tuán)而言，全面預(yù)算管理有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，它是確保國有企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展的關(guān)鍵策略和保障手段。因此，加強(qiáng)全面預(yù)算管理成為當(dāng)下許多國有企業(yè)集團(tuán)關(guān)注和研究的重點(diǎn)。