唐代詩(shī)人裴迪曾為朋友崔九寫過一首送別詩(shī)：“歸山深淺去，須盡丘壑美。莫學(xué)武陵人，暫游桃源里?！边@是一首勸勉詩(shī)，大約作于唐玄宗后期。由于玄宗任用奸相李林甫，寵幸楊貴妃，政治十分黑暗，導(dǎo)致出仕為官的崔九對(duì)官場(chǎng)產(chǎn)生了厭惡情緒，打算去官歸隱。裴迪為之餞行送別，作詩(shī)告訴他：你既要隱居，就必須堅(jiān)定不移，不要三心二意，不甘久隱。用現(xiàn)在的話說就是：要么不辭職，辭職了就別后悔，不要辜負(fù)了這秀美的山川美景。

要使人歸隱山中舍不得離開，就必須有山巒溝壑的清凈秀美值得留戀。那么對(duì)于一個(gè)組織而言，什么是讓人“須盡”的“丘壑美”，能夠長(zhǎng)久地留住一個(gè)人？

根據(jù)美世 ??2024 全球人才趨勢(shì)報(bào)告》的調(diào)研數(shù)據(jù)，中國(guó)CEO認(rèn)為，“提升員工體驗(yàn)以留住頂尖人才”是中國(guó)企業(yè)當(dāng)年的十大優(yōu)先事項(xiàng)之一。對(duì)于企業(yè)而言，靠譜的人才不是天上掉下來(lái)的，而是用錢、用發(fā)展、用尊重與誠(chéng)意爭(zhēng)取來(lái)的。除了薪酬激勵(lì)等“硬件”之外，企業(yè)還需要利用支持系統(tǒng)、組織氛圍、離職面談、發(fā)展通道這四個(gè)要素，筑起留住人才的“軟防線”，打造獨(dú)具特色的“丘壑美”，讓人才置身其中，流連忘返。

三點(diǎn)打造一把手對(duì)人才的支持系統(tǒng)

我在跟山東一家民營(yíng)企業(yè)的董事長(zhǎng)交流管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)，這位董事長(zhǎng)突然提議讓我見一見他們公司的總裁高總。秘書將高總請(qǐng)到董事長(zhǎng)辦公室，他進(jìn)來(lái)后和我點(diǎn)頭示意，然后坐在一旁。但在接下來(lái)的時(shí)間里，我發(fā)現(xiàn)了三件怪事：第一，我跟董事長(zhǎng)交流的過程中，設(shè)計(jì)、成本、人力資源三個(gè)部門的負(fù)責(zé)人陸續(xù)進(jìn)來(lái)匯報(bào)工作，他們直接向董事長(zhǎng)匯報(bào)，卻無(wú)人理會(huì)這位高總。我想，既然是董事長(zhǎng)讓我見一下高總，那高總必然地位不低，但為何他在下屬面前竟然是個(gè)“透明人”？第二，我在跟董事長(zhǎng)交流的過程中，偶爾會(huì)轉(zhuǎn)向高總說兩句，但高總看向我的目光，總讓我感覺他欲言又止。第三，到中午飯點(diǎn)，一位行政人員過來(lái)跟我解釋說，董事長(zhǎng)中午有個(gè)供應(yīng)商的飯局，所以不能陪我，我表示理解，遂跟她一起去公司的小食堂吃飯。當(dāng)時(shí)是中午12點(diǎn)15分，小食堂里人滿為患，我找到位子坐下，無(wú)意中發(fā)現(xiàn)高總就坐在離我不遠(yuǎn)的一張餐桌旁。但奇怪的是，盡管餐桌有限，但他那張桌只有他一個(gè)人，員工似乎都有意識(shí)地避開他。

一個(gè)月后，我再次造訪該公司，這次我全程沒有看到高總，于是我問董事長(zhǎng)，“怎么不見高總呢？”董事長(zhǎng)一臉落寞地道：“在你上次離開的第二天，高總就辭職了。”

原來(lái)，高總是董事長(zhǎng)在一家商學(xué)院進(jìn)修時(shí)的同學(xué)，在一家大型國(guó)企做副總，負(fù)責(zé)流程優(yōu)化。董事長(zhǎng)當(dāng)時(shí)正有推動(dòng)公司流程優(yōu)化之意，于是力邀高總加盟并許其總裁的職位，讓他主推流程優(yōu)化。為了減輕他的壓力，各部門的日常管理還是由董事長(zhǎng)主抓。高總在一周內(nèi)就辦好手續(xù)，滿腔熱忱地想在新公司大展拳腳。不過他很快就發(fā)現(xiàn)，公司里的老員工對(duì)他的敵意很大，當(dāng)他需要其他部門負(fù)責(zé)人協(xié)助工作的時(shí)候，對(duì)方要么不見人影，要么干脆擺出一副“我啥也不懂，你看著辦”的姿態(tài)；有的部門負(fù)責(zé)人甚至直接告訴員工：“離高總遠(yuǎn)點(diǎn)兒，別讓他老跟你問東問西的。”

我離開的第二天正好是高總?cè)肼殐蓚€(gè)月的日子，當(dāng)天公司召開了業(yè)務(wù)復(fù)盤會(huì)議。幾位老員工突然發(fā)難，指責(zé)高總來(lái)公司兩個(gè)月了卻無(wú)所作為，“所謂流程優(yōu)化就是一場(chǎng)騙局”。高總當(dāng)場(chǎng)辯駁，指責(zé)他們故意掣肘不支持其工作。面對(duì)失控的場(chǎng)面，董事長(zhǎng)感到非常為難：左手是自己親自挖來(lái)的人才，右手是追隨自己多年的老員工，哪個(gè)他都不想得罪。為了緩和劍拔弩張的氣氛，他對(duì)高總說：“事情還是要做的，但要注意方法，不要太著急?！闭跉忸^上的高總反將一軍：“我的方法沒問題，現(xiàn)在主要是大家不配合我，我希望董事長(zhǎng)能表態(tài)，將大家對(duì)我工作的配合作為各部門的工作職責(zé)?！倍麻L(zhǎng)沒有立即應(yīng)允，建議此事會(huì)后再說?？粗荒樀靡獾睦蠁T工們，高總?cè)虩o(wú)可忍：“今天要么就給個(gè)明確的答復(fù)，要么我就不干了?！倍麻L(zhǎng)回了一句：“你跟我甩臉子是什么意思？那你就別干了?！贝搜砸怀?，高總當(dāng)即拂袖而去。

了解了事情的始末，我內(nèi)心一時(shí)也不能平靜。我想，高總懷著夢(mèng)想離開自己的舒適圈，希望在新的平臺(tái)上施展抱負(fù)，然而短短兩個(gè)月他就黯然離場(chǎng)。當(dāng)初的期待有多高，離開時(shí)的失望也就有多深。我又想起他那天看向我時(shí)欲言又止的樣子，如今我倒是明白了：他入職后并沒有融入這家公司，公司上下也沒有接納他。他自己尚是“客人”，董事長(zhǎng)讓他來(lái)接待我，有些話他自然不知道該說不該說。

末了，董事長(zhǎng)感嘆道：“唉，事情怎么會(huì)鬧到這步田地呢？”

其實(shí)原因并不復(fù)雜：激勵(lì)與保留人才，一把手的支持非常重要。而這位董事長(zhǎng)在起用新人時(shí)，并沒有給予其相應(yīng)的支持。

一把手是否重視、是否愿意花時(shí)間在某個(gè)崗位上，能夠直接影響崗位任職者的工作動(dòng)力和意愿。為了便于推進(jìn)工作，一把手的支持應(yīng)實(shí)打?qū)嵉芈湓谌齻€(gè)支持點(diǎn)上。

支持點(diǎn)一：下放審批權(quán)

被賦予關(guān)鍵事項(xiàng)或流程審批權(quán)的管理者，才有權(quán)對(duì)流程做出決策，才能擁有對(duì)事務(wù)的管理權(quán)。高總?cè)肼氈畷r(shí)，董事長(zhǎng)應(yīng)該在公開場(chǎng)合鄭重向人力資源、財(cái)務(wù)、設(shè)計(jì)等關(guān)鍵部門宣布，“今后你們部門的流程終審工作均交給高總負(fù)責(zé)，如果高總有問題拿不準(zhǔn)，可以直接過來(lái)找我。”高總擁有了流程審批權(quán)，才能更容易找到流程中的問題，進(jìn)而快速地推動(dòng)流程改進(jìn)，而不是自己一個(gè)一個(gè)部門去找、去問、去調(diào)研。

支持點(diǎn)二：給予考核權(quán)

被賦予關(guān)鍵部門或人員考核權(quán)的管理者，才有評(píng)價(jià)員工工作優(yōu)劣的權(quán)限，才擁有對(duì)人的管理權(quán)。高總加入公司后，董事長(zhǎng)應(yīng)該明確告訴大家，哪幾個(gè)關(guān)鍵部門的工作考核，高總有權(quán)給他們打分。只有擁有了考核權(quán)，才算擁有了實(shí)際的管理權(quán)，才是名副其實(shí)的總裁，而不只是擁有一個(gè)好聽的頭銜。試想，如果一個(gè)管理者對(duì)自己的下屬?zèng)]有工作考核與評(píng)價(jià)權(quán)，員工干好干壞這位管理者都無(wú)權(quán)干涉，那么他如何去管理員工？

支持點(diǎn)三：推動(dòng)新人融入圈層

人才加入后，一把手需要盡快協(xié)助其進(jìn)入組織的關(guān)鍵人際圈層，以增強(qiáng)其人際影響力，這樣更有助于其快速開展工作。比如，如果董事長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)高總在食堂吃飯時(shí)落單，那么他至少應(yīng)該主動(dòng)坐到高總旁邊，再招呼其他高管一起坐過來(lái)，通過自己的行動(dòng)為高總導(dǎo)流人氣。在日常交流、會(huì)議團(tuán)建等場(chǎng)合，董事長(zhǎng)都應(yīng)該優(yōu)先體現(xiàn)對(duì)高總的關(guān)注和重視，這樣高總自然會(huì)受到其他人的尊重。如果一個(gè)管理者被隔離在權(quán)力中心之外一一無(wú)論是物理層面還是心理層面上的遠(yuǎn)離，他的隱形權(quán)力都會(huì)被奪走，而其他人察言觀色后自然也會(huì)有樣學(xué)樣，將其徹底邊緣化。

“三棵樹”營(yíng)造良好組織氛圍

2023年上半年，我跟深圳一家民營(yíng)企業(yè)老總進(jìn)行了多次交流，有幾件事情印象很深。

其一，我參加他們的團(tuán)建活動(dòng)，下午4點(diǎn)活動(dòng)結(jié)束，花絮視頻5點(diǎn)前就已經(jīng)發(fā)布到公司企業(yè)號(hào)上，已有不少員工點(diǎn)贊；第二天，團(tuán)建的照片就掛到了公司辦公區(qū)域的走廊、廠區(qū)、餐廳里。

其二，員工加入公司需要自報(bào)愛好、籍貫，公司組建了員工愛好群、老鄉(xiāng)群，甚至為未婚員工組織了相親會(huì)。

其三，公司高管都有出差給員工帶禮物的習(xí)慣，只要他們一回到公司，就把水果、點(diǎn)心等外地特產(chǎn)分給大家，所以每次領(lǐng)導(dǎo)出差回來(lái)大家都很興奮。

其四，不少員工的辦公桌上，包括領(lǐng)導(dǎo)的辦公室都放了自己家人的照片。

其五，公司按照赤、橙、黃、綠、青、藍(lán)、紫的色調(diào)，逐年給員工發(fā)放年限獎(jiǎng)?wù)隆?/p>

其六，公司在辦公自動(dòng)化系統(tǒng)里打造了一個(gè)在線頻道，允許大家火力全開，匿名吐槽公司不合理的地方，促進(jìn)管理改善。

其七，公司打造員工“交叉積分制”，每人每月手上都有10分，要選擇送給10位幫助過自己的其他部門的同事。

這家公司擁有相對(duì)穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，以及濃厚的凝心聚力的氛圍。林林總總，讓我看到了優(yōu)秀組織的“丘壑之美”。

歸結(jié)起來(lái)，企業(yè)在留人的情感層面，有“三棵樹”是必須種下的，而且根系越深越好。

習(xí)慣：讓員工在公司養(yǎng)成盡可能多的習(xí)慣

比如，該公司定期組織團(tuán)建、文體活動(dòng)，按年限給員工發(fā)紀(jì)念品，每月組織員工生日會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)出差回來(lái)給員工帶禮物等等。綜觀員工隊(duì)伍相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)，它們大多重視“年功”序列。我不特別強(qiáng)調(diào)這點(diǎn)，但組織仍然可以打造精神上的“年功”，讓員工習(xí)慣甚至期待公司定期開展的各項(xiàng)活動(dòng)。

回憶：創(chuàng)造員工與公司間盡可能多的回憶

在走廊、食堂、會(huì)議室或培訓(xùn)場(chǎng)所張貼員工團(tuán)建活動(dòng)的照片，在團(tuán)建活動(dòng)上播放季度或半年、一年大家共同奮斗的花絮小視頻等等。有些企業(yè)，團(tuán)建活動(dòng)既沒有留下圖片，也沒有保留影像，什么都沒有留下；而深圳的這家民營(yíng)公司，團(tuán)建剛結(jié)束，照片就出現(xiàn)在走廊上，這就是管理者意識(shí)上的差別。如何讓員工把自己的記憶刻在組織的“樹上”？方法很簡(jiǎn)單，就是多留存與組織、團(tuán)隊(duì)互動(dòng)的寶貴回憶，尤其是大家一起歡笑、共同奮斗的記憶。

歸屬：讓員工對(duì)公司有歸屬感

組織應(yīng)創(chuàng)造條件，鼓勵(lì)員工在公司多交朋友；管理層注重員工關(guān)懷，讓員工敢于為公司發(fā)展建言獻(xiàn)策。員工在公司每多交一個(gè)朋友，就是多種下一棵“樹”，要離開時(shí)連根拔起的難度就越大。有些公司培養(yǎng)后備人才的時(shí)候，會(huì)讓年輕人旁聽公司高級(jí)別會(huì)議，一方面讓對(duì)方覺得自己受重視，另一方面也讓對(duì)方以這種形式參與企業(yè)管理，融入管理的重要場(chǎng)景中。參與感會(huì)增加歸屬感，就好比結(jié)婚典禮現(xiàn)場(chǎng)新婚夫婦的當(dāng)眾承諾、家屬參與等環(huán)節(jié)，都是為了推動(dòng)夫妻雙方及其家屬、朋友圈層的介入。有的公司，老板跟員工一起直播帶貨、宣傳企業(yè)，在直播過程中，他們將自己的身份帶入公司，感情自然也傾注到公司上。

“四通道”打通多元化人才發(fā)展路徑

2008年，老王即將升任公司總裁，對(duì)他而言，天花板已經(jīng)到來(lái)：未來(lái)，他要么替代董事長(zhǎng)成為下一任董事長(zhǎng)——這種可能性微乎其微；要么自己創(chuàng)業(yè)成為董事長(zhǎng)。就在老王站在十字路口不知如何抉擇時(shí)，公司人力資源部通知他：恭喜王總，您可以升職了——升到助理總裁。又過了一年，老王又被升為副總裁；再過一年，老王升到高級(jí)副總裁。之后，他陸續(xù)被提升為資深副總裁、常務(wù)副總裁、董事副總裁、高級(jí)常務(wù)副總裁、高級(jí)董事副總裁、總裁、高級(jí)總裁、資深總裁、高級(jí)資深總裁、高級(jí)董事總裁、資深董事總裁、執(zhí)行董事總裁。老王15年內(nèi)晉升15級(jí)；直到2023年8月，老王光榮退休。在年會(huì)上，公司為他頒發(fā)了“終生成就獎(jiǎng)”。

人才都希望盡快兌現(xiàn)自己的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。就像餐飲行業(yè)的“翻臺(tái)率”一樣，人才也是有“周轉(zhuǎn)率”的。人才經(jīng)過培養(yǎng)之后，若公司內(nèi)部的發(fā)展機(jī)會(huì)有限，有四條途徑可以用來(lái)打造多樣化的人才發(fā)展通道，提高人才的周轉(zhuǎn)率。

通道做寬：設(shè)置職業(yè)發(fā)展的“雙通道”

“專員—主管—經(jīng)理—總監(jiān)”直線式的發(fā)展路徑雖然簡(jiǎn)潔，但機(jī)會(huì)太少。比如，一家公司通過兩年期的后備人才培養(yǎng)項(xiàng)目，共培養(yǎng)出32位優(yōu)秀總經(jīng)理后備人才，其中21人順利晉升，而剩余11人僅在半年內(nèi)就陸續(xù)離職，“戰(zhàn)損率”高達(dá) 35‰ 如此看來(lái)，公司只培養(yǎng)人才還不夠，還要為人才制定發(fā)展策略，加快其周轉(zhuǎn)速度。比如，公司可以按照管理、專業(yè)雙條線橫向切分職位，那么發(fā)展通道就會(huì)橫向增加一倍以上。隨著時(shí)間的推移，一些經(jīng)過培養(yǎng)但暫時(shí)沒機(jī)會(huì)晉升的員工，一些專業(yè)技術(shù)不錯(cuò)但不愿或不適合從事管理的員工，都可以在專業(yè)技術(shù)通道上繼續(xù)精進(jìn)，未來(lái)既可以走專業(yè)線，也可以靈活地切換到管理線，進(jìn)退自如。

華為在2011年左右借鑒英國(guó)國(guó)家職業(yè)資格委員會(huì)（NVQ）與合益咨詢公司的任職資格體系，梳理出管理、專業(yè)“雙通道”，員工可以按照職位劃分的原則個(gè)人選擇或由公司推薦發(fā)展。專業(yè)通道再縱向劃分出五個(gè)能力等級(jí)，如技術(shù)通道由助理工程師、工程師、高級(jí)工程師、技術(shù)專家、資深技術(shù)專家構(gòu)成；管理通道從三級(jí)（工程師以上）開始，分為監(jiān)督者、管理者、領(lǐng)導(dǎo)者。專業(yè)通道按崗位專業(yè)切分，后期又衍生出技術(shù)、營(yíng)銷、服務(wù)、采購(gòu)、人力等多個(gè)子通道。公司在打造雙通道的同時(shí)，也注意對(duì)員工認(rèn)識(shí)的正確引導(dǎo)，助其摒棄“官本位”思想，鞏固技術(shù)精英在組織中的地位，同時(shí)在回報(bào)上給予其對(duì)等的激勵(lì)。

通道做細(xì)：善用職業(yè)發(fā)展的節(jié)點(diǎn)激勵(lì)

就像前文中的老王，每年都可以升一級(jí)，職位被縱向切得很細(xì)。這個(gè)問題要分兩面去看。創(chuàng)業(yè)公司通常支持崗位扁平化，比如，天美藝游公司剛創(chuàng)立時(shí)分為五個(gè)層級(jí)，之后很快砍為三個(gè)層級(jí)。但換個(gè)角度看，一旦企業(yè)發(fā)展久了，就會(huì)有員工雖已足夠優(yōu)秀但無(wú)晉升機(jī)會(huì)，那么將其職業(yè)路徑縱向細(xì)分，則可以創(chuàng)造出更多激勵(lì)節(jié)點(diǎn)。從優(yōu)劣勢(shì)上來(lái)分析，“一步到位”式的職業(yè)發(fā)展路徑足夠簡(jiǎn)單，可一次性給足職位及薪酬，但人才需要在這條路上打敗多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且很快就會(huì)觸到職業(yè)天花板。相比較而言，節(jié)點(diǎn)激勵(lì)讓人才每前進(jìn)一小步，都能得到適度的滿足，對(duì)于員工來(lái)說安全感更高；但缺點(diǎn)是職位結(jié)構(gòu)復(fù)雜，匯報(bào)線可能產(chǎn)生混亂，企業(yè)需要注意簡(jiǎn)化向上匯報(bào)的條線。

●通道做快：打造基于職業(yè)發(fā)展的快車道

職業(yè)快車道主要有兩種，一種是員工職業(yè)生涯規(guī)劃，另一種是事業(yè)合伙制。前者包括一些企業(yè)為員工制訂的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP），一些外企為員工制訂的雇員發(fā)展計(jì)劃（EDP）。員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃能為員工規(guī)劃遠(yuǎn)景，將時(shí)間段、職位發(fā)展、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)策略等加以匹配。至于事業(yè)合伙制，現(xiàn)在不少企業(yè)提倡內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，比如萬(wàn)科的事業(yè)合伙人，海爾的海立方，都屬于這類創(chuàng)新；連鎖企業(yè)提倡的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”，也是為了快速為人才創(chuàng)造內(nèi)部事業(yè)平臺(tái)。

通道做活：實(shí)施靈活的崗位發(fā)展策略

主要有兩種：AB崗位制、任務(wù)輪換負(fù)責(zé)制。在AB崗位制當(dāng)中，A為主崗，B為副崗。比如，公司培養(yǎng)了5個(gè)人，此次晉升的是A崗人員，下一次普升的是B崗人員。若B崗人員能力不足，則由A崗人員負(fù)責(zé)帶教。當(dāng)A崗人員出差需要頂崗時(shí)，B崗人員可暫代A崗人員工作。一旦A崗人員普升，B崗人員就是其首要補(bǔ)充人員。在任務(wù)輪換負(fù)責(zé)制當(dāng)中，組織內(nèi)成員根據(jù)能力優(yōu)勢(shì)輪蕃負(fù)責(zé)特定任務(wù)，其他成員則作為其組員，由其調(diào)配、評(píng)價(jià)。華為實(shí)施“項(xiàng)目經(jīng)理制”，某個(gè)項(xiàng)自由張三掛師、管理團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)自結(jié)束后張三可以參加另一個(gè)項(xiàng)目，成為該項(xiàng)目的組員。組長(zhǎng)、組員身份動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化，人人都有機(jī)會(huì)發(fā)揮特長(zhǎng)。

離職面談構(gòu)筑留人最后防線

徐庶是劉備集團(tuán)的第一任謀士，本為江湖游俠，后轉(zhuǎn)型為學(xué)者，因欣賞劉備的人品而投奔之。徐庶在劉備手下工作超過7年，后因老母親遭曹操綁架，無(wú)奈提出離職。當(dāng)時(shí)劉備正值用人之際，雖百般挽留，終被徐庶以“孝”之名推脫。在徐庶離別當(dāng)日，劉備為他擺酒餞行，又一路送行，直到徐庶的身影消失在一片樹林中。劉備立馬目送，徐庶感懷之下去而折返，向劉備推薦了諸葛亮，并發(fā)誓不為曹操施一計(jì)。劉備則激動(dòng)地向徐庶許諾，等你救出母親之后，有機(jī)會(huì)咱們?cè)俸献?。徐庶辭別劉備，由進(jìn)攻型謀士轉(zhuǎn)化成內(nèi)應(yīng)型謀士，既為老母送終，又成功推薦諸葛亮，還在長(zhǎng)坂坡建議曹操“生擒趙云”，為趙云爭(zhēng)出一條生路。劉備最終雖未留住徐庶，但其離職面談的誠(chéng)意，以及后續(xù)由此產(chǎn)生的人才價(jià)值卻令人稱道。

離職面談不一定能留住對(duì)方，但一定要產(chǎn)生對(duì)企業(yè)有價(jià)值的成果。對(duì)于主動(dòng)離職的員工，公司能成功將其挽留下來(lái)的概率低于 20‰ 因此，離職面談應(yīng)盡可能在發(fā)現(xiàn)人才異動(dòng)或接到離職信息后立刻進(jìn)行。

離職面談做得好，能產(chǎn)生四方面積極的影響。其一，增大留人的概率。對(duì)于優(yōu)秀人才，盡早啟動(dòng)離職面談才有時(shí)間考慮必要的挽留籌碼。其二，了解離職原因。了解可能的原因是什么，以便未來(lái)組織加以完善。其三，強(qiáng)化雇主品牌。適當(dāng)體現(xiàn)出人情味，避免個(gè)別員工離職影響其他員工的情緒，同時(shí)側(cè)面了解團(tuán)隊(duì)或公司還有哪些地方可以做得更好。其四，人力資源再利用。與離職員工保持良好關(guān)系，未來(lái)可能還有合作的機(jī)會(huì)?？傮w來(lái)說，離職面談不一定能留住員工，但卻有維護(hù)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定、完善管理動(dòng)作、人力資源再利用的作用。哪怕是對(duì)不想留用的員工，企業(yè)也可以通過離職面談體現(xiàn)尊重與關(guān)懷，降低對(duì)方的敵對(duì)意識(shí)。

從企業(yè)管理角度來(lái)看，有效的離職面談框架可以分為前、中、后三段，具體操作策略如下。

前段：抓住離職面談的時(shí)機(jī)，做好準(zhǔn)備事項(xiàng)

首先，要明確面談的目的及時(shí)機(jī)。如果是為了挽留人才，那么越早啟動(dòng)面談越好；如果是為了完善組織管理，或?qū)T工表示關(guān)懷，那么可以在員工辦理完離職手續(xù)準(zhǔn)備離開前進(jìn)行面談?；I備上，無(wú)論是HR還是員工的直接領(lǐng)導(dǎo)，盡量少說多問。與籌備員工績(jī)效面談?lì)愃?，公司需要考慮好由誰(shuí)參與面談，提前了解員工的情況，創(chuàng)造一個(gè)相對(duì)隱私的場(chǎng)景，然后盡可能設(shè)置一個(gè)“緩沖帶”?？梢韵日勔徽劰ぷ饕酝獾妮p松話題，如健康、愛好、家庭等，讓員工以相對(duì)放松的心態(tài)切入面談。

以上海某公司員工離職面談過程管理為例，參與者分為兩類：與普通員工面談，以部門一把手、HR為主，直接領(lǐng)導(dǎo)為輔；與中層以上員工面談，以HR負(fù)責(zé)人及高管為主。面談通常分為兩輪，第一輪是在員工的直接上級(jí)得到消息后，向部門負(fù)責(zé)人和人力資源部反映，部門負(fù)責(zé)人立即和員工進(jìn)行離職面談，了解員工的離職原因；對(duì)于欲挽留的員工盡量說服挽留，把握不準(zhǔn)的情況先反饋到人力資源部，再采取相應(yīng)措施。第二輪是由人力資源部主導(dǎo)，由HR負(fù)責(zé)人進(jìn)行面談，原則上談話人應(yīng)比離職者的職級(jí)略高或?qū)Φ?。此次面談需要盡可能讓離職員工自愿留下聯(lián)系方式，以便跟蹤管理，創(chuàng)造未來(lái)合作的機(jī)會(huì)。

中段：了解離職原因，開出籌碼，詢問改善建議

在此階段，面談主導(dǎo)者需以朋友的心態(tài)了解對(duì)方的離職原因。了解離職的真實(shí)原因，可以參考以下三條策略：一是采用反向問題，如：“如果你找下一份工作，你最關(guān)注什么？”“當(dāng)初你是因?yàn)槭裁醇尤胛覀児镜模俊倍窍蚱渌麊T工側(cè)面了解員工離職的真正原因。三是通過員工以往的工作和生活綜合判斷可能的原因，比如是否跟同事產(chǎn)生矛盾，是否有獵頭介入等。

在籌碼上，可以在正向希望、反向壓力上做文章。所謂正向希望，就是在公司允許的范圍內(nèi)開出足夠的籌碼挽留人才；同時(shí)傳遞反向壓力，比如外部競(jìng)爭(zhēng)激烈、創(chuàng)業(yè)成功率低等，讓對(duì)方意識(shí)到離職后可能付出的“沉沒成本”與“試錯(cuò)成本”。

向提出離職的員工了解其對(duì)組織的改善建議，從中找出留人策略或管理優(yōu)化點(diǎn)。比如深圳某制造業(yè)公司員工小李，在正式離職前，HR約其在公司樓下的咖啡廳里進(jìn)行面談。一開始，小李稱家里有事，不得不離職，但當(dāng)HR問到具體事情時(shí)他則不愿回答。于是HR從實(shí)得工資、管理方式、工作感受等層面與小李展開交流。通過談話，HR感覺小李是因?yàn)楣ぷ鲉我弧]有發(fā)展前景才提出離職，于是就詳細(xì)向其講述在公司的職業(yè)發(fā)展前景、調(diào)崗及再培訓(xùn)換崗的可能性。當(dāng)HR詢問小李能否給出建議時(shí)，小李提出可接受調(diào)崗，希望自己能參加公司的后備人才培養(yǎng)項(xiàng)目，同時(shí)還建議對(duì)家在外地的員工加強(qiáng)家庭關(guān)懷。

后段：關(guān)注“交接、合作、優(yōu)化”三要素

對(duì)于留不住的員工，面談主導(dǎo)者須明確告知其離職交接程序、風(fēng)險(xiǎn)防范，同時(shí)提出未來(lái)合作的可能。不管有沒有留住員工，組織都需要認(rèn)真對(duì)待員工的反饋，客觀分析數(shù)據(jù)，從而降低公司的離職率。需要強(qiáng)調(diào)的是，員工有權(quán)決定是否參加離職面談，如果員工拒絕參加面談，公司也可讓其填寫離職調(diào)查問卷，但問卷的效果自然不如當(dāng)面交流。