曾幾何時，在城市的核心地段，售樓處門庭若市。彼時，手握“準現(xiàn)房”的售樓員并不急于向客戶介紹樓盤細節(jié)，態(tài)度冷淡，語氣高傲，甚至連倒一杯水都顯得敷衍。然而近幾年，市場冷卻，風(fēng)云突變。整個行業(yè)從“賣方市場”轉(zhuǎn)入“買方市場”，角色的變化，不僅折射出房地產(chǎn)行業(yè)周期性調(diào)整的現(xiàn)實，更揭示出一個更深層次的問題：當市場紅利不再，企業(yè)與從業(yè)者將何去何從？曾經(jīng)的金牌銷冠、園林設(shè)計師、造價師、文案策劃師如何在市場下行之下實現(xiàn)職業(yè)的華麗轉(zhuǎn)身，究其根本，組織能力或可以為企業(yè)與從業(yè)者建起護城河。而在構(gòu)建組織能力的過程中，人才梯隊的斷裂與重建成為一道必須面對的關(guān)卡。

行業(yè)深度調(diào)整下的人才“青黃不接”

當前，房地產(chǎn)行業(yè)步入深度調(diào)整期。調(diào)控政策趨嚴、融資環(huán)境收緊、需求疲軟等因素疊加，企業(yè)盈利模式、運營模式、管理模式均需重塑。在這一過程中，人才梯隊建設(shè)也面臨著系統(tǒng)性失衡。

1.關(guān)鍵崗位斷層加劇，組織“中空化”趨勢凸顯

長期以來，在“高周轉(zhuǎn) + 高激勵”邏輯的驅(qū)動下，房地產(chǎn)行業(yè)催生出一批以結(jié)果導(dǎo)向、項目推進為核心能力的中基層管理者。然而，這種模式所形成的人才結(jié)構(gòu)在當前以“提質(zhì)增效、穩(wěn)健運營”為導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型背景下顯得力不從心。企業(yè)普遍面臨中層管理力量斷檔的難題：一方面，老一代管理者習(xí)慣于路徑依賴，對市場變化響應(yīng)遲緩，缺乏戰(zhàn)略重塑與組織變革能力；另一方面，能夠應(yīng)對新周期復(fù)雜挑戰(zhàn)、具備復(fù)合能力和組織韌性的中青年人才尚未長成或嚴重短缺，形成“老將守攤、少壯難起”的組織“中空化”局面。

2.青年人才流失嚴重，后備力量供給不足

面對行業(yè)前景的不確定性和組織文化的穩(wěn)定趨向，年輕一代更傾向于選擇更具發(fā)展彈性和個體價值實現(xiàn)空間的職業(yè)路徑。一旦行業(yè)處在下行周期，年輕人會敏銳地做出有利于自身發(fā)展的選擇，導(dǎo)致曾經(jīng)

輝煌的企業(yè)出現(xiàn)“來得快、走得更快”的人才高頻流動現(xiàn)象。后備人才“蓄水池”逐步干涸，進一步削弱了組織的持續(xù)發(fā)展后勁。

3.干部選育機制固化，人才梯隊建設(shè)形式大于實質(zhì)

盡管不少房地產(chǎn)企業(yè)已在制度層面建立了干部人才庫、后備干部名冊等梯隊建設(shè)體系，但在實際運行中，或多或少地存在“重建輕用、重存輕管”問題。人才庫管理缺乏動態(tài)更新機制與科學(xué)評估體系，選育用機制彼此脫節(jié)，導(dǎo)致人才梯隊形同虛設(shè)，未能真正發(fā)揮儲備、培育與激勵作用，在一定程度上阻礙了企業(yè)從“以崗設(shè)人”向“以人育崗”的轉(zhuǎn)型升級。

從戰(zhàn)略高度理解人才梯隊的系統(tǒng)價值

1.保障戰(zhàn)略延續(xù)與執(zhí)行力落地

人才梯隊建設(shè)的核心在于為組織提供穩(wěn)定、持續(xù)的能力供給，是確保戰(zhàn)略延續(xù)與有效執(zhí)行的關(guān)鍵機制。在企業(yè)人員更替、業(yè)務(wù)調(diào)整或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，梯隊型人才儲備能夠有效填補關(guān)鍵崗位空缺，防止核心業(yè)務(wù)鏈條出現(xiàn)斷點。通過構(gòu)建多層次、多元化的人才梯隊，企業(yè)不僅能夠?qū)崿F(xiàn)從“人等崗”向“崗等人”的主動轉(zhuǎn)變，還可確保戰(zhàn)略部署在組織各層級有效落地、平穩(wěn)推進。

2.提升組織彈性與抗風(fēng)險能力

在充滿不確定性的宏觀環(huán)境和行業(yè)周期波動中，企業(yè)的抗風(fēng)險能力更多取決于組織本身的“韌性結(jié)構(gòu)”。依賴“個體英雄”的模式，固然可能在短期內(nèi)見效，但在面對重大挑戰(zhàn)時極易陷入“關(guān)鍵人風(fēng)險”困境。相比之下，系統(tǒng)化的人才梯隊建設(shè)有助于構(gòu)建覆蓋多個層級、多個崗位的能力“冗余度”，使企業(yè)能夠在突發(fā)變動中快速完成人崗匹配與組織調(diào)整，顯著提升應(yīng)變效率和系統(tǒng)穩(wěn)定性。

3.強化文化傳承與管理機制沉淀

人才梯隊建設(shè)還承載著組織文化傳承與制度機制沉淀的戰(zhàn)略功能。系統(tǒng)性的人才梯隊既是企業(yè)核心價值觀、行為規(guī)范與組織理念的傳遞載體，也是推動管理體系“去個人化”、實現(xiàn)知識與經(jīng)驗制度化沉淀的基礎(chǔ)。只有在不同梯隊中培育文化認同、制度理解與管理思維，企業(yè)方能實現(xiàn)從“個體能力”向“組織能力”的轉(zhuǎn)化，真正構(gòu)建起可繼承、可復(fù)制、可演化的治理機制。

五維度構(gòu)建高質(zhì)量的人才梯隊

在當前行業(yè)轉(zhuǎn)型與市場重塑的背景下，房地產(chǎn)企業(yè)構(gòu)建高質(zhì)量人才梯隊，已不僅是人才儲備問題，更關(guān)乎企業(yè)戰(zhàn)略落地、組織韌性與核心能力的系統(tǒng)建設(shè)。從路徑設(shè)計上看，應(yīng)圍繞“戰(zhàn)略導(dǎo)向一能力建模一動態(tài)管理一系統(tǒng)賦能一制度保障”五個維度，形成覆蓋人才識別、培養(yǎng)、激勵與退出全周期的閉環(huán)機制，推動組織與人才協(xié)同進化。

戰(zhàn)略導(dǎo)向：構(gòu)建面向未來的人才地圖，推動人力資源戰(zhàn)略前置

高質(zhì)量人才梯隊建設(shè)的首要前提是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略與人才規(guī)劃的同頻共振。人才梯隊不能簡單等同于人崗匹配的靜態(tài)儲備，而應(yīng)從企業(yè)的業(yè)務(wù)圖景出發(fā)，刻畫未來三至五年關(guān)鍵崗位能力需求，構(gòu)建動態(tài)化、結(jié)構(gòu)化的人才供給圖譜。

中交地產(chǎn)集團在“十四五”戰(zhàn)略制定中同步構(gòu)建了“未來業(yè)務(wù)圖景 + 崗位能力畫像”雙圖譜，并據(jù)此設(shè)立“城市更新、資產(chǎn)運營、地產(chǎn)開發(fā)”三大人才發(fā)展通道。各條線結(jié)合業(yè)務(wù)演進節(jié)奏分階段配置核心崗位后備人才，有效避免了組織變革過程中“戰(zhàn)略先行、人力滯后”的斷檔風(fēng)險，提升了人力資源配置的預(yù)見性和戰(zhàn)略黏性。

能力建模：以勝任力模型為抓手，構(gòu)建分層分類的人才識別體系

勝任力模型作為連接崗位需求與人才能力的橋梁，是實現(xiàn)人才評價標準化、精準化的基礎(chǔ)工具。在房地產(chǎn)企業(yè)多業(yè)務(wù)、多職能、多層級并存的組織結(jié)構(gòu)中，構(gòu)建一套覆蓋不同崗位序列、兼顧通用能力與專業(yè)能力的模型體系，能夠有效提升人才梯隊建設(shè)的科學(xué)性與可操作性。

華潤置地在其組織能力體系建設(shè)中，構(gòu)建了覆蓋“管理、專業(yè)、執(zhí)行”三大序列的能力標準，模型突出“戰(zhàn)略思維、業(yè)務(wù)穿透、組織協(xié)同”三大核心導(dǎo)向，并嵌入政治素質(zhì)與文化契合度的評價維度。通過模型在干部選拔、培訓(xùn)、績效評估等全流程中的嵌入，推動組織實現(xiàn)了從“以經(jīng)驗識人”向“以能力選才”的轉(zhuǎn)型。

●動態(tài)管理：打通晉升通道與流動機制，提升梯隊彈性與組織活力

建設(shè)高質(zhì)量的人才梯隊不僅在于“儲”，更關(guān)鍵的在于“用”與“流”。繼任體系的核心在于“多崗備人、一人多育”，通過橫向輪崗、縱向掛職、實踐鍛煉等方式，打破組織內(nèi)的人才沉淀與成長瓶頸，提升人才流動的通暢性與合理性。

中海地產(chǎn)通過“項目總預(yù)備營”識別并培育高潛人才，結(jié)合“跨區(qū)域掛職 + 競聘上崗”機制推進干部動態(tài)調(diào)整，在支撐組織快速擴張的同時，實現(xiàn)了“85后”項目負責(zé)人的批量涌現(xiàn)。其干部流動機制將“組織需求一崗位機會一人才成長”有機銜接，構(gòu)建了真正意義上的動態(tài)梯隊結(jié)構(gòu)，有效提升了組織韌性與人力資源內(nèi)循環(huán)效率。

O系統(tǒng)賦能：打造以崗位場景為核心的復(fù)合型能力發(fā)展平臺

在傳統(tǒng)培訓(xùn)機制效果邊際遞減的背景下，企業(yè)能力建設(shè)正從“知識傳授”向“能力鍛造”轉(zhuǎn)變。特別是在數(shù)字化、金融化趨勢交織發(fā)展的背景下，復(fù)合型能力已成為房地產(chǎn)人才發(fā)展的必然方向。這方面可以效仿綠城中國的人才梯隊建設(shè)模式，通過“綠學(xué)平臺”構(gòu)建模塊化、場景化、項目制的能力發(fā)展體系，將“實戰(zhàn)任務(wù)驅(qū)動 + 跨專業(yè)融合教學(xué)”作為核心抓手。例如，在“項目經(jīng)理訓(xùn)練營”中，圍繞真實項目問題組織跨職能小組演練，課程覆蓋財務(wù)建模、法務(wù)合規(guī)、市場研判等核心模塊，有效提升了干部的綜合判斷與跨界協(xié)同能力。同時，通過“地產(chǎn) + 金融”“地產(chǎn) + 科技”等課程設(shè)置，推動人才從專業(yè)技術(shù)型向戰(zhàn)略運營型轉(zhuǎn)型，重塑組織的能力邊界。

●制度保障：以激勵與考核機制推動梯隊建設(shè)責(zé)任落地

高質(zhì)量人才梯隊的持續(xù)運行，離不開制度驅(qū)動的保障與激勵機制支撐。在制度經(jīng)濟學(xué)邏輯下，只有將人才梯隊建設(shè)嵌入績效考核、干部選拔與資源配置之中，才能打破傳統(tǒng)“育而不用、管而不活”的管理桎梏。萬科將梯隊建設(shè)成果納入中層干部KPI，并設(shè)定“導(dǎo)師制 + 帶教成果”作為晉升的重要考量標準。在正向激勵之外，萬科還同步建立了分類退出機制，對長期績效低下或組織契合度不高的人才予以崗位優(yōu)化與輪崗調(diào)整，有效形成“能上能下、能進能出”的流動機制。通過激勵與約束的雙向發(fā)力，萬科構(gòu)建了“育才有責(zé)、育才有獎、育才有序”的制度閉環(huán)。

房地產(chǎn)企業(yè)的興衰不僅是市場周期的映射，更是組織能力沉浮的現(xiàn)實寫照。在高速增長時代，眾多相關(guān)企業(yè)可以依賴資源紅利，但在轉(zhuǎn)型與調(diào)整階段，唯有人才梯隊的穩(wěn)定與延續(xù)，才能帶領(lǐng)企業(yè)穿越周期，引領(lǐng)企業(yè)變革。