特種設(shè)備制造企業(yè)為國家發(fā)展做出了巨大貢獻，在宏觀政策調(diào)整、行業(yè)轉(zhuǎn)型升級下，也要參與市場競爭，戰(zhàn)略導向下的全面預(yù)算管理有助于企業(yè)應(yīng)對激烈的市場競爭環(huán)境。但是很多特種設(shè)備制造企業(yè)還存在戰(zhàn)略和全面預(yù)算兩張皮的現(xiàn)象。分析現(xiàn)狀和問題，完善全面預(yù)算相關(guān)工作的建議，旨在發(fā)揮企業(yè)全面預(yù)算管理作用，優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標

特種設(shè)備制造企業(yè)一直以來承載著重大科研項目研究，有著舉足輕重的地位。但是隨著融合政策的推行、特種設(shè)備定價模式轉(zhuǎn)變、傳統(tǒng)的定向采購到公開競標、材料及人工成本等上漲的嚴峻形式，特種設(shè)備制造企業(yè)面臨前所未有內(nèi)部環(huán)境重大變革。全面預(yù)算管理是一種先進的企業(yè)管理方法，對明確企業(yè)戰(zhàn)略目標、控制日常經(jīng)營活動等有著極其重要的作用。

全面預(yù)算管理和戰(zhàn)略的關(guān)系密不可分。戰(zhàn)略是制定全面預(yù)算管理的前提，全面預(yù)算的制定或調(diào)整都要以戰(zhàn)略為導向。全面預(yù)算管理是一個管理手段，在企業(yè)戰(zhàn)略細化向下貫徹的過程中，必須利用全面預(yù)算保證戰(zhàn)略分解到位。全面預(yù)算管理可以將戰(zhàn)略可視化和量化，通過對全面預(yù)算的過程管理，評估企業(yè)戰(zhàn)略風險，制定相應(yīng)的解決方案，為實施企業(yè)戰(zhàn)略提供依據(jù)，以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，提高經(jīng)營者戰(zhàn)略管理水平。另外，為保證全面預(yù)算管理活動的有效性，需要對其進行監(jiān)督、評價。通過監(jiān)督和評價可以及時發(fā)現(xiàn)問題，從而修正戰(zhàn)略或指導企業(yè)活動的調(diào)整和改進。

戰(zhàn)略與全面預(yù)算的融合度不高

因A公司長期未能與市場充分接軌，對市場變化嗅覺不靈敏，沒有意識到戰(zhàn)略在全面預(yù)算中的重大作用。企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境在不斷發(fā)生變化，而戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的各個管理控制系統(tǒng)卻很少與戰(zhàn)略聯(lián)系。企業(yè)的管理者重視戰(zhàn)略，制定未來的經(jīng)營目標。但是企業(yè)各個職能部門的編制者對戰(zhàn)略的深入了解程度不夠，僅從短期目標出發(fā)，拘泥于歷史數(shù)據(jù)，依賴增量預(yù)算法，預(yù)測下一年度各項預(yù)算。企業(yè)過分關(guān)注于收入、利潤等短期目標，而對企業(yè)客戶的滿意率、研發(fā)能力、員工技術(shù)能力、企業(yè)管理水平和競爭力等企業(yè)長期發(fā)展的要素，重視不夠。

全面預(yù)算工作編制不準確

部分人員認為預(yù)算是財務(wù)部的事情，在編制階段對歷史數(shù)據(jù)收集不全、整理不充分，對下一年度戰(zhàn)略把握不夠，導致全面預(yù)算項目編制不全，認為追加預(yù)算流程麻煩，導致預(yù)算金額與實際金額相差較大。財務(wù)部預(yù)算員對業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)了解不夠，沒有深入業(yè)務(wù)，與業(yè)務(wù)部門積極溝通不夠。同時，財務(wù)預(yù)算員沒有收集整理業(yè)務(wù)方面的歷史數(shù)據(jù)，對各業(yè)務(wù)部門報送的預(yù)算數(shù)據(jù)無法甄別數(shù)據(jù)的合理性，造成預(yù)算編制盲目性，預(yù)算事前控制機制缺失，不能及時事前糾正問題。

全面預(yù)算重編制輕考核

A公司的預(yù)算考核和公司績效考核是分開的兩部分，由不同的部門負責，沒有形成有效的預(yù)算考核機制。財務(wù)部的預(yù)算考核工作沒有融入到公司績效考核指標中，導致各部門忽視了公司內(nèi)部預(yù)算制定的指標。公司全面預(yù)算管理制度有待完善，預(yù)算沒有考核獎懲機制，預(yù)算的執(zhí)行情況與員工工資不掛鉤，對各部門和員工沒有激勵效果，所以部門對預(yù)算執(zhí)行情況不關(guān)心。預(yù)算的考評方式單一，只是年底考核一次，每個月雖然有統(tǒng)計預(yù)算執(zhí)行率，但是并沒有剛性約束作用，預(yù)算失去了日常監(jiān)管的作用。

全面預(yù)算信息化程度較低

因為沒有預(yù)算方面的信息化系統(tǒng)和平臺，缺少信息化手段的支撐，導致統(tǒng)計預(yù)算數(shù)據(jù)準確性差和預(yù)算各個環(huán)節(jié)的不完整，預(yù)算匯總工作需要花費大量的人力、時間，增加財務(wù)人員工作量。預(yù)算的執(zhí)行情況也無法及時的反饋給管理者和各部門，預(yù)算不能有效支撐業(yè)務(wù)，無法做到對資源的有效配置。預(yù)算無法實時監(jiān)控，管理者無法通過預(yù)算執(zhí)行情況對業(yè)務(wù)工作及時調(diào)整，業(yè)務(wù)沒有事前控制。

提高戰(zhàn)略與全面預(yù)算的融合度

第一，全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的“龍骨”，預(yù)算管理必須和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來付諸實施，才能目標成為現(xiàn)實。在戰(zhàn)略實施過程中，戰(zhàn)略是不斷發(fā)展變化的，所以全面預(yù)算管理就要把戰(zhàn)略放在整個企業(yè)的中心，持續(xù)不斷地向戰(zhàn)略靠近，構(gòu)建屬于公司自己的預(yù)算管理體系，使戰(zhàn)略成為一個持續(xù)的過程。戰(zhàn)略要通過預(yù)算的責任落實，將戰(zhàn)略的實施分解到公司各部門，讓基層的每一位員工都知道公司戰(zhàn)略。公司各部門作為預(yù)算的編制主體，要在編制預(yù)算時，把戰(zhàn)略目標放在第一位，各項預(yù)算都要向戰(zhàn)略靠攏。

第二，A公司目前面臨前所未有的內(nèi)外部環(huán)境重大變革，直接關(guān)系企業(yè)未來能否長期穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展。A公司要將戰(zhàn)略細化，制定可實施可量化可考核的戰(zhàn)略目標，在各部門貫徹戰(zhàn)略的過程中，利用全面預(yù)算管理保證戰(zhàn)略分解到位，在全面預(yù)算管理過程中及時發(fā)現(xiàn)偏離戰(zhàn)略的問題并采取解決措施，促進戰(zhàn)略順利實施。建立由戰(zhàn)略到年度預(yù)算、由預(yù)算到考核的閉環(huán)聯(lián)動機制，發(fā)揮戰(zhàn)略的動態(tài)牽引作用，提高企業(yè)各項基礎(chǔ)管理工作水平，完善內(nèi)控建設(shè)，加強成本費用管控，優(yōu)化整合企業(yè)現(xiàn)有資源，實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

完善全面預(yù)算編制方式方法

第一，基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理，不僅涉及數(shù)據(jù)，還涉及非數(shù)據(jù)因素，覆蓋了企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營管理的全流程，需要各部門之間相互配合，各個資源有效配置，全面預(yù)算才能緊密圍繞戰(zhàn)略發(fā)揮作用。A公司財務(wù)部有好幾位預(yù)算管理員，根據(jù)每一位的分管的業(yè)務(wù)確定對口的業(yè)務(wù)部門。但是，預(yù)算管理員要多和業(yè)務(wù)部門溝通，了解產(chǎn)品的基本構(gòu)成、工時等。關(guān)注所負責部門的財務(wù)歷史數(shù)據(jù)，掌握各項資金、費用的大致水平，增強對數(shù)據(jù)的敏感性。公司要加強對既懂財務(wù)又懂業(yè)務(wù)的全方位復合型人才的培養(yǎng)。公司的管理部門和生產(chǎn)、研發(fā)部門都要認識到全面預(yù)算管理的重要性，積極參與到全面預(yù)算管理的過程中。

第二，預(yù)算項目不同，預(yù)算管理采用的編制方法也不一樣，每種預(yù)算編制方法都有其優(yōu)缺點，要靈活運用各種方法。如管理部門可以采用固定預(yù)算法、采購預(yù)算可以采用滾動預(yù)算法、研發(fā)部門采用零基預(yù)算和滾動預(yù)算法等。

強化預(yù)算的激勵約束作用

第一，預(yù)算評價是對企業(yè)各部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行評價，是企業(yè)管理者對各部門考核實施的一種有效的激勵和約束機制。預(yù)算評價一方面對經(jīng)營業(yè)績考評，另一方面對預(yù)算編制者考評。預(yù)算評價后必須將激勵與業(yè)績相對應(yīng)。發(fā)揮預(yù)算激勵為導向的管理控制作用，將預(yù)算考核和公司績效考核相融合，將預(yù)算執(zhí)行情況和績效考核掛鉤，統(tǒng)一由績效考核部門牽頭負責。梳理預(yù)算考核指標和績效考核指標的重復的地方，采用同一個考核權(quán)重，其余的預(yù)算考核指標納入績效考評指標中，重新分配各項考核指標的權(quán)重，形成預(yù)算考核和績效考核一起的新考核體系，防止出現(xiàn)考評體系的兩張皮現(xiàn)象。

第二，修訂公司全面預(yù)算管理辦法，增加考核的具體辦法和激勵措施。公司要研究不同的激勵需求，把預(yù)算的剛性控制和柔性控制相結(jié)合，對完成預(yù)算目標的部門或個人實施薪酬激勵措施，激發(fā)每一位員工的積極性，預(yù)防在預(yù)算剛性約束上的負面作用。將預(yù)算考核關(guān)口前移到月度、季度預(yù)算考核。

提高信息化程度

在大數(shù)據(jù)時代，傳統(tǒng)的手工作業(yè)已滿足不了企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展的需求，要參與市場競爭，必須要有快速響應(yīng)市場的信息化機制，信息化的發(fā)展給全面預(yù)算管理工作帶來了重大影響。A公司現(xiàn)有ERP系統(tǒng)，但是沒有健全的全面預(yù)算管控系統(tǒng)，要將全面預(yù)算管理與ERP系統(tǒng)整合，通過信息化手段實現(xiàn)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的整合和跨越。實現(xiàn)全面預(yù)算與生產(chǎn)、研發(fā)、財務(wù)、投資等系統(tǒng)的緊密集成，在ERP系統(tǒng)內(nèi)建立各部門的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)電子檔案，對各項的指標都能做到有案可查，為預(yù)算工作提供數(shù)據(jù)支撐。信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)保存、計算、分析的功能，提升全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、考核等工作質(zhì)量，可以減少財務(wù)人員的工作量，減少預(yù)算報送、審批流程，實現(xiàn)預(yù)算的事前籌劃、事中控制、事后共贏的新局面。信息化數(shù)據(jù)的可視化能夠?qū)崟r、直觀的展現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程細節(jié)，有利于快速發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展中的風險點。企業(yè)管理者能夠在預(yù)算執(zhí)行中隨時了解最新的進展情況，從整體上把控戰(zhàn)略實施和預(yù)算完成情況，及時解決問題。各部門也可以隨時關(guān)注預(yù)算執(zhí)行情況，及時調(diào)整工作，增加了員工的參與感，消除了財務(wù)和業(yè)務(wù)部門之間信息不對稱的問題。

通過對戰(zhàn)略導向和全面預(yù)算管理的研究，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略導向下的全面預(yù)算管理對于A公司未來發(fā)展至關(guān)重要。通過A公司現(xiàn)狀分析，發(fā)現(xiàn)了公司在戰(zhàn)略導向下全面預(yù)算管理存在戰(zhàn)略和預(yù)算兩張皮現(xiàn)象、預(yù)算編制質(zhì)量不高、全面預(yù)算制度不健全、企業(yè)信息化建設(shè)中業(yè)財融合程度有待提高的問題。提出了要制定適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理互融互促的建議，以及企業(yè)要優(yōu)化工作流程、完善工作制度，提高辦事效率，加強財務(wù)人員隊伍建設(shè)、持續(xù)優(yōu)化戰(zhàn)略和預(yù)算體系的信息化建設(shè)的建議，進而推動企業(yè)長遠發(fā)展。

（責任編輯" 莊雙博）