0 引言

結(jié)構(gòu)性缺員是指崗位需求與人員素質(zhì)和數(shù)量不匹配的現(xiàn)象，是一種相對的短缺[1。解決結(jié)構(gòu)性缺員已經(jīng)成為當(dāng)前企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略課題，通過系統(tǒng)探索有效舉措，深化用工分配制度改革，更好地解決結(jié)構(gòu)性缺員問題，從而更好地推進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展和現(xiàn)代化建設(shè)。

1 結(jié)構(gòu)性缺員表現(xiàn)

G公司現(xiàn)有在崗員工略低于定編人數(shù)。市、縣兩級機(jī)關(guān)及基層所站管理人員占全員比例約為 40% ，在省內(nèi)相似規(guī)模單位中處于較低水平，但主要部門管理崗位配備人數(shù)大致相同；基層所站人員人均管理服務(wù)零售客戶數(shù)處于省內(nèi)同行中等水平。但多數(shù)部門反映人員不夠用，認(rèn)為存在缺員現(xiàn)象。對人員現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查分析，主要存在能力素質(zhì)結(jié)構(gòu)性缺員的問題。

一是年齡結(jié)構(gòu)不合理。存在員工平均年齡偏大、青年員工偏少的人員年齡結(jié)構(gòu)失衡，優(yōu)秀年輕干部梯次化培養(yǎng)困難。

二是職業(yè)能力結(jié)構(gòu)性缺員。存在初中級人員比例大、高級以上人才不足的人才梯隊建設(shè)結(jié)構(gòu)性失衡的問題。雖然各類崗位基本具備初中級技術(shù)技能水平，但高等級技術(shù)技能人才比例還比較低，崗位能力匹配度不高。

三是忙閑不均軟性缺員。因機(jī)構(gòu)設(shè)置或職責(zé)分工不平衡，有的部門工作職責(zé)較多，培訓(xùn)、會議相比其他部門也較多，以及上級臨時安排的工作、抽調(diào)人員參加檢查考核等工作常有，使這些部門或崗位常常加班加點(diǎn)；而有的部門按最低人數(shù)配備，也顯得工作量不夠飽和，導(dǎo)致人力資源不足與浪費(fèi)并存的人員配置失衡。

四是專業(yè)類別結(jié)構(gòu)性缺員。專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)儲備不足，一方面員工數(shù)量是充足的；另一方面專業(yè)技術(shù)人才總量少、占比低，特別是關(guān)鍵崗位技術(shù)人員短缺，存在人才資源存量與實際需要之間不匹配的結(jié)構(gòu)性失衡。隨著行業(yè)推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、綠色發(fā)展，經(jīng)營管理服務(wù)朝著高質(zhì)量、數(shù)字化、智能化方向發(fā)展，特別是現(xiàn)代化建設(shè)步伐加快，需要更多高素質(zhì)的管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)人才，而部分員工技術(shù)技能沒有及時提升，滿足不了崗位要求，重要崗位專業(yè)技術(shù)人才儲備不足；與此同時，隨著企業(yè)改革的不斷深化，法律、財務(wù)、計算機(jī)等專業(yè)性強(qiáng)的人才面臨短缺[2，甚至有的技術(shù)崗位空缺難以找到合適人選。

2 原因分析

2.1思想維度：員工主觀能動性不足造成隱形缺員

有的員工認(rèn)為普升發(fā)展希望不大，按照固定思維模式或固有習(xí)慣行事，主觀上不思進(jìn)取、不求提升，以及職業(yè)成長發(fā)展通道不夠暢通、考核激勵機(jī)制不完善、員工工作壓力不足，提升能力欠主動，甚至出工不出力，這在一定程度上影響勞動效率，要保持較好的勞動質(zhì)效，就會增加員工人數(shù)需求。

2.2組織維度：部門工作分工不合理造成軟性缺員

部門工作職能主要按照職能相近原則配置，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展和工作重點(diǎn)的變化以及發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，部門工作職能也會進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，有的部門職能類別多、職能重要性強(qiáng)、業(yè)務(wù)流程繁多，但有的部門職能較單一，且部門人員素質(zhì)有差異，各部門往往考慮企業(yè)考核導(dǎo)向因素，更加注重業(yè)務(wù)工作，關(guān)注人才培養(yǎng)少，更期待人才輸入。另外，部門人員分工不夠合理，往往是能者多勞，特別是急難險重的工作任務(wù)不放心交給對應(yīng)崗位員工，往往壓在少數(shù)“能干”的人身上，存在部分骨干員工加班加點(diǎn)、少數(shù)人“軟懶散”的忙閑不均現(xiàn)象，產(chǎn)生看起來忙的崗位缺員。

2.3管理維度：有的工作效能不高造成柔性缺員

隨著企業(yè)經(jīng)營管理的專業(yè)化、精益化和數(shù)字化要求不斷提高，工作分工越來越精細(xì)化，原有的職能分工、業(yè)務(wù)流程已難以適應(yīng)新的發(fā)展需要，影響了工作效能，需要對相關(guān)機(jī)構(gòu)和職能配置進(jìn)行調(diào)整、整合，否則對人員的需求就不會減少，從而出現(xiàn)缺員。比如，采購工作按照“誰需求誰負(fù)責(zé)”的原則，各個部門都有項目，涉及多個崗位，流程環(huán)節(jié)多、業(yè)務(wù)不熟，工作效能不高，各部門都希望能保障相應(yīng)人員數(shù)量，導(dǎo)致缺員現(xiàn)象出現(xiàn)。

2.4體能維度：部分員工不適應(yīng)崗位工作需要造成顯性缺員

企業(yè)員工整體年齡偏大，50歲以上人員約占30% 。年齡較大員工出現(xiàn)眼睛老花、記憶力衰退、體力下降等問題，身體機(jī)能弱化明顯，特別是物流送貨、分揀機(jī)臺操作人員已顯得有些力不從心、難以適應(yīng)，有個別人員經(jīng)常休病假，造成人員不足，影響正常工作運(yùn)行。

2.5能力維度：部分員工技能不匹配造成彈性缺員

在企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展過程中，特別是數(shù)字化轉(zhuǎn)型推進(jìn)過程中，隨著各種工作模式、標(biāo)準(zhǔn)和要求的提升，如貨源投放、客戶分檔、信用管理、市場監(jiān)管等的數(shù)字化應(yīng)用，以及所站管理模式改革，對員工崗位勝任能力也提出了新的更高的要求，管理變革使骨干人才短缺現(xiàn)象加劇。部分員工自身的業(yè)務(wù)技能、數(shù)字化應(yīng)用能力未能隨著企業(yè)的發(fā)展需求而同步提升，造成了人員無法全面具備崗位勝任能力、人崗不相適應(yīng)的情況，有的工作需要另外調(diào)配人員來負(fù)責(zé)，導(dǎo)致出現(xiàn)缺員情況。職業(yè)技能初中級比例較高，高級工以上只占一半，員工年齡分布不均衡，由于鑒定條件限制，新進(jìn)員工雖然學(xué)歷較高，但按照程序需要5＼～8年才能取得高級工以上資格，年輕的高技能人才比例低，也存在員工學(xué)歷與實操技能不匹配的矛盾[3；同時，部門對員工培訓(xùn)開發(fā)的重視度不夠，“重使用、輕開發(fā)”，形成人崗匹配度逐步遞減狀況。這些因素的存在，導(dǎo)致有的員工對新形勢下的工作感到不同程度的吃力，工作的效率、效果受到了影響，許多崗位都有增人的需求。

3 解決結(jié)構(gòu)性缺員問題的現(xiàn)實意義

3.1解決結(jié)構(gòu)性缺員問題是實現(xiàn)控員增效的重要保障

結(jié)構(gòu)性缺員是一個復(fù)雜的難題，只有結(jié)合實際，制定合理、有效的措施，拓展員工素質(zhì)、提升員工技能、優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)、激發(fā)員工潛能、增強(qiáng)人崗匹配度、盤活人力資源，減少冗員，才能逐步解決結(jié)構(gòu)性缺員問題，才能真正做到“控員”，提高勞動效率。

3.2解決結(jié)構(gòu)性缺員問題是企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要支撐

企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，必須要充分深挖內(nèi)部人力資源潛力，針對所面臨的矛盾以及影響因素，改進(jìn)工作措施，探索解決結(jié)構(gòu)性缺員問題，提高員工素質(zhì)能力，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，全面保障公司高質(zhì)量發(fā)展。

3.3解決結(jié)構(gòu)性缺員問題是提升員工幸福指數(shù)的重要舉措

解決結(jié)構(gòu)性缺員問題，不僅能夠進(jìn)一步控制員工人數(shù)，持續(xù)提升員工待遇水平，同時能夠提高員工整體素質(zhì)能力，人崗相適，讓每一位員工都能發(fā)揮更好的作用，獲得應(yīng)有的尊重，增強(qiáng)員工的價值感、獲得感。

4解決結(jié)構(gòu)性缺員問題的對策措施

4.1思想維度：強(qiáng)化激勵機(jī)制建設(shè)，增強(qiáng)隊伍能動聚核化

健全績效管理激勵體系。聚焦高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)，建立健全“短中長”期相結(jié)合的立體激勵新模式，激發(fā)員工隊伍的活力和潛能。一是健全績效考核機(jī)制。堅持分類管理、分類考核，明確績效目標(biāo)。通過月度考核、季度考核、年度綜合考評、部門重點(diǎn)工作考核、聘期考核等方式和指標(biāo)，實現(xiàn)績效可量化、可追溯、可評價。二是加強(qiáng)考核結(jié)果運(yùn)用?？己私Y(jié)果不僅與薪酬激勵緊密掛鉤，實行上下浮動，同時也為崗位調(diào)整、選拔任用、職業(yè)發(fā)展、崗位層級晉升、評優(yōu)評先等提供依據(jù)，并與教育培養(yǎng)、管理監(jiān)督、激勵約束等結(jié)合起來，實現(xiàn)收入能增能減、崗位能進(jìn)能出、職務(wù)能上能下，充分發(fā)揮激勵的導(dǎo)向作用，努力讓實干者實惠、有為者有位，不適應(yīng)機(jī)關(guān)管理崗位的人員回歸基層崗位，增強(qiáng)人崗匹配度。

暢通職業(yè)成長發(fā)展通道。聚焦員工成長發(fā)展，健全暢通行政管理、專業(yè)技術(shù)、職業(yè)技能、先進(jìn)員工“四條發(fā)展通道”，拓寬用活崗級、等級、薪級、檔次“四條晉升路徑”，建立完善“寬帶”薪酬體系和積分管理體系，完善積分普升規(guī)則，把個人資格資歷、素質(zhì)能力、榮譽(yù)貢獻(xiàn)、創(chuàng)新創(chuàng)造、人才培養(yǎng)等作為參與薪酬分配的要素，完善工資分配向高技術(shù)、高技能、高績效和關(guān)鍵崗位傾斜的清晰導(dǎo)向和評價機(jī)制，搭建多元化事業(yè)創(chuàng)造、成長發(fā)展的舞臺，滿足各類人才成長晉升需求，促進(jìn)人才隊伍的素質(zhì)提升，為企業(yè)發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、使用優(yōu)秀人才開辟“綠色通道”和“快車道”。

4.2組織維度：優(yōu)化組織職能建設(shè)，實現(xiàn)組織管理科學(xué)化

調(diào)整優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)。針對各部門都有采購項目，部門人員對采購流程及業(yè)務(wù)不熟、效率不高、不規(guī)范問題時有發(fā)生的實際，整合業(yè)務(wù)部門、采購辦、規(guī)范辦的采購職能，成立集采機(jī)構(gòu)，集中辦理采購工作，以及整合優(yōu)化規(guī)范辦、審計科、紀(jì)檢科的監(jiān)督職能，實現(xiàn)采購、監(jiān)督集約化，提升工作效率，降低結(jié)構(gòu)性缺員的影響。

完善崗位管理體系。從嚴(yán)從緊和科學(xué)合理設(shè)置機(jī)構(gòu)和人員編制。根據(jù)新形勢、新發(fā)展、新要求，及時優(yōu)化單位機(jī)構(gòu)編制情況，強(qiáng)化職能配置整合，科學(xué)設(shè)置崗位和職責(zé)及編制人數(shù)，修訂完善機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配置方案、崗位說明書，明確各部門職能和崗位職責(zé)。工作中，要注重因崗選人、因事?lián)袢?、人崗相適，確保人盡其用。

強(qiáng)化部門工作統(tǒng)籌。部門要進(jìn)一步把握工作規(guī)律性，增強(qiáng)工作預(yù)見性，未雨綢繆，對相關(guān)工作做到早準(zhǔn)備，避免臨時性缺員。對臨時性工作進(jìn)行合理分工，避免“能者多勞”造成軟性缺員，否則不利于“弱者”提升，不利于優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。對全局性的重點(diǎn)工作、跨部門工作實行項目化管理，組建工作專班，減少中間協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)，集中人力資源優(yōu)勢，提高效能。

4.3管理維度：加強(qiáng)管理機(jī)制建設(shè)，實現(xiàn)經(jīng)營管理精益化

優(yōu)化組織流程。以精益管理的視角審視問題，梳理業(yè)務(wù)流程，利用多種精益管理工具查找過程中的浪費(fèi)，制定改善措施，力爭通過精益手段的實施，對“堵點(diǎn)”、重復(fù)性工作、必要性不強(qiáng)的工作及環(huán)節(jié)進(jìn)行精簡、減負(fù)，提升管理效能，降低缺員需求。

加強(qiáng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。充分利用信息化、數(shù)字化手段和新技術(shù)，以減少企業(yè)生產(chǎn)和管理崗位的工作量，替代重復(fù)性勞動，不斷提升工作效率。廣泛深入推進(jìn)低代碼開發(fā)和RPA機(jī)器人創(chuàng)新課題的研究，加強(qiáng)數(shù)字化與企業(yè)經(jīng)營管理的融合應(yīng)用，如對營銷、物流的生產(chǎn)經(jīng)營自動化設(shè)備的數(shù)據(jù)采集、整理、推薦、決策，專賣許可、監(jiān)管、合規(guī)管理數(shù)據(jù)的自動預(yù)警、處置、審批等融合大模型數(shù)字技術(shù)進(jìn)行管理創(chuàng)新，提高數(shù)據(jù)采集、分析與處理智能化程度，化解缺員矛盾。

4.4 體能維度：加強(qiáng)調(diào)節(jié)機(jī)制建設(shè)，實現(xiàn)崗位人員適配化

加強(qiáng)人才引進(jìn)。針對年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)不夠合理的矛盾，統(tǒng)籌考慮當(dāng)前和長遠(yuǎn)人員變化，突出靶向引才，補(bǔ)充急需緊缺大數(shù)據(jù)分析、法律合規(guī)、財務(wù)會計等領(lǐng)域的人才，擴(kuò)大專業(yè)人才儲備。

加強(qiáng)合理配置。對不同年齡員工進(jìn)行優(yōu)化配置，合理搭配，發(fā)揮老員工經(jīng)驗優(yōu)勢，揚(yáng)長避短，推進(jìn)老中青員工“傳幫帶”崗位輔導(dǎo)模式，既帶好徒弟，又充分利用徒弟年輕的優(yōu)勢，強(qiáng)化互補(bǔ)作用。

加強(qiáng)關(guān)懷機(jī)制。健全完善員工轉(zhuǎn)崗機(jī)制，對年紀(jì)較大、體能不適應(yīng)的員工，結(jié)合工作需要和員工意愿進(jìn)行轉(zhuǎn)崗到適合崗位，對崗位降低的人員適當(dāng)保留待遇，騰出崗位選擇更適合的人員，消減結(jié)構(gòu)性缺員矛盾。同時，堅持落實好健康體檢、健康保障等關(guān)懷措施，保障員工的身心健康，消減顯性缺員矛盾。

4.5能力維度：加強(qiáng)培養(yǎng)機(jī)制建設(shè)，實現(xiàn)員工培養(yǎng)系統(tǒng)化

4.5.1壓實部門培養(yǎng)責(zé)任

培養(yǎng)責(zé)任制度化。把專業(yè)技術(shù)資格持證率、新增中高級職稱人數(shù)、新增職業(yè)技能高級以上人數(shù)、培訓(xùn)計劃執(zhí)行率、年度人均培訓(xùn)學(xué)時等指標(biāo)納人各單位（部門）的年度考核，把年輕干部培養(yǎng)使用、選人用人工作評價、高端人才培養(yǎng)、師帶徒結(jié)對幫教等納入黨組織功能，發(fā)揮考核體系，同時建立縣級局（營銷部）、基層所站對標(biāo)管理體系，突出人均效率、隊伍素質(zhì)等指標(biāo)的對標(biāo)考核激勵，促進(jìn)部門培養(yǎng)責(zé)任落實，推動各部門想辦法培養(yǎng)人，想法子在缺員的情況下把事情做好。

4.5.2實施全員提升工程

創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)。緊扣高素質(zhì)隊伍建設(shè)主線，以創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)為載體，倡導(dǎo)自主學(xué)習(xí)型企業(yè)文化，營造“尊重人才、尊重知識”的企業(yè)氛圍，持續(xù)教育員工樹立起“勤學(xué)習(xí)、會學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)”的理念，大興學(xué)習(xí)之風(fēng)，提升全員素質(zhì)，驅(qū)動企業(yè)的變革和創(chuàng)新，從而持續(xù)增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。

全員提升配套化。一是修訂持證上崗制度。明確各崗位持證方向和持證準(zhǔn)入要求、聘任技術(shù)技能資格范圍，促進(jìn)員工拓展和提升職業(yè)資格，為適應(yīng)崗位要求、爭取人才聘任做好持證上崗準(zhǔn)備。二是完善職稱評審機(jī)制。引導(dǎo)員工考級考證，加強(qiáng)中高級職稱申報評審指導(dǎo)，為建成結(jié)構(gòu)合理的專業(yè)技術(shù)人才梯隊打好基礎(chǔ)。

4.5.3實施精準(zhǔn)化技能培訓(xùn)

著眼于崗位對應(yīng)、層次對應(yīng)、專業(yè)對應(yīng)，把教育培訓(xùn)的普遍性要求與不同類別、不同層級、不同崗位員工的實際需要結(jié)合起來，按照“干什么學(xué)什么、缺什么補(bǔ)什么”的原則，有針對性地開展履行崗位職責(zé)所必備知識和技能的教育培訓(xùn)，提供增強(qiáng)崗位適配性的專業(yè)能力培養(yǎng)，增強(qiáng)適應(yīng)新形勢、新任務(wù)的履職能力。

4.5.4加強(qiáng)數(shù)字化能力培養(yǎng)

開展全員數(shù)字化轉(zhuǎn)型的知識技能培訓(xùn)，組織低代碼技術(shù)培訓(xùn)和水平認(rèn)證，鼓勵員工參加國家計算機(jī)職業(yè)資格考試，強(qiáng)化數(shù)字工具和數(shù)字運(yùn)用訓(xùn)練，提升全員數(shù)字技能和數(shù)字素質(zhì)。建立數(shù)字化人才庫，與相關(guān)科研機(jī)構(gòu)、信息化企業(yè)組建聯(lián)合實驗室，把實驗室建設(shè)成為數(shù)字化人才培養(yǎng)以及前沿數(shù)字科技研究的重要基地，借助外力外腦，培養(yǎng)數(shù)字化研究和應(yīng)用人才。建立各類人才庫、能人工作室，積極運(yùn)行“項目 + 人才+ 激勵”機(jī)制，推行“需求點(diǎn)單、項目下單、人才接單、激勵買單”的項目化運(yùn)行模式，打破部門、專業(yè)界限，聯(lián)合組建創(chuàng)新團(tuán)隊，使各類人才在課題攻關(guān)和技術(shù)技能運(yùn)用推廣中得到鍛煉，發(fā)揮引領(lǐng)和帶動作用。

4.5.5建立“雙導(dǎo)師”幫帶培養(yǎng)模式

“青·廉”成長營導(dǎo)學(xué)結(jié)對幫帶。選聘政治素養(yǎng)過硬、業(yè)務(wù)能力突出、工作經(jīng)驗豐富的科級干部擔(dān)任青年員工清廉導(dǎo)師，開展青年干部“青·廉成長營行動，促進(jìn)青年員工在思想理念、行為習(xí)慣、工作能力、作風(fēng)素質(zhì)上的全面提升，著力造就一支政治堅定、公正清廉、紀(jì)律嚴(yán)明、業(yè)務(wù)精通、作風(fēng)優(yōu)良的青年后備軍。

“師帶徒”崗位輔導(dǎo)幫帶。發(fā)揮業(yè)務(wù)骨干和技術(shù)技能等級聘任人員的“傳幫帶”作用，與新入職員工、轉(zhuǎn)崗員工、需提升技能的員工，建立“師帶徒”崗位輔導(dǎo)結(jié)對關(guān)系，師徒共同制訂培養(yǎng)輔導(dǎo)方案，在理論學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)技能、職業(yè)道德等方面進(jìn)行幫帶，達(dá)成教學(xué)相長的內(nèi)訓(xùn)效果。

4.5.6建立干部重點(diǎn)培養(yǎng)模式

善于發(fā)現(xiàn)人才。堅持日常了解和集中調(diào)研相結(jié)合，形成優(yōu)秀年輕干部持續(xù)發(fā)現(xiàn)、動態(tài)補(bǔ)充、跟蹤了解、優(yōu)進(jìn)細(xì)退、及時使用的長效機(jī)制。對在重點(diǎn)工作、重大項目、重要事項中做出突出貢獻(xiàn)的年輕干部，以及連續(xù)三年年度考評均為優(yōu)秀等次的年輕干部要重點(diǎn)關(guān)注。

加強(qiáng)全程培養(yǎng)。建立干部跟蹤培養(yǎng)辦法，根據(jù)培養(yǎng)對象的個性特點(diǎn)，制訂系統(tǒng)的培養(yǎng)計劃。通過“雙導(dǎo)師”幫帶，把理想信念教育、知識結(jié)構(gòu)改善、能力素質(zhì)提升貫穿年輕干部成長全過程，并對在參與重點(diǎn)專項工作、急難險重任務(wù)等過程中的綜合表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤記錄，為干部的選拔、使用和管理提供重要參考和依據(jù)。

強(qiáng)化實踐鍛煉。每年從建立的優(yōu)秀干部名單中，擇優(yōu)對若干名具有培養(yǎng)潛力的副科級、科級以下優(yōu)秀年輕干部進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，發(fā)揮基層和一線發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)后備骨干人才的基礎(chǔ)陣地作用，有計劃分批次在上下部門、大小部門之間交流或輪崗，安排到所站長等崗位扎實歷練，在實踐中積累經(jīng)驗、鍛煉能力、保持心態(tài)。

5 結(jié)束語

通過“五維五化”、分類施策、創(chuàng)新深化，開展用工分配制度改革，發(fā)揮薪酬激勵作用，構(gòu)建數(shù)字化能力培養(yǎng)模式、“雙導(dǎo)師”制崗位輔導(dǎo)模式、年輕干部培養(yǎng)模式，推進(jìn)高素質(zhì)隊伍建設(shè)，提升人力資源效率，有效調(diào)動各類人員的積極性，增強(qiáng)員工成就感、獲得感，持續(xù)推進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展和現(xiàn)代化建設(shè)。