這是高增長(zhǎng)運(yùn)動(dòng)品牌Lululemon創(chuàng)始人的一段親述。因?yàn)榕c董事會(huì)在戰(zhàn)略方向上存在不同意見，一番博弈后，他最終失去一半股權(quán)，被迫離開董事會(huì)。作為創(chuàng)始人，其關(guān)于組織戰(zhàn)略的通盤思考模式、對(duì)戰(zhàn)略方向與時(shí)機(jī)的感覺和把握，以及對(duì)董事會(huì)治理能力的反思，引人思考

到2011年，街頭功能性運(yùn)動(dòng)服裝市場(chǎng)的增長(zhǎng)持續(xù)提速。這不是幾年后才發(fā)生的事情，這是現(xiàn)在正在發(fā)生的事，我知道我們正處在世界穿著方式即將發(fā)生指數(shù)級(jí)變化的前夜。當(dāng)我們?cè)俅螌徱暩?jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，我知道我們更需要戰(zhàn)略上通盤考慮，而不僅僅是大做廣告。

挖掘“護(hù)城河”一定要趁早

在Lululemon成立之初，我們擁有主要的服裝生產(chǎn)商查特林克工廠（由我的好朋友弗蘭基·洪和埃爾基·洪經(jīng)營(yíng)）50%的股權(quán)。從垂直零售的角度來(lái)看，我們可以更改生產(chǎn)以滿足即時(shí)需求和樣式調(diào)整。這對(duì)工廠也有好處——我們將面料存儲(chǔ)在工廠，滿負(fù)荷工作，因此我們都賺了很多錢。

洪氏兄弟富有創(chuàng)造力，聰明而且勤奮。當(dāng)我與他們協(xié)商價(jià)格時(shí)，我們會(huì)共同審視市場(chǎng)，確定以什么價(jià)格出售產(chǎn)品從而最大程度地增加銷量，同時(shí)能獲得最佳利潤(rùn)。

更進(jìn)一步，也許最重要的是，Lululemon持有查特林克50%的股權(quán)，使我們的任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都不會(huì)使用這家工廠，因?yàn)槿绻麄冋嬉褂霉S，賺錢的是我們。

但是到了2011年，隨著形勢(shì)的變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手嶄露頭角，我認(rèn)為我可能需要將制造業(yè)作為一項(xiàng)戰(zhàn)略資產(chǎn)重新加以審視。

我知道中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)擁有全球最大的三家技術(shù)面料工廠，可以生產(chǎn)Lululemon需要的織物。在這三家工廠中，儒鴻是最具創(chuàng)新性的一家，也是我們的最佳供應(yīng)商。儒鴻恰好也是一家制造商，并且是一家上市公司。

2011年，Lululemon在銀行里坐擁近10億美元的存款，沒有使用計(jì)劃。顯然，Lululemon可以購(gòu)買足夠的儒鴻股份成為其50%股權(quán)的所有者。如果這種辦法行得通，我們還可以與其他兩家大廠合作。我們可以圍繞技術(shù)面料的生產(chǎn)，挖掘出一條巨大的“護(hù)城河”。

不幸的是，我的想法與董事會(huì)不一致，董事會(huì)認(rèn)為對(duì)工廠進(jìn)行數(shù)十億美元投資不是我們的核心業(yè)務(wù)。在其他董事眼中，當(dāng)時(shí)，他們還沒有看到其他品牌激烈競(jìng)爭(zhēng)的任何跡象。

我無(wú)法向人們描述沖浪、滑冰和單板滑雪行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，如何損害了威斯特比奇保護(hù)公司（威斯特比奇是威爾遜于1979年創(chuàng)辦的第一家公司）利潤(rùn)和商業(yè)模式的能力，這讓我深感沮喪。我以為聰明、成功的董事應(yīng)該知道Lululemon是靠垂直業(yè)務(wù)賺錢的。我感到世界正在追趕上來(lái)，并且快要超過我們了。

瑜伽這塊“蛋糕”全部吃掉

如果圍繞我們的制造能力挖掘“護(hù)城河”不可取，又該如何實(shí)現(xiàn)我們產(chǎn)品線的多元化呢？在針對(duì)Lululemon日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，出現(xiàn)了各種各樣的產(chǎn)品。例如，耐克生產(chǎn)的服裝和鞋子，這也是安德瑪?shù)陌l(fā)展方向。

有那么一段時(shí)間，我曾考慮進(jìn)入鞋類市場(chǎng)以補(bǔ)充產(chǎn)品線。但是Lululemon增長(zhǎng)得如此之快，以至于我們把所有的精力都花在如何讓核心產(chǎn)品的生產(chǎn)不拖后腿上了。

我認(rèn)為，實(shí)施多元化的最佳時(shí)間是在瑜伽服裝普及之前的兩年，那時(shí)我們還有一點(diǎn)喘息的空間。我們?cè)?011年還沒到那個(gè)程度，但也差不多了。對(duì)企業(yè)來(lái)說，最糟糕的事情莫過于在需求已經(jīng)存在之后才開始計(jì)劃——企業(yè)必須在需求出現(xiàn)之前進(jìn)行投資。

我對(duì)鞋類也有所保留。跑鞋總有一股夾雜著橡膠、塑料、膠水和皮革的氣味，讓人想起老派的、以男性為中心的體育用品商店，工業(yè)照明設(shè)備，骯臟的體育用品商店的更衣室。我眼前浮現(xiàn)出的這一景象只有男人才能接受，與我們Lululemon門店專為取悅和歡迎女性貴客而設(shè)計(jì)的精美店面和氛圍截然相反。

放下這股化學(xué)氣味不提，其實(shí)耐克在鞋類的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)方面一直是做得相當(dāng)出色的，而且已經(jīng)消除了鞋中有毒的膠水氣味。為了使Lululemon能夠在鞋類市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，我們必須開發(fā)新技術(shù)并在耐克最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域領(lǐng)先于它。當(dāng)Lululemon的大部分精力都用在保持自己的生產(chǎn)不掉隊(duì)的時(shí)候，與耐克競(jìng)爭(zhēng)似乎就變成了一場(chǎng)目標(biāo)分散而不確定的賭博。鞋類產(chǎn)品的門店布局也與服裝的迥異——鞋類零售店是拿出30%的面積賣貨，70%用于后臺(tái)的倉(cāng)儲(chǔ)，而服裝則相反。

我的理論是，把稱作“瑜伽”的這塊體育用品蛋糕全部吃掉。我相信，如果我們能把這一塊業(yè)務(wù)做到全球最好，那么客戶也會(huì)給予我們開拓其他市場(chǎng)的權(quán)利。因?yàn)闇馗缛A的瑜伽愛好者里有一萬(wàn)人也喜歡跑步，所以他們選擇了我們的跑步服裝是很自然的。

2008年，我們嘗試的唯一的女式短褲是設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)所稱的“耐克尿布短褲”。這款短褲頗具美國(guó)中西部風(fēng)范，但性感吸引力卻是負(fù)數(shù)。我想模仿我妻子所穿的瑜伽褲，設(shè)計(jì)一條帶腰帶的運(yùn)動(dòng)短褲，所以我與相識(shí)的頂級(jí)設(shè)計(jì)師之一香農(nóng)·薩維奇分享了自己的想法。香農(nóng)創(chuàng)造了標(biāo)志性的風(fēng)格。我做的唯一修改是沿著后通氣孔加了一塊加固套結(jié)，這樣我們就可以創(chuàng)建一個(gè)工業(yè)商標(biāo)來(lái)獲得外觀的永久所有權(quán)。

此外，Lululemon還考慮了外套，包括冬季外套和其他季節(jié)性服裝。我在威斯特比奇做過外套，有那段經(jīng)歷墊底，我覺得自己可以算是這一領(lǐng)域的專家。我知道我們的商業(yè)模式非常適合做登山服裝。但是全球變暖的趨勢(shì)讓我心存疑慮，而且登山外套總是打折。我討厭打折。

全球氣候變化意味著到了12月的時(shí)候，一個(gè)海岸太熱，另一個(gè)又太冷。如果人口稠密的東海岸仍然溫暖宜人，那么30%～40%的季節(jié)性庫(kù)存就賣不動(dòng)了。我決定讓Lululemon成為全世界最好的春秋裝生產(chǎn)商，這樣我們就能從秋天一直賣到春末。

我所謂的“出入瑜伽服”（Après"Yoga），即在進(jìn)行這項(xiàng)流汗運(yùn)動(dòng)之前或之后都可以穿的衣服，是我們可以占有的一個(gè)巨大市場(chǎng)空白。

我堅(jiān)持認(rèn)為，我們不需要將我們的產(chǎn)品線多元化，進(jìn)入鞋類或外套等市場(chǎng)，而是應(yīng)該將重點(diǎn)放在核心產(chǎn)品的持續(xù)設(shè)計(jì)和創(chuàng)新上。

董事會(huì)多元化關(guān)乎公司未來(lái)

肯定有媒體刻意忽略長(zhǎng)期股票回報(bào)，但恰恰就是這些媒體，會(huì)刊登那些毫無(wú)意義的新聞報(bào)道來(lái)支持無(wú)關(guān)緊要的短期收益。我認(rèn)為，董事會(huì)花一個(gè)小時(shí)討論并反思失去的五年不失為明智之舉，可以避免歷史重演。

我們的股東、員工和客戶都深受其害，但他們永遠(yuǎn)不知道當(dāng)時(shí)的潛力究竟有多大。Lululemon有能力在客戶意識(shí)到自己的新需求之前向他們提供創(chuàng)新性產(chǎn)品，并饋贈(zèng)只有長(zhǎng)線思維才能提供的諸多厚禮——能夠建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，打造品牌，創(chuàng)造高利潤(rùn)并保持非凡動(dòng)力。如果Lululemon用手里的數(shù)十億美元現(xiàn)金來(lái)擴(kuò)展業(yè)務(wù)，而不是繼續(xù)回購(gòu)股票，那該有多好！回購(gòu)股票是沒有想象力的最后手段。

只注重短期利益的那幫人為了從Lululemon身上獲取利潤(rùn)而絞盡腦汁，花樣百出，所以我要求董事會(huì)考慮那些具備成長(zhǎng)型思維的董事。因?yàn)橹挥羞@樣的董事才會(huì)以不同的方式處理每一天的工作，只有這樣的董事才不會(huì)理睬那些聳人聽聞的媒體，只會(huì)聽取事關(guān)重點(diǎn)客戶的重要意見，也只有這樣的董事才會(huì)聘請(qǐng)和激勵(lì)管理層立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，放眼未來(lái)。

吸引多元化人才加入董事會(huì)，使董事會(huì)保持適當(dāng)?shù)亩鄻有允且豁?xiàng)艱巨的工作，因?yàn)殚_拓性創(chuàng)意受到挫敗，會(huì)使那些富有創(chuàng)造力或遠(yuǎn)見的人停下參與的腳步。最好的解決方案是，弄清楚如何能讓那些富有創(chuàng)造力的人，瘋狂到想要成為上市公司董事會(huì)的成員。這些人是充滿創(chuàng)造力的初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人，而Lululemon可以收購(gòu)他們創(chuàng)辦的公司。很多資料顯示，上市公司如果有創(chuàng)始人參與管理，其所產(chǎn)生的價(jià)值會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于采用其他模式經(jīng)營(yíng)的公司。

我欣賞那些與我的成長(zhǎng)型思維想法不同的人，我的人生成功正來(lái)源于此。在當(dāng)今這個(gè)社交媒體時(shí)代，我也許已經(jīng)成為某種累贅，但命運(yùn)的鐘擺仍然可能會(huì)重新擺向那些追求真誠(chéng)率性而非躲在公關(guān)面具之后的人。為了尋找市場(chǎng)空間，我不斷挑戰(zhàn)社會(huì)、政治、人際關(guān)系和服裝行業(yè)的現(xiàn)狀，我的做法之一就是大聲說出心中所想。那些安于現(xiàn)狀的人并不總是同意我的看法。

Lululemon的董事們可能會(huì)繼續(xù)捍衛(wèi)他們的公司管理之道。大家可以想象到我在可口可樂、百事可樂、紐約時(shí)尚媒體、華爾街分析師或Lululemon董事會(huì)中沒有什么好朋友。

從許多方面來(lái)看，這都是一套絕妙的體制。Lululemon的董事們獲得了他們想要的東西，公關(guān)顧問編寫故事并獲得報(bào)酬，商業(yè)記者不必為自己的報(bào)道絞盡腦汁，而新聞媒體則獲得了低成本的內(nèi)容。這是一種多贏的局面……除非你在乎真相。

我希望最終的結(jié)論能重塑Lululemon的基礎(chǔ)，但改變需要時(shí)間、耐心和投入。如果員工們的做事方式與Lululemon的董事們一個(gè)樣子，那他們?cè)缇捅唤夤土?。Lululemon的治理模式可以保護(hù)董事不會(huì)受到他們加給員工的那種程度的問責(zé)。但這種能夠自我延續(xù)的平庸，可能使公司陷入另一個(gè)黑暗時(shí)期。2013～2018年對(duì)Lululemon來(lái)說完全是倒退，是一場(chǎng)失敗，有很多教訓(xùn)需要吸取。

2018年7月，Lululemon宣布由加爾文·麥克唐納出任CEO。加爾文令人興奮的地方在于他是一名運(yùn)動(dòng)員，這可能是Lululemon新時(shí)代的一個(gè)偉大開始。

我仍然是Lululemon最大的股東，并且我將繼續(xù)為它的成功搖旗吶喊，加油助威。

本文摘自中信出版社出版的《Lululemon方法》一書