摘" "要：圍繞全生命周期管理流程，利用PDCA管理工具，從項目策劃及前期論證、重點實施管控、內(nèi)控監(jiān)督、總結(jié)與改進四個管理維度出發(fā)，立足于核心業(yè)務管理流程，構(gòu)建一套“重大自籌資金固投項目全生命周期管理體系架構(gòu)”，明確體系建設(shè)的推進目標、路徑和具體落腳點，提出加強重大自籌資金固投項目管理體系實施的主要措施。

關(guān)鍵詞：固定資產(chǎn)投資；自籌資金項目；全生命周期；管理體系

中圖分類號：F83" " " "文獻標志碼：A" " " 文章編號：1673-291X（2025）03-0139-06

《中華人民共和國國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十四個五年規(guī)劃和2035年遠景目標綱要》中指出，加強產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)能力建設(shè)，健全產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)支撐體系在重點領(lǐng)域布局建設(shè)生產(chǎn)應用示范平臺和標準計量、認證認可、檢驗檢測、試驗驗證等產(chǎn)業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)公共服務平臺?！笆奈濉逼陂g，某科研院所為加快關(guān)鍵材料研制、制件制造、檢測技術(shù)等能力的提升，規(guī)劃建設(shè)5個重大自籌資金固定資產(chǎn)投資項目。按照“統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實施”的建設(shè)原則推動項目規(guī)劃建設(shè)，項目呈現(xiàn)出建設(shè)需求急迫、建設(shè)模式復雜、建設(shè)難度大、建設(shè)周期長、需要協(xié)調(diào)的事項多等特點，如何加速推進項目建設(shè)進程并高質(zhì)量完成建設(shè)、早日實現(xiàn)軍工關(guān)鍵材料能力提升、滿足急迫的型號任務交付需要，成為當下必須聚焦的管理問題，筆者結(jié)合工作實際提出一些管理思考。

一、項目管理過程中存在的問題分析

采用魚骨圖分析法從重大自籌類固投項目全生命周期管理流程出發(fā)，分別從項目策劃及前期論證（P）、重點實施管控（D）、內(nèi)控監(jiān)督（C）及總結(jié)與改進（A）四個方面查擺分析制約項目推進進程及推進質(zhì)量的主要問題（見圖1）。

項目策劃及前期論證方面，一是重大自籌類固投項目管理工作依托院制度管理體系開展，涉及專業(yè)學科多且交叉，管理要求缺乏針對性、系統(tǒng)性和全局性；二是項目管理及專業(yè)團隊配備不齊，管理不夠精細化等問題；三是項目全生命周期信息化管理工具不落地，信息傳遞不及時導致項目推進效率低；四是前期論證材料項目建議書及可研報告編制不規(guī)范，如任務分析不準確、規(guī)劃及定位不清晰、可行性分析不充分等問題，導致后期修改較多，耽誤時間且為項目具體實施增加困難[1]。

重點實施管控方面，一是建安工程報規(guī)報建審批環(huán)節(jié)多、審批手續(xù)復雜，審批進度與集團決策審批進度不匹配影響開工時間；二是進口設(shè)備及非標設(shè)備調(diào)研不充分，導致制造周期及發(fā)貨周期不能有效匹配整體建設(shè)周期；三是方案調(diào)研不充分或需求變更導致方案調(diào)整，制約項目實施進程[2]。

內(nèi)控監(jiān)督方面，一是績效考核管理體系不健全，存在責任落實不明確問題；二是合規(guī)性管理不完善，比選及合同簽訂過程不規(guī)范。

總結(jié)與改進方面，項目建設(shè)完成后缺少項目后評價，導致對投資效益落實情況監(jiān)管力度不足。

二、重大自籌類固投項目全生命周期管理體系架構(gòu)及主要內(nèi)涵

重大自籌類固投項目管理是一項系統(tǒng)工程[3]，也是全生命周期管理的過程，做好重大自籌類固投項目管理工作，是院所科研項目成功實施和良好運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵因素之一。前期策劃及論證工作涉及計劃管理及集團三報三批，中期具體實施涉及建安工程政府審批、廠房及工藝設(shè)備建設(shè)、資金管理、三同時、檔案管理、合規(guī)管理等，后期過程涉及竣工決算、單項驗收、竣工驗收、后評價等多個流程，涉及多學科專業(yè)領(lǐng)域，需要內(nèi)外多個部門/單位協(xié)同合作才能確保項目順利推進。規(guī)劃建設(shè)的5個重大自籌項目建設(shè)模式復雜、建設(shè)難度大、建設(shè)進度參差不齊，在現(xiàn)有團隊人員緊張且需要管理協(xié)調(diào)的事項極多的背景下，多角度、全方位并有針對性地進行系統(tǒng)策劃、全面布局顯得尤為重要。

為了更好將重大自籌類固投項目管理要求及流程落地，加快項目高質(zhì)量完成建設(shè)，基于某科研院所現(xiàn)行的業(yè)務流程框架，初步搭建了重大自籌類固投項目全生命周期管理體系架構(gòu)（見圖2），明確了體系建設(shè)的推進目標，分別從項目策劃及前期論證（P）、重點實施管控（D）、內(nèi)控監(jiān)督（C）、總結(jié)與改進（A）4個管理維度提煉出計劃管理、三報三批、建安工程政府審批、建設(shè)實施管理、運營及合規(guī)管控、竣工驗收、后評價及改進7項一級管理要素，圍繞7項一級管理要素又細化為42項二級管控要素作為實施路徑和具體落腳點，提煉出固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)、采購集成系統(tǒng)等12項信息化管理資源和項目管理、基建管理、設(shè)備管理、檔案管理等9大類專業(yè)團隊及制度作為管理資源支撐。

三、加強管理體系實施的主要措施

重大自籌類固投項目全生命周期管理體系架構(gòu)明確了體系建設(shè)的推進目標、路徑和具體落腳點，為進一步推進項目建設(shè)進程并高質(zhì)量完成建設(shè)，圍繞制度體系建設(shè)、計劃管控、規(guī)范前期論證等7個主要方面提出加強重大自籌資金固投項目管理體系實施的主要措施。

（一）完善制度體系建設(shè)，健全專業(yè)管理團隊

立足于現(xiàn)行的制度管理體系，從項目全生命周期管理流程出發(fā)，系統(tǒng)梳理并完善項目制度管理體系，形成一套涉及固投項目管理、基建管理、設(shè)備管理、檔案、三同時、財務、審計、招投標（合規(guī)）、土地、建筑物10個專業(yè)制度領(lǐng)域累計35項的制度體系來支撐項目全流程高質(zhì)量運行。

健全專業(yè)管理團隊，建立一支懂技術(shù)、能管理、善溝通的項目管理人才隊伍，負責重大自籌資金固投項目全周期管理。整合內(nèi)外部專業(yè)資源，解決現(xiàn)有團隊人員緊張、彌補內(nèi)部專業(yè)不健全等問題。整合內(nèi)部設(shè)備、基建、財務、三同時、信息化、法律等專業(yè)資源發(fā)揮專業(yè)特長，確保各環(huán)節(jié)均有負責部門；利用外部社會資源補短板、強弱勢，特別是工程造價與審計、技術(shù)經(jīng)濟等領(lǐng)域參與項目建設(shè)；協(xié)同行業(yè)專家做好項目的評估與評審，使項目做到科學決策和科學施工，確保按預定的目標高質(zhì)量、高效率建成。

（二）強化計劃牽引，統(tǒng)籌推進項目實施

以項目計劃管理牽引具體實施，明確項目建設(shè)關(guān)鍵節(jié)點并加強管控。運用project軟件、甘特圖制訂項目實施計劃，建立“重要建設(shè)項目三級計劃工作看板”，一級計劃聚焦項目總體目標，分解年度目標、明確關(guān)鍵里程碑節(jié)點及重點任務，以項目為單位做好統(tǒng)籌；二級計劃聚焦項目年度目標，分解月度目標、工作任務，針對重點難點制定具體措施，落實責任人、時間節(jié)點、成果形式等；三級計劃落實到每臺工藝設(shè)備或者建筑工程的各個節(jié)點，包括月度資金計劃。通過三級計劃看板牽引各項目多線程統(tǒng)籌推進，實時更新進度、進度比對并提前預警，通過數(shù)據(jù)的可視化推動項目實施。形成常態(tài)化例會機制，充分利用“三板一會”加強過程追蹤，出現(xiàn)偏差及時采取措施糾正。此外，開發(fā)應用固定資產(chǎn)投資管理系統(tǒng)實現(xiàn)項目全周期管理，提升項目管理信息化管理水平，提高管理效率。

（三）規(guī)范前期論證，提高上報質(zhì)量

重大自籌資金固投項目前期論證包括立項、可研和初設(shè)“三報三批環(huán)節(jié)”[4]。立項主要包括項目建議書的編報、評估、集團固投會審議、集團總辦會決策、立項批復；可研主要包括可行性研究報告的編報、評審、批復；初設(shè)包括初步設(shè)計編報、評審、批復。項目開工建設(shè)關(guān)鍵節(jié)點是立項及可研批復。因此，必須高度重視項目建議書、可研編制質(zhì)量，積極回應集團及行業(yè)專家提出的問題，加速迭代項目建議書、可研報告的修改與上報，推動立項及可研審批進度。

項目建議書編制重點圍繞三個方面：一是基本原則與思路，統(tǒng)籌建設(shè)、突出重點，盤活現(xiàn)有存量、考慮外部變量、提出需求增量、留出發(fā)展余量，提高項目論證的針對性和前瞻性，同時圍繞如何建設(shè)一流的產(chǎn)品、一流的技術(shù)、一流的績效進行總體論證。二是項目建設(shè)的必要性，為項目立項提供建設(shè)依據(jù)。首先，重點說明建設(shè)項目的背景要求，是否符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃及國家產(chǎn)業(yè)政策；其次，明確現(xiàn)在及未來市場需求、技術(shù)發(fā)展趨勢等，客觀分析未來5—7年的任務；最后，根據(jù)任務需求，結(jié)合現(xiàn)有技術(shù)差距或產(chǎn)能差距牽引出條件建設(shè)的不足，從而明確出要補充的能力需求。三是項目建設(shè)方案的合理性，結(jié)合任務需求，合理確定建設(shè)方案，確保建設(shè)方案的現(xiàn)有能力和待補充能力、自身能力和外部能力的有效銜接，確保闡述的建設(shè)方案具有先進性、可行性。

可研報告的編制重點是對項目在技術(shù)、工程和經(jīng)濟上的可行性進行全面分析和論證，是對建設(shè)方案的全面深化研究和可行性論證；該階段針對進口設(shè)備、非標設(shè)備及關(guān)重設(shè)備的建設(shè)方案要進行充分論證及可行性分析調(diào)研，結(jié)合國際形勢、廠商綜合實力等多角度分析研判設(shè)備制造技術(shù)及制造周期是否滿足實際需要，避免因方案調(diào)研不充分而導致調(diào)整，影響項目實施進度?？裳信鷱褪琼椖繉嵤┑囊罁?jù)，為縮短審批時間，在項目建議書上報期間可同步啟動可研報告的編制，并同步完成項目環(huán)境影響評價、節(jié)能評估、安全預評價、職業(yè)病危害預評價等系列評價，確保在取得立項批復后可無縫銜接地進行可研報告的上報，這樣可至少縮短3個月取得可研批復，加快開工建設(shè)時間。

初步設(shè)計報告由設(shè)計說明書、設(shè)計圖紙、主要設(shè)備及材料表、設(shè)計概算書四部分組成，該階段要完成安全設(shè)施設(shè)計及職業(yè)衛(wèi)生設(shè)施設(shè)計，并將防護措施同步到項目初步設(shè)計中。初步設(shè)計是控制項目主要建設(shè)內(nèi)容、建設(shè)標準、投資規(guī)模的依據(jù)，是施工圖的設(shè)計依據(jù)，也是項目竣工驗收的依據(jù)。因此，要盡可能地深入全面，避免后期出現(xiàn)重大調(diào)整的事項。

（四）加快推動政府審批，實現(xiàn)政府與集團審批高效銜接

重大自籌類工程建設(shè)項目開工建設(shè)政府審批流程主要分為立項審批、規(guī)劃審批、施工審批三個階段。立項審批主要包括項目全要素評價、審批備案等；規(guī)劃審批包括規(guī)劃初審、多規(guī)合一、規(guī)劃許可證辦理等；施工審批包括施工圖設(shè)計與審查、施工許可證核發(fā)、市政接入咨詢和報裝等。審批過程需要對接的委辦局涉及經(jīng)信局、管委會、規(guī)委、人防、安全、環(huán)保局、水務局、交通局、園林綠化局、消防、市政、住建委等幾十個委辦局及科室，申報審批及協(xié)調(diào)溝通事項極多，加快推進政府手續(xù)辦理并實現(xiàn)政府與集團審批的高效銜接尤為重要。

一是搭建政企溝通互動機制，建立良好的政企關(guān)系。通過列入重點項目、成立手續(xù)專班、開展月度/專項溝通協(xié)調(diào)座談會等多種形式建立并保持良好的溝通互動機制；依托黨建共建發(fā)揮黨建引領(lǐng)作用，開展實地調(diào)研交流學習活動，增強干事創(chuàng)業(yè)的使命感、責任感及自豪感。

二是創(chuàng)新施工管理模式，在施工許可審批階段，通過創(chuàng)新施工管理模式的形式加速項目建設(shè)進度，某產(chǎn)業(yè)化項目首次創(chuàng)新選用工程總承包EPC模式（施工圖設(shè)計+施工總承包），通過數(shù)據(jù)分析及實踐證明，比傳統(tǒng)施工總承包有效節(jié)省4個月時間取得施工許可證，切實加快了項目整體進度。

三是合規(guī)并精準匹配政府與集團審批進度。政府職能審批優(yōu)化改革后，其審批手續(xù)的辦理通常要快于集團“三報三批”，通過對政府審批流程和集團審批流程梳理可以看出（見下頁圖3），二者需要精準匹配并確保合規(guī)的環(huán)節(jié)如下：一是政府備案與集團立項批復，要確保二者項目名稱、建設(shè)目標、建設(shè)內(nèi)容、投資額要保持一致；二是設(shè)計招標與集團可研批復，自籌項目的建設(shè)周期是以集團可研批復之日算起，因此項目只有取得可研批復后才能開展設(shè)計及施工的招標，該階段要充分做好招標的前期準備工作，待取得集團可研批復后立即開展規(guī)劃許可證及施工許可證的辦理，確保無縫銜接；三是施工圖設(shè)計與項目初步設(shè)計報告編制，要將施工圖設(shè)計的內(nèi)容同步匹配至初步設(shè)計報告中，確保一致性。

（五）緊抓進度嚴控質(zhì)量，確保項目重點實施管控

實施階段主要包括建安工程及工藝設(shè)備的建設(shè)，要嚴格按照批復組織實施，準確把握建設(shè)工期，建設(shè)進度充分匹配項目整體實施計劃，確保在批復的建設(shè)周期內(nèi)完成竣工驗收。

建安工程的建設(shè)實施要重點對進度、質(zhì)量、成本等進行管控。在進度管控方面，嚴格按照施工進度計劃跟進，定期檢查實際進度。在質(zhì)量控制方面，重點做好施工材料、設(shè)備的監(jiān)控，借助監(jiān)理及管理單位加強對施工全周期的監(jiān)督指導，創(chuàng)新應用BIM技術(shù)，多角度呈現(xiàn)建筑設(shè)計細節(jié)，減少設(shè)計錯誤、提高施工效率。在成本控制方面，嚴格按照預算執(zhí)行，確保不出現(xiàn)超概。

工藝設(shè)備的建設(shè)實施重點對論證、采購、制造、安裝調(diào)試、驗收等方面進行管控。設(shè)備論證階段，強化評審，提升工藝設(shè)備建設(shè)質(zhì)量，為保證項目采購的工藝設(shè)備能夠滿足實際研制任務需求，需編寫設(shè)備可行性論證報告，并需通過二級評審，即申請單位進行初審，再由上一級管理部門組織二次評審，方案通過后，還需經(jīng)過設(shè)備安裝、職業(yè)安全、職業(yè)衛(wèi)生、環(huán)境保護等環(huán)節(jié)審核后，方可由設(shè)備采購部門進行設(shè)備采購，確保研制需求的技術(shù)實現(xiàn)。設(shè)備采購階段，要嚴格按照批復的采購方式及技術(shù)指標進行采購，確保設(shè)備技術(shù)指標與可研/初設(shè)批復的技術(shù)指標、標書、技術(shù)協(xié)議、設(shè)備購置申請表、設(shè)備驗收轉(zhuǎn)固單等保持一致；設(shè)備制造階段，提前策劃做好設(shè)備安裝及配套條件建設(shè)，匹配設(shè)備到貨進度；設(shè)備安裝調(diào)試階段，提前準備好相關(guān)驗收歸檔文件，確保設(shè)備驗收節(jié)點；設(shè)備驗收及轉(zhuǎn)固階段，嚴格按照技術(shù)協(xié)議文件中約定技術(shù)參數(shù)逐條進行驗收。

（六）健全內(nèi)控監(jiān)督機制，確保風險合規(guī)管控

項目建設(shè)存在的主要風險為進度風險和合規(guī)風險[5]。依托運營管控平臺及績效責任考核機制對進度風險實施管控，層層分解項目績效指標到各部門/單位、到個人，形成有效部門/單位績效指標，對完成情況進行季度考核評價；利用“三板一會”加強過程追蹤與監(jiān)督，出現(xiàn)偏差及時采取措施糾正，確保各個環(huán)節(jié)進度可控。

完善合規(guī)風險制度體系及常態(tài)化檢查機制，確保內(nèi)控風險合規(guī)管控。編制并實施《招標投標管理規(guī)定》，明確業(yè)務歸口管理及權(quán)責范圍，保障項目在招標比選環(huán)節(jié)制度體系的完備性；建立招投標問題庫，針對招投標常見問題，分析產(chǎn)生的原因，診斷流程實施過程中存在的不足，制定優(yōu)化改進策略，提出明確的改進建議和提升方向。依托常態(tài)化檢查機制及《合同合規(guī)性審查標準化檢查表單》，專人負責組織進行合同合規(guī)性常態(tài)化月度檢查，對發(fā)包及投評標過程、合同簽訂過程進行檢查，對發(fā)現(xiàn)的問題落實整改責任人、明確整改期限并督促整改落實，解決合同簽訂不規(guī)范的問題。

（七）立足竣工驗收及后評價機制，持續(xù)提升管理效能

項目建設(shè)內(nèi)容完成后進入項目竣工驗收階段，是全面考核項目建設(shè)成果和建設(shè)質(zhì)量的環(huán)節(jié)，也是總結(jié)積累管理經(jīng)驗和持續(xù)改進的過程，主要包括消防、人防、財務決算審計、環(huán)保、職業(yè)安全、職業(yè)衛(wèi)生、節(jié)能、水土保持、檔案等單項驗收及項目竣工驗收報告編制與上報、現(xiàn)場竣工驗收、竣工驗收批復等階段驗收[6]。

立足“責”，專人負責竣工驗收，在項目建設(shè)周期結(jié)束前12個月策劃制訂《XXX項目竣工驗收專項推進工作計劃》，明確建安工程及工藝設(shè)備建設(shè)完成節(jié)點、各單項驗收的時間節(jié)點、竣工驗收的時間節(jié)點，做好各項竣工驗收準備工作，督促各項驗收工作有序?qū)嵤?。立足“實”，識別并細化竣工驗收工作任務及突出問題，分解任務制定《XXX項目竣工驗收推進工作任務清單》，落實責任人員、明確時間節(jié)點及交付物，每周反饋總結(jié)任務完成情況，著力以重點、難點事項的有效突破帶動整體工作有力推進，并加快項目竣工驗收工作落實到位。立足“效”，全面總結(jié)項目建設(shè)總體效果、經(jīng)驗及教訓，積極開展項目后評價機制[7]，發(fā)揮固定資產(chǎn)投資效能，針對存在的問題在制度、管理方式上加以持續(xù)改進[8]，為改善投資管理及對后續(xù)投資方向提供借鑒及指導意義。

四、結(jié)束語

本文立足于重大自籌資金固投項目全生命周期管理流程，利用PDCA管理工具，從項目策劃及前期論證、重點實施管控、內(nèi)控監(jiān)督、總結(jié)與改進四個管理維度出發(fā)，初步構(gòu)建了一套“重大自籌類固投項目全生命周期管理體系架構(gòu)”，實現(xiàn)了項目管理要求及流程的落地。并進一步通過完善制度體系建設(shè)，整合內(nèi)外資源，組建專業(yè)管理團隊，依托“重要建設(shè)項目計劃工作看板”牽引實施，加強項目建議書及可研報告上報質(zhì)量，合規(guī)并精準匹配政府與集團審批進度，緊抓實施過程進度質(zhì)量，實施責任監(jiān)督機制，確保風險合規(guī)管控，持續(xù)改進發(fā)揮建設(shè)項目高效益等七個方面提出強化管理的具體措施，且已在部分項目管理中得到推廣應用，切實做到了加速推進并高質(zhì)量完成項目建設(shè)，滿足了急迫型任務交付需要。

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[責任編輯" "張宇霞]