摘要：新時期，軌道交通集團應堅持科學規(guī)劃，推動集團多線建設、多線運營工作，推進業(yè)財融合，以此創(chuàng)新內部管理體系，實現(xiàn)集團的現(xiàn)代化管理。但很多軌道交通集團企業(yè)在實施業(yè)財融合模式的過程中，存在管理基礎薄弱以及業(yè)財融合水平不足等問題。為提升集團企業(yè)管理質量，推動業(yè)財融合工作的落實，文章針對軌道交通集團運營特點，分析了現(xiàn)階段軌道交通集團業(yè)財融合存在的主要問題，并提出了相應的解決對策，以期為軌道交通集團的業(yè)財融合工作提供支持，助力軌道交通集團發(fā)展。

關鍵詞：軌道交通集團；業(yè)財融合；困境；對策

軌道交通集團推進業(yè)財融合工作，能夠實現(xiàn)業(yè)務與財務的相互融合，統(tǒng)籌控制財務工作與業(yè)務工作，提升財務管理戰(zhàn)略性，并以財務決策為依據(jù)，有效改善業(yè)務質量，提升集團經(jīng)營水平。尤其是隨著信息技術的不斷發(fā)展，軌道交通集團開展業(yè)財融合的可行性提升，很多軌道交通集團也開始注重業(yè)財融合模式的應用，通過推動財務管理轉型等方式，推動集團多元化發(fā)展。但是在業(yè)財融合過程中，軌道交通集團也面臨一定的管理挑戰(zhàn)，為提升軌道交通集團業(yè)財融合水平，相關人員需要制定科學的業(yè)財融合機制，合理配置集團內部資源，順應行業(yè)發(fā)展趨勢，采取科學措施，以業(yè)財融合賦能集團發(fā)展，提高軌道交通集團的管理質量。

一、軌道交通集團推進業(yè)財融合的必要性

首先，推進業(yè)財融合，是軌道交通集團增運增收的保障。在當前形勢下，軌道交通集團為保證市場競爭力，借助業(yè)財融合，能夠實現(xiàn)財務與業(yè)務成本的有效管理，推進降本增效，實現(xiàn)成本管理與服務質量的統(tǒng)籌，將財務工作向前端工作拓展，實現(xiàn)業(yè)務環(huán)節(jié)資源的最優(yōu)配置，保證成本投入與產(chǎn)出的優(yōu)化。

其次，有助于軌道交通集團經(jīng)營規(guī)范性提升。通過業(yè)財融合模式的運用，軌道交通集團可以實現(xiàn)財務與業(yè)務的一體化管理，提升內部信息共享水平，打破部門之間的信息壁壘，將業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)有機結合，實現(xiàn)財務流程與業(yè)務流程的統(tǒng)一，財務人員可以動態(tài)跟蹤業(yè)務數(shù)據(jù)變動，實時了解車輛運維狀況、列車正點率以及乘客滿意度等，有助于集團調整內部經(jīng)營策略，保證經(jīng)營規(guī)范性。并且，借助業(yè)財融合，可以實現(xiàn)地鐵運營以及物業(yè)等業(yè)務的綜合管理，通過多元化經(jīng)營促進集團發(fā)展。財務工作結果可以真實反映經(jīng)營業(yè)績，保證集團資產(chǎn)處置、業(yè)務退出等環(huán)節(jié)的安全性，推進業(yè)務策劃、設計以及招商、商業(yè)運營等的統(tǒng)籌控制，進一步推進工作流程標準化。

最后，實施業(yè)財融合，能夠確保軌道交通集團戰(zhàn)略目標的達成。隨著當前市場競爭形勢的變動，軌道交通集團面臨的內外部不確定因素增加，經(jīng)營風險也隨之增加。為保證經(jīng)營風險的有效規(guī)避，確保戰(zhàn)略目標的達成，通過業(yè)財融合的實施，可以提升軌道交通集團內部控制力度，構建新型的組織框架，明確各部門以及崗位職責，有助于集團提升精細化管理水平。規(guī)避經(jīng)營風險，推動集團高質量發(fā)展，為集團市場化、產(chǎn)業(yè)化等戰(zhàn)略經(jīng)營目標的達成提供保障。

二、軌道交通集團業(yè)財融合面臨的困境

（一）外部影響因素

1. 地方財政補貼意愿降低

近些年來，部分區(qū)域線網(wǎng)規(guī)劃長度縮水，地方財政補貼意愿不足，對軌道交通的經(jīng)營穩(wěn)定帶來不利影響。未來發(fā)展中，軌道交通逐步進入“存量時代”，一些地方財政補貼政策難以落實到位，軌道交通集團外部不確定因素增加，在此情況下，集團推進業(yè)財融合也面臨較多的不穩(wěn)定因素，實施這一新型管理模式，可能引發(fā)集團經(jīng)營風險。

2. 市場風險增加

從市場層面來看，當前受到整體經(jīng)濟環(huán)境波動等因素的影響，軌道交通集團傳統(tǒng)衍生資源的收益明顯降低，例如軌道交通行業(yè)“軌道+物業(yè)”這一模式缺乏可持續(xù)性，隨著土地財政形勢的變動，物業(yè)開發(fā)效益明顯降低，軌道交通集團財務安全受到影響，難以保證業(yè)財融合模式推進過程中的資金穩(wěn)定。“軌道+產(chǎn)業(yè)”這一模式仍處于初步探索階段，在業(yè)財融合過程中，如何實現(xiàn)這一模式的有效運用，轉變傳統(tǒng)散點投資與被動投資方式，實現(xiàn)主動投資，是軌道交通集團最需要重點考慮的問題。

3. 軌道交通企業(yè)發(fā)展重點變動

當前軌道交通集團的發(fā)展重點出現(xiàn)變動，部分軌道交通集團承擔起整合公交、盤活不良資產(chǎn)等方面的職責，使得軌道交通集團業(yè)財融合復雜度提升，加劇了集團業(yè)財融合風險。部分軌道交通集團經(jīng)營變現(xiàn)能力較差，在業(yè)財融合階段，要注重集團內部現(xiàn)金流等的控制，保證集團的經(jīng)營安全。

（二）內部影響因素

1. 業(yè)財融合理念貫徹不到位

目前，一些軌道交通集團對業(yè)財融合要點不明確，在業(yè)財融合中沒有設置清晰的崗位權責以及業(yè)財融合流程，雖然財務部門參與到了部分業(yè)務決策環(huán)節(jié)，但是財務部門與業(yè)務部門之間存在嚴重的矛盾，部門間溝通效果不佳，業(yè)財融合理念并未貫徹落實到各部門中，導致業(yè)財融合效果不理想。而且，在業(yè)財融合落實階段，由于缺乏有效的內部宣傳，部分工作人員對業(yè)財融合的應用存在抵觸情緒，業(yè)財融合工作要求難以落實到位，使得業(yè)財融合進程緩慢。

2. 缺乏預算資金支持

軌道交通集團開展業(yè)財融合，缺乏必要的預算資金支持。例如，在信息化背景下，軌道交通集團實施業(yè)財融合，可以通過構建一體化信息平臺，提升內部經(jīng)營數(shù)據(jù)集成度，為業(yè)財融合工作提供支持。但是在集團內部，并未針對性開展預算編制，相關軟件以及硬件設備的采購缺乏足夠資金，導致一體化信息平臺搭建困難。此外，在業(yè)財融合中，業(yè)務預算與財務預算脫節(jié)嚴重，內部預算工作統(tǒng)籌性不足，財務人員無法及時獲取業(yè)務數(shù)據(jù)信息，對業(yè)務層面的預算執(zhí)行情況了解不足，無法及時應對業(yè)財融合中出現(xiàn)的問題，使得業(yè)財融合效果不佳。

3. 業(yè)財融合組織結構不完善

在以往的管理中，軌道交通集團財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)相對獨立，基本上以垂直管轄為主要模式，各部門之間存在一定的“信息孤島”問題，難以保證信息資源的共享，影響了業(yè)務與財務的融合。而且，在集團內部，組織與管理體系設置并不合理，呈現(xiàn)“金字塔”式的管理方式，權力高度集中于部分部門，行政層級過多，內部管理效率偏低，無法快速響應業(yè)財融合需求，導致業(yè)財融合難以推進。

4. 集團內部跨部門協(xié)作難度大

軌道交通集團規(guī)模較大，業(yè)財融合涉及內容冗雜。在很多軌道交通集團內部，缺乏必要的協(xié)作機制，無法為集團內部跨部門協(xié)作提供支持。首先，在集團內部，財務部門與業(yè)務部門的管理目標不一致，難以實現(xiàn)有效的部門協(xié)作，在跨部門合作過程中，存在較多的利益沖突，無法保證相關工作的落實，甚至引發(fā)管理風險。其次，部分軌道交通集團內部沒有成立專門的業(yè)財融合小組，業(yè)財融合工作主要由財務部門人員負責，財務部門人員日常承擔繁忙的財務工作，缺乏足夠時間與業(yè)務部門進行溝通，難以了解業(yè)務部門的實際需求，導致業(yè)財融合措施引發(fā)業(yè)務人員不滿，增加了業(yè)財融合難度。

5. 專業(yè)人才缺乏

在當前精細化控制需求下，軌道交通集團的業(yè)財融合工作，應通過專業(yè)人才負責， 以此保證業(yè)財融合的專業(yè)性。但是當前很多軌道交通集團缺乏專業(yè)的業(yè)財融合人員，開展業(yè)財融合工作也主要以財務端為主，忽視了業(yè)務端的工作情況，導致業(yè)財融合措施科學性不足。而且，軌道交通集團內部人才配置不合理，雖然在地鐵建設以及運營等方面有大量的專業(yè)人才，但是在管理、財務等領域的人才儲備較少，人才結構不合理，缺乏專業(yè)管理人才負責業(yè)財融合策略落地，制約了集團多元化發(fā)展。

6. 信息化建設進程緩慢

軌道交通集團的信息化建設進程緩慢，難以保證內部財務數(shù)據(jù)與業(yè)務數(shù)據(jù)的一體化管理，無法夯實業(yè)財融合基礎。一方面，在信息化建設階段，缺乏必要的可行性分析，盲目推進一體化信息平臺建設工作，致使信息平臺功能與實際需求不符，難以適用于集團的日常管理工作，造成集團資源浪費。另一方面，軌道交通集團各個系統(tǒng)之間缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準，無法實現(xiàn)內部數(shù)據(jù)的有效傳輸，導致數(shù)據(jù)整合、分析、應用的效率降低。

三、軌道交通集團業(yè)財融合策略

（一）基于外部因素的管理策略

1. 能級提升，優(yōu)化城市軌道交通建設功能

雖然當前地方財政補貼力度降低，軌道交通集團發(fā)展形勢出現(xiàn)波動，但是在城市發(fā)展中，地鐵等新型交通方式，依舊發(fā)揮著重要作用。隨著未來城市化進程的推進，軌道交通集團面臨的發(fā)展機遇也會不斷增加，在城市區(qū)域網(wǎng)絡中具備更為重要的價值。

因此，在業(yè)財融合過程中，軌道交通集團應立足長遠，注重都市圈軌道交通建設功能的完善，持續(xù)推進客流深耕工作，將集團的業(yè)財融合與集團的戰(zhàn)略發(fā)展、項目所在城市發(fā)展態(tài)勢等相互結合，充分利用所在區(qū)域的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢與政策優(yōu)勢，積極開發(fā)流量資源，以業(yè)財融合賦能集團產(chǎn)業(yè)布局，打造新型的軌道交通產(chǎn)業(yè)布局，實現(xiàn)集團的長遠發(fā)展。例如，在業(yè)財融合過程中，可以積極引入信息技術，逐步推進數(shù)字經(jīng)營，實現(xiàn)智能、動態(tài)的數(shù)據(jù)歸集與分析，動態(tài)掌握集團業(yè)務進展，實時了解行業(yè)政策變動，規(guī)避政策風險，并對企業(yè)運營工作進行閉環(huán)控制，實現(xiàn)集團商業(yè)價值的提升。

2. 成本控制，有效應對市場風險

在投資驅動放緩趨勢下，軌道交通集團應積極推進內部成本控制，在業(yè)財融合過程中，實現(xiàn)業(yè)務精簡，推進財務轉型等工作的落實，最終實現(xiàn)降本增效，保證集團經(jīng)營效益的提升。

首先，在業(yè)財融合階段，要注重業(yè)務實施成本的控制。軌道交通集團的建設、運營等環(huán)節(jié)，以往財務人員主要以事后費用歸集、成本核算為主要工作內容，無法實現(xiàn)對業(yè)務成本的事前控制。隨著業(yè)財融合工作的推進，軌道交通集團應進一步提高財務人員在業(yè)務前端的參與力度，在招投標等環(huán)節(jié)，從財務角度給出合理的建議，實現(xiàn)對招標方案以及招標控制價等的優(yōu)化，從源頭控制業(yè)務成本。在項目施工環(huán)節(jié)，要由財務人員定期采集相關項目建設數(shù)據(jù)，做好數(shù)據(jù)整合以及梳理工作，并根據(jù)設定的消耗定額，及時對業(yè)務成本情況進行反饋與評估，從而保證項目施工中的成本控制。在后期的業(yè)務考核工作中，也要由財務人員對業(yè)務考核體系進行設定，保證業(yè)務考核的合理性，從而實現(xiàn)成本控制目的。

其次，要做好融資成本的控制。在城市軌道交通項目投資較大，整體的融資成本過高，對集團的資金穩(wěn)定帶來不利影響。因此在業(yè)財融合過程中，財務部門人員要根據(jù)工程進度適時開展融資工作，業(yè)務部門要及時、準確地向財務部門匯報資金支付計劃以及實際工程進度，從而幫助財務部門調整融資方案，避免額外融資成本。

再次，要做好企業(yè)管理成本的控制。由于軌道交通集團運營系統(tǒng)較為冗雜，因此整體管理成本支出較多。在業(yè)財融合過程中，集團財務人員應定期對日常管理費用趨勢以及各個管理項目支出金額進行分析，了解業(yè)務活動以及相應的管理成本支出，并規(guī)范差旅費等費用的報銷依據(jù)以及流程，從而規(guī)范企業(yè)管理流程，嚴格控制企業(yè)管理成本。

最后，要做好企業(yè)風險成本的控制。軌道交通集團推進業(yè)財融合模式，存在一定的管理風險。尤其是在當前管理形勢下，軌道交通行業(yè)政策變動等都會引發(fā)集團的管理問題。因此在業(yè)財融合過程中，財務部門與業(yè)務部門要加強合作，對企業(yè)管理各項風險點進行梳理，建立財務與業(yè)務同步的內部控制體系，強化集團風險管控措施，以有效應對集團內外部風險。此外，在業(yè)財融合過程中，為了保證集團資金安全，財務部門也要積極與資產(chǎn)管理部門等進行溝通，合理開展投資工作，并對集團的固定資產(chǎn)等進行統(tǒng)計，了解集團現(xiàn)有資產(chǎn)數(shù)據(jù)以及價值，并通過資產(chǎn)出租等方式，有效盤活集團閑置資產(chǎn)，減少資金沉淀成本，保證集團現(xiàn)金流穩(wěn)定。

3. 引入市場激勵機制，推動企業(yè)精細化控制

軌道交通集團應根據(jù)業(yè)財融合模式下的財務崗位與業(yè)務崗位職責，建立與市場機制相關的薪酬體系以及績效評估體系，推進集團內部相關激勵制度的完善，進一步激發(fā)員工工作主動性，保證集團內部工作職責的落實，提升集團內部管理效率。

并且，在集團內部要注重精細化管理體系的落實，提升財務人員在業(yè)務規(guī)劃方面的參與力度，在擬定項目方案以及商業(yè)規(guī)劃等環(huán)節(jié)，應推動財務人員的深度參與，為項目資金籌措等提出可靠的建設性意見，從而為商業(yè)模式的應用提供保證。在參與業(yè)務規(guī)劃的過程中，財務人員也可以根據(jù)業(yè)務規(guī)劃內容，針對性開展稅收籌劃工作，對業(yè)務開發(fā)項目的各個涉稅事項進行統(tǒng)籌控制，合理制定稅收籌劃方案，從而為集團收入穩(wěn)定以及資金安全打下堅實基礎。

（二）基于內部因素的管理策略

1. 強化業(yè)財融合理念，構建新型管理環(huán)境

強化業(yè)財融合理念，積極修煉“內功”，以業(yè)財融合推動企業(yè)管理質量的提升，以管理質量的提升促進業(yè)財融合工作的落實。

新時期，軌道交通集團應充分認識到業(yè)財融合的重要性，將業(yè)財融合工作與公司經(jīng)營功能相互結合，根據(jù)集團的經(jīng)營現(xiàn)狀，重新梳理業(yè)財融合規(guī)劃，明確具體的業(yè)財融合重點。例如，軌道交通集團可以通過內部問卷調研等方式，了解財務部門與業(yè)務部門的實際需求，結合調研結果，制定針對性業(yè)財融合措施，以業(yè)財融合改善集團管理機制，促進企業(yè)管理質量提升。

同時，集團管理層要積極與財務部門以及業(yè)務部門負責人做好溝通交流，明確業(yè)財融合的框架，并在集團內部貫徹業(yè)財融合理念，將業(yè)財融合與公司文化建設等相互結合，在企業(yè)內部做好宣傳工作，幫助財務部門、業(yè)務部門了解業(yè)財融合的重要性，促進內部人員主動遵循業(yè)財融合理念，積極落實業(yè)財融合措施，通過構建新型管理環(huán)境，為業(yè)財融合的實施提供保障。

2. 重視預算管理，推動業(yè)務預算與財務預算的統(tǒng)籌管理

在預算工作開展中，軌道交通集團要從業(yè)財一體化角度出發(fā)，強化財務預算與業(yè)務預算的關聯(lián)程度，提升預算工作統(tǒng)籌性，為業(yè)財融合的實施提供必要的資源支持，確保業(yè)財融合措施的落實。

在預算編制環(huán)節(jié)，集團應以戰(zhàn)略目標為基礎，明確相應的業(yè)務預算目標與財務預算目標，并在集團內部通過會議討論等方式，對業(yè)務預算目標以及財務預算目標的可行性進行論證，在確?？尚械那疤嵯麻_展后續(xù)工作，避免業(yè)務預算目標與財務預算目標的沖突。在此基礎上，要讓業(yè)務人員全程參與到預算編制環(huán)節(jié)，財務人員通過與業(yè)務部門人員的溝通，了解采購、銷售等部門的業(yè)務開展情況，通過匯集各類數(shù)據(jù)，科學開展預算編制工作。

在預算執(zhí)行環(huán)節(jié)，集團應明確財務部門與業(yè)務部門職責，避免責任推諉問題，并強化對預算執(zhí)行工作的監(jiān)督力度，實時跟蹤預算執(zhí)行工作，及時了解公司預算執(zhí)行情況，做好相應的預算調整，盡量避免預算超支問題。

此外，軌道交通集團要積極引入全面預算管理機制，以業(yè)財融合為目標，制定科學的全面預算管理體系，并將零基預算等方法運用到預算管理工作中，進一步提升預算管理科學性。

3. 完善組織架構建設，建立新型管理體系

集團應優(yōu)化公司職能體系，完善內部組織架構，在業(yè)財融合過程中，提升集團可持續(xù)發(fā)展能力，構建新型管理機制，通過業(yè)財融合推動集團業(yè)務、財務質量提升，為多元化發(fā)展提供支持。

首先，集團內部要轉變傳統(tǒng)的組織結構，推進扁平化管理方式，將財務工作與業(yè)務工作的重疊環(huán)節(jié)進行整合，精簡內部管理流程，裁撤不必要的部門以及崗位，提升內部行政效率，加強內部分工與合作控制力度，逐步形成集團-子集團（事業(yè)部）-子公司三級架構，實現(xiàn)業(yè)務下沉，提升管理質量。

其次，構建科學的管理體系，適應業(yè)財融合趨勢。軌道交通集團要制定新型的內部控制制度，例如，集團應根據(jù)業(yè)財融合需求，對業(yè)財融合模式下的工作人員工作情況進行考核，將業(yè)財融合職責落實程度與員工的職位晉升等相互掛鉤，激發(fā)內部員工工作積極性，為業(yè)財融合提供助力。并且，新型管理體系要突出差異化管理特點，在功能類子公司的管理中，以服務為導向制定工作體系，在競爭類子公司中，以經(jīng)濟效益為導向，制定相應的考核機制。

最后，軌道交通集團要結合內外部管理環(huán)境變動，引入動態(tài)控制機制，實現(xiàn)集團管理體系的持續(xù)優(yōu)化，保證管理體系的先進性。

4. 推動跨部門協(xié)作，提升跨部門協(xié)作水平

在當前經(jīng)濟形勢下，軌道交通集團為保證業(yè)財融合安全，規(guī)避業(yè)財融合風險，應推動跨部門協(xié)作，提升內部信息溝通效率，推動業(yè)財融合工作的實施。

財務部門應以正面交流為前提，與業(yè)務部門展開合作，通過在業(yè)務部門駐派會計等方式，了解業(yè)務部門的實際工作情況，對業(yè)務部門的數(shù)據(jù)做好整合以及分析，充分照顧業(yè)務部門需求，提升財務規(guī)劃科學性。

同時，業(yè)務部門人員應主動配合業(yè)財融合工作，定期與財務部門進行溝通，根據(jù)財務部門要求，編制專門的業(yè)務報告等，幫助財務部門了解業(yè)務開展情況，提升部門之間溝通效率。

另外，在軌道交通集團內部，可以成立專門的業(yè)財融合小組，由集團管理層人員擔任小組領導，全面負責業(yè)財融合工作，協(xié)調各部門之間的矛盾，推動業(yè)財融合工作實施，提升各部門之間的協(xié)作水平，切實推進業(yè)財融合機制的實施。

5. 加快人才隊伍建設，打造復合型管理隊伍

集團要加快內部人才隊伍建設，做好相應人才儲備，打造復合型管理隊伍，培養(yǎng)具備綜合管理能力、跨領域知識的人才，為業(yè)財融合的實施提供必要的人才支持。

首先，集團要注重對財務人員的培訓，將管理會計等新型理念引入到財務工作中，使財務人員具備管理思維，能夠從集團管理角度出發(fā)開展財務工作，兼顧集團業(yè)務需求，推動內部財務管理轉型。

其次，應針對業(yè)務部門不同崗位人員，開發(fā)差異化的培訓課程，建立員工長期培訓體系，將員工職業(yè)發(fā)展與培訓體系結合，根據(jù)不同階段的員工需求展開相應的培訓工作，進一步提升業(yè)務人員職業(yè)水平，對表現(xiàn)優(yōu)秀的業(yè)務人員，可以選拔為骨干人才，參與公司業(yè)財融合工作。

最后，軌道交通集團可以通過社會招聘、校招等方式，引入專業(yè)的業(yè)財融合人才，提升業(yè)財融合專業(yè)度，保證業(yè)財融合工作的實施。

6. 推進數(shù)字管控，實現(xiàn)數(shù)字賦能

面對當前發(fā)展趨勢，軌道交通集團應推進數(shù)字管控，以數(shù)字技術，推進業(yè)財融合階段的歸因分析與預測分析等工作，實現(xiàn)數(shù)字賦能，為業(yè)財融合提供助力。

軌道交通集團應提升內部信息集成度，搭建一體化信息平臺，實現(xiàn)財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的融合，將以往被動接受業(yè)務流程信息轉化為主動收集業(yè)務信息，實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)與業(yè)務數(shù)據(jù)的一體化管理。并合理設置一體化平臺各個功能模塊，將經(jīng)營統(tǒng)計、合同招標、資金管理以及投資等工作納入到線上管理平臺中，實現(xiàn)各項業(yè)務的數(shù)字化管理。

同時，在集團內部要建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)傳輸標準，解決不同子公司以及項目數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一的問題，提高內部數(shù)據(jù)傳輸與共享水平，強化信息數(shù)據(jù)管理力度，為實施數(shù)據(jù)智能管理提供基礎，推進集團內部數(shù)據(jù)深度融合。

此外，在信息化建設過程中，要積極推動大數(shù)據(jù)、云計算以及人工智能等技術的應用，以業(yè)務、財務的全生命周期信息化管控為出發(fā)點，建立有效的線上管控中心，實現(xiàn)對自動售票系統(tǒng)、客流監(jiān)測、投融資工作等關鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)督，以及時發(fā)現(xiàn)業(yè)財融合風險，保證業(yè)財融合工作安全。

四、結語

當前，軌道交通集團開展業(yè)財融合工作，要從長遠角度出發(fā)，構建新型的管理體系，完善內部組織架構，建立高質量管理團隊，推進內部信息化建設工作，以促進業(yè)財融合機制的落實，推動集團的可持續(xù)發(fā)展。

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（作者單位：廣州地鐵集團有限公司）