焦慮，還是興奮？

當(dāng)前快消品行業(yè)既處于低谷期，也處于轉(zhuǎn)型期。在行業(yè)低谷期，經(jīng)營比較困難；在行業(yè)轉(zhuǎn)型期，大家恐懼、焦慮。有什么值得恐懼和焦慮的呢？因?yàn)槊恳惠喌凸绕诤娃D(zhuǎn)型期過后，都將迎來新興力量的快速增長，誕生一批新領(lǐng)袖企業(yè)。

關(guān)鍵在于你是轉(zhuǎn)型的受害者，還是轉(zhuǎn)型的受益者。那些失敗者的市場份額將轉(zhuǎn)移到勝利者身上。過去，這個(gè)過程叫行業(yè)集中，是周期和轉(zhuǎn)型的規(guī)律。

我從事營銷30多年，經(jīng)歷了四次渠道轉(zhuǎn)型。每次轉(zhuǎn)型都能看到一批領(lǐng)先者沒落，也能看到一批新興企業(yè)崛起。應(yīng)該感到害怕的是巨頭，因?yàn)榫揞^是傳統(tǒng)模式的受益者。除了巨頭，其他企業(yè)在轉(zhuǎn)型中都有成為新巨頭的機(jī)會。關(guān)鍵是，你是否有這個(gè)意愿和能力。

比如，現(xiàn)在都說零售商的生意不好做，并且近10年零售業(yè)Top100的企業(yè)市場份額下降了50%。經(jīng)過這一次的零售商變革，新的頭部零售商將比現(xiàn)在更大，關(guān)鍵是誰成為新頭部。

再比如，現(xiàn)在中國經(jīng)銷商總體是小型化的，經(jīng)過渠道變革，將會出現(xiàn)跨品類、跨區(qū)域的B2b訂單平臺、物流平臺，這是多么值得期待的事??！

還比如，快消品行業(yè)寡頭化已經(jīng)多年，長尾難撼動巨頭。但是，現(xiàn)在進(jìn)入了分眾、小眾高增長時(shí)代，長尾進(jìn)入高端，大眾巨頭反而無所適從。

只有變革的時(shí)代才會重新洗牌，才會有更多的可能。在變革的時(shí)代，有位置的可能失去位置，沒有位置的可能找到位置。舊王朝瓦解，才有新王朝的機(jī)會。統(tǒng)治渠道20多年的深度分銷體系即將瓦解，傳統(tǒng)渠道體系即將崩潰，與其擔(dān)心舊秩序的瓦解，不如參與到新秩序的建設(shè)中。

在轉(zhuǎn)型期，不要太關(guān)注增長，而是要關(guān)注在新秩序的框架內(nèi)，未來是否有自己的一席之地。低谷期過去，轉(zhuǎn)型成功，一定有一批企業(yè)為這個(gè)時(shí)代歡呼，慶幸有這個(gè)時(shí)代。

渠道舊秩序：品牌主宰渠道

快消品傳統(tǒng)渠道有三方參與者，即品牌商、經(jīng)銷商和零售商，這是一個(gè)極其簡單的渠道結(jié)構(gòu)。這個(gè)渠道結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：

品牌商采取品牌驅(qū)動和渠道驅(qū)動的雙驅(qū)動模式

快消品銷售部門有兩大部分：一是品牌部（市場部），負(fù)責(zé)2C的傳播認(rèn)知職能；二是銷售部，負(fù)責(zé)深度分銷職能，與經(jīng)銷商一起完成對終端的觸達(dá)和管理。

經(jīng)銷商是四流合一的商貿(mào)流通模式

四流合一，即信息流、商流、物流、資金流的整合。

四流合一的優(yōu)點(diǎn)就是不需要外部協(xié)同，單個(gè)經(jīng)銷商的單個(gè)業(yè)務(wù)員同步完成上述四項(xiàng)職能?？可馄鸺?，管理能力較弱的小型經(jīng)銷商，不需要協(xié)同就能完成四大渠道職能，其實(shí)是比較好的制度設(shè)計(jì)。

品牌商的深度分銷與經(jīng)銷商的四流合一，在模式上是配稱的。

零售商是簡單的地段流量經(jīng)營者和貨架租賃者

零售店的流量主要由地段決定。零售商的利潤主要靠出租貨架，即廣受詬病的后臺利潤模式。

傳統(tǒng)渠道模式可用圖1表示，并且用了一個(gè)概念：品牌商主宰渠道。

在上述渠道結(jié)構(gòu)中，品牌商的營銷力通過深度分銷，嵌入了零售商。經(jīng)銷商，特別是行業(yè)龍頭的經(jīng)銷商，是品牌商角色在渠道的延伸，站位品牌商，往往不是獨(dú)立的代理商角色。同時(shí)，廠商共同通過對終端貨架的租賃（陳列費(fèi)、堆頭費(fèi)、導(dǎo)購費(fèi)等形式），在終端完成集中式陳列、品牌展示和推廣服務(wù)。

在上述結(jié)構(gòu)中，零售商作為用戶代言人的角色是虛位的，品牌商的用戶導(dǎo)向是空頭的。在增量時(shí)代，大家都在增長，沒有多少人會在乎這些。

2024年第三季度之前，快消品行業(yè)頭部企業(yè)的壓貨如此嚴(yán)重，可見品牌商在渠道的主宰力有多強(qiáng)。2024年第三季度之后，品牌商的渠道主宰力漸漸消退。

上述渠道模式，低效、高成本，竟然持續(xù)20年！這樣的渠道模式瓦解，被新的、更高效的模式替代，難道不是一件好事嗎？

渠道“新秩序ing”

我用“新秩序ing”（進(jìn)行時(shí)態(tài)后綴）這種表述方式，想傳達(dá)一個(gè)概念：新秩序已來，但未完成全覆蓋；舊秩序正在瓦解，但暫時(shí)還可以勉強(qiáng)支撐。這是一個(gè)混亂的過渡階段，是最難熬的階段。我用一張圖表明渠道新秩序的框架（見圖2）。

從圖2可以看出，未來的渠道參與者不是簡單的三個(gè)角色，而是眾多參與者形成的一組生態(tài)；不再是三組參與者簡單的遞進(jìn)關(guān)系，而是復(fù)雜的交叉組合。

渠道新秩序與舊秩序最大的不同，就是原來站位品牌商的經(jīng)銷商們，現(xiàn)在更多地站位了零售商。其實(shí)，站位零售商就是站位消費(fèi)者，這將是中國營銷史上非常重要的變化。

因此，如果說講渠道舊秩序，要從品牌商的深度分銷講起的話，那么新秩序就要從零售商講起了。因?yàn)橐耘謻|來為代表的本土零售，以及以Costco（開市客）和山姆為代表的跨國零售，它們真正地承擔(dān)起了消費(fèi)者代言人的角色。也就是說，過去的渠道是推拉結(jié)合，品牌驅(qū)動形成渠道拉力，深度分銷形成渠道推力。

渠道新秩序中，所有的渠道力量都加載在C端，多數(shù)渠道生態(tài)參與者都站位終端和消費(fèi)者，渠道推力幾近消失——除bC一體化推廣外，這是幾乎所有渠道參與者都要正視的現(xiàn)實(shí)。

新零售商：真正代言用戶

與傳統(tǒng)零售商不同，轉(zhuǎn)型中的新零售商大致要承擔(dān)以下三大職能：

承擔(dān)品牌商的角色，推廣自有品牌

自有品牌在KA（關(guān)鍵客戶）的占比將大大增加，并且成為決定零售商競爭力的關(guān)鍵。那么，作為一個(gè)零售商怎么承擔(dān)品牌商的角色？

零售商要做自有品牌，不是貼個(gè)自己的標(biāo)簽就可以的，而是要承擔(dān)品牌傳播和認(rèn)知的角色。即使與胖東來貼牌同一個(gè)廠家，胖東來有對消費(fèi)者進(jìn)行品牌認(rèn)知的能力，你可能就沒有。

承擔(dān)供應(yīng)鏈的角色

傳統(tǒng)渠道中，零售商充其量充當(dāng)“不負(fù)責(zé)”的選品工作。為什么這么說？因?yàn)槟┪惶蕴贫认?，即使零售商選品錯誤，還是要由供貨商（品牌商或經(jīng)銷商）承擔(dān)損失。過去甚至屢屢發(fā)生供貨商銷售額還不夠支付費(fèi)用，最后倒貼的現(xiàn)象。

現(xiàn)在，在新供應(yīng)鏈體系之下，選品錯誤，損失自己承擔(dān)。大型零售商的供應(yīng)鏈不再經(jīng)過經(jīng)銷商，實(shí)現(xiàn)廠店直供，提升效率，降低成本。有些品類，如胖東來的烘焙品類，還要在門店現(xiàn)場生產(chǎn)。盒馬鮮生原CEO（首席執(zhí)行官）侯毅直言，世界大型零售商都有5—10家采購服務(wù)公司，負(fù)責(zé)從全世界采購商品。

更有甚者，CVS（便利店渠道）將建立重度垂直的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，研發(fā)、生產(chǎn)、批發(fā)、零售等所有環(huán)節(jié)都集中在一個(gè)系統(tǒng)，重度垂直，吃盡全渠道利潤。

承擔(dān)零售商的角色

把零售商角色放在第三位，是因?yàn)檫@個(gè)角色大大弱化了，特別是品牌商的商品，未來將大大縮減SKU（最小存貨單位）。比如，胖東來調(diào)改永輝店，就下架了原永輝店80%的商品。

我在永輝店調(diào)研時(shí)看到，知名品牌商的商品，首先是沒有了集中陳列和集中推廣，都是按照品類陳列，與自有品牌夾雜在一起；其次是只有大單品，新品和小單品幾乎沒有機(jī)會上貨架。

其實(shí)，零售商最大的角色轉(zhuǎn)變就是要研究消費(fèi)者、代言消費(fèi)者。除一些國民品牌和國民大單品零售商必須銷售外，大量的產(chǎn)品要么是定制化的，要么貼上了自有品牌的標(biāo)簽。如果不研究消費(fèi)者，不站在消費(fèi)者的立場，零售商的損失就大了。

渠道生態(tài)：平臺化

前面講過，商貿(mào)型經(jīng)銷商是四流合一。未來，商貿(mào)型經(jīng)銷商將逐步消失，平臺型渠道商將崛起，四流合一將變成四大平臺，具體是：

商流B2b平臺

即訂單平臺。商流B2b是典型的站位終端，終端需要什么就進(jìn)什么貨，沒有商量的余地。目前，中國的B2b大多數(shù)是訂單平臺。

上海B2b平臺快來掌柜CEO楊啟明說，傳統(tǒng)經(jīng)銷商是關(guān)系型的，B2b平臺是技術(shù)型的。關(guān)系型經(jīng)銷商有一種能力，就是通過強(qiáng)化關(guān)系讓終端過量進(jìn)貨，或者勉強(qiáng)同意進(jìn)意愿并不強(qiáng)烈的貨品，而B2b平臺不會發(fā)生這種現(xiàn)象。

關(guān)系型經(jīng)銷商建立關(guān)系的能力是有限的，不適合大型平臺商。所以，關(guān)系型經(jīng)銷商是沒有資本價(jià)值的，或者說沒有退出機(jī)制，而B2b平臺是有資本價(jià)值的。只要有資本價(jià)值，就會通過資本并購擴(kuò)張，或者形成區(qū)域寡頭，或者成為跨區(qū)域性大平臺，甚至是全國性大平臺。因此，訂單B2b平臺未來將是寡頭化的。

物流F2B2b平臺

過去，物流分為干線物流F2B和城配物流b2C。干線物流早已第三方化，城配物流現(xiàn)在還是與訂單B2b二流合一，未來將與干線物流融合，形成F2B2b，即倉干配一體。比如美的集團(tuán)的安得智聯(lián)，在家電行業(yè)已經(jīng)做到送裝一體，即F2B2b2C。倉配干物流F2B2b的規(guī)模更大，是典型的規(guī)模效應(yīng)。

資金平臺

只要有規(guī)模，就有規(guī)模信用；只要有交易數(shù)據(jù)，就有數(shù)據(jù)信用。在商流B2b和物流F2B2b形成規(guī)模后，資金平臺將應(yīng)運(yùn)而生。

供應(yīng)鏈聯(lián)盟平臺

大型商超和連鎖商超有規(guī)模優(yōu)勢，將建立自己的供應(yīng)鏈和自有品牌。那么，中小型商超和街邊小店怎么辦？位于鄭州的螞蟻商聯(lián)，就是服務(wù)于中小商超的自有品牌聯(lián)盟。目前，也有機(jī)構(gòu)在深度建立服務(wù)于小店的供應(yīng)商聯(lián)盟（圖3）。

可以看出，上述四大平臺都是站位終端（或消費(fèi)者），成為消費(fèi)者拉動渠道生態(tài)的一部分。那么，問題就出來了：誰是品牌商在渠道的同盟軍？品牌商怎么建立渠道拉力？

品牌商：尋找渠道同盟軍

在中國講營銷一定離不開4P，其實(shí)，歐美早已是1P營銷，1P即產(chǎn)品（品牌）。

在4P中，歐美的渠道早已第三方化，美國有1000萬名從事2C的人員；中國在高峰時(shí)期，據(jù)說有8000萬名2B和2b的業(yè)務(wù)員。區(qū)別在于，歐美的渠道第三方化，中國需要品牌商掌控渠道。實(shí)際上，中國的經(jīng)銷商平臺化，也是奔著渠道第三方化的路走的。

產(chǎn)品和價(jià)格不是2P，而是1P。價(jià)格是附屬于產(chǎn)品的，沒有獨(dú)立性。至于推廣，歐美沒有那么多的渠道促銷，即使是2C打折，也是零售商行為。因此，歐美的營銷只剩下1P，即研發(fā)產(chǎn)品通過媒介2C推廣。

這么說的話，中國的渠道新秩序就變成了歐美渠道模式的翻版。但有一點(diǎn)差別，就是品牌商一定會在渠道發(fā)展自己的同盟軍。

歐美建立現(xiàn)有渠道模式時(shí)，大眾媒體在2C推廣中發(fā)揮重要作用，寡頭媒體與寡頭行業(yè)巨頭之間形成了一種生態(tài)。中國渠道新秩序的建立過程中，大眾媒體這個(gè)2C推廣戰(zhàn)場弱化了，無論是大眾媒體之后的微信傳播戰(zhàn)場，還是目前的抖音傳播戰(zhàn)場，都是品牌商無法控制的、無法與行業(yè)巨頭形成協(xié)同的。因此，品牌商在傳統(tǒng)商貿(mào)型經(jīng)銷商的深度分銷模式被四大平臺替代后，將面臨失去同盟軍的問題。這個(gè)問題也許現(xiàn)在還不嚴(yán)重，但只要目前的趨勢持續(xù)，這終將是一個(gè)重要問題。

目前，深度分銷經(jīng)銷商面臨的選擇，要么走平臺化之路，要么選擇退出。其實(shí)，還有第三種選擇，特別是關(guān)系型的經(jīng)銷商，可以選擇成為品牌商在渠道的運(yùn)營商。

渠道運(yùn)營商是干什么的？既不是像深度分銷一樣做2b，也無法深入終端做2C導(dǎo)購（胖東來等已經(jīng)沒有品牌商導(dǎo)購）。但是，經(jīng)銷商深度分銷形成的2b關(guān)系資源，在中國其實(shí)是極其重要的資源。

經(jīng)銷商的2b資源與零售商的b2C資源結(jié)合，就形成了bC一體化運(yùn)營模式。在總結(jié)李渡的沉浸式體驗(yàn)時(shí)，我更詳細(xì)地將之稱為“基于場景的bC一體化用戶體驗(yàn)”。場景是（體驗(yàn)的）基礎(chǔ)，bC一體化是（關(guān)系的）前提，體驗(yàn)是手段，用戶運(yùn)營是目的。

前面講過，關(guān)系型經(jīng)銷商可能難做B2b平臺，但恰恰可以做bC一體化用戶運(yùn)營。因此，建立渠道運(yùn)營商，形成品牌商的同盟軍，最終形成渠道2C拉力。

沒有渠道運(yùn)營商，渠道力量是不均衡的，品牌商在渠道也沒有抓手。在失去大眾媒體傳播主戰(zhàn)場，同時(shí)品牌商對抖音的掌控力又比較弱的情況下，這是必須做出的選擇。

品牌商：重塑渠道驅(qū)動力

過去，品牌商有品牌驅(qū)動和渠道驅(qū)動兩大驅(qū)動力。

品牌驅(qū)動靠品牌部，主要靠大眾媒體投放或電子媒體投放，戰(zhàn)略管理專家施煒稱為“大喇叭，使勁喊”，打的是“錢海戰(zhàn)術(shù)”，形成的是C端認(rèn)知以及渠道拉力。

渠道驅(qū)動靠銷售部，主要靠深度分銷觸達(dá)b端，鋪貨、壓貨、促銷是主要手段，打的是“人海戰(zhàn)術(shù)”，形成的是渠道推力。

兩股驅(qū)動力的結(jié)合，形成了比較均衡的渠道推力和拉力?？煜沸袠I(yè)巨頭都是在品牌拉力和渠道推力中強(qiáng)大的。

渠道的平臺化消減了渠道推力。未來，雖然深度分銷弱化了，但分銷仍在。我們強(qiáng)調(diào)深度分銷的消亡，不是分銷的消亡，而是分銷交給了第三方平臺。訂單平臺和物流平臺共同構(gòu)成了第三方分銷平臺。

對品牌巨頭而言，對媒體運(yùn)營能力的下降是更嚴(yán)重的問題?，F(xiàn)在行業(yè)巨頭面臨的問題是，有錢但不知道怎么有效花出去。我們看到，沒有投錢的IP（知識產(chǎn)權(quán)）化品牌頻頻創(chuàng)造奇跡，而靠ROI（投資回報(bào)率）投入的企業(yè)，卻在傳播上不盡如人意（見圖4）。

企業(yè)總要找到確定性的抓手，我的建議是：重建營銷機(jī)構(gòu)，重塑渠道驅(qū)動力。

銷售部轉(zhuǎn)型用戶運(yùn)營，把分銷交給第三方平臺時(shí)，用戶運(yùn)營就成為最重要的職能。因此，需要銷售部轉(zhuǎn)型用戶運(yùn)營，通過基于場景的bC一體化用戶體驗(yàn)，承擔(dān)起用戶運(yùn)營的職能。

品牌部（市場部）轉(zhuǎn)型品牌場景部，或品牌IP部，承擔(dān)起建立品牌和IP的職能。品牌和IP未來都需要，品牌是有長期價(jià)值觀的，IP是有情緒價(jià)值的，兩者都需要。

我在這里特別強(qiáng)調(diào)一下IP。現(xiàn)在打造IP的主戰(zhàn)場是抖音，花錢模式的PGC（專業(yè)生成內(nèi)容）、PUGC（專業(yè)用戶生成內(nèi)容）等都很難有效，反而是素人UGC（用戶生成內(nèi)容）非常有用。但素人UGC從何而來？如何獲得相對確定性的UGC海量來源？我的建議是：場景情緒是素人UGC的確定性來源。

到底是用場景部還是IP部的概念？我認(rèn)為都合適，場景是IP的源泉，IP是場景的結(jié)果。

渠道新秩序：共生

通過前面的分析可以得知，渠道重構(gòu)一定是大趨勢?，F(xiàn)有的渠道各方，參與重構(gòu)，將獲得新生；拒絕重構(gòu)，將被淘汰。渠道重構(gòu)既是威脅，也是機(jī)會，要看對待渠道重構(gòu)的態(tài)度。渠道重構(gòu)的脈絡(luò)大致有三個(gè)：

第一，零售商將成為主導(dǎo)方，渠道平臺成為終端的同盟軍。供應(yīng)鏈短鏈化，廠店通是必然。

第二，專業(yè)平臺是效率平臺，不可能成為某個(gè)終端或品牌商的工具。

第三，品牌商利用平臺提升效率，重構(gòu)營銷組織，承擔(dān)起運(yùn)營用戶的責(zé)任，承擔(dān)起運(yùn)營抖音傳播主戰(zhàn)場的責(zé)任。場景、bC一體化、體驗(yàn)、用戶運(yùn)營，將是營銷的四大關(guān)鍵詞。

渠道新秩序的生態(tài)是復(fù)雜的，渠道參與者眾多，大量第三方平臺形成共生局面，品牌商一定要在新秩序中找到自己的同盟軍。（作者：劉春雄，場景營銷研究院常務(wù)副院長）