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        “內(nèi)憂外患”中的香飄飄,如何重新聚集?

        2025-03-03 00:00:00王言
        銷售與市場·管理版 2025年2期
        關(guān)鍵詞:產(chǎn)品

        曾經(jīng)主導(dǎo)過一個(gè)風(fēng)口的香飄飄,在層出不窮的新風(fēng)口面前顯得后繼乏力?,F(xiàn)制茶飲、瓶裝飲品、量販零食、養(yǎng)生水……產(chǎn)業(yè)、品類與渠道的變化速度持續(xù)加快,香飄飄從引領(lǐng)者變成追隨者,也越來越難以找到自身在消費(fèi)場景中的定位。

        近兩年,香飄飄陷入“內(nèi)憂外患”的困局。一方面,香飄飄自身的產(chǎn)品戰(zhàn)略(沖泡類+即飲類雙輪驅(qū)動(dòng))在激烈的內(nèi)卷中越發(fā)難以破圈,銷售費(fèi)用持續(xù)增長,但效果不盡如人意;另一方面,香飄飄去家族化的管理層變革陷入搖擺,職業(yè)經(jīng)理人磨合不順,創(chuàng)始人難以放手,只能回歸一線。

        翻紅,是時(shí)代對(duì)先行者的饋贈(zèng)。“國貨之光”的前綴如擊鼓傳花般在鴻星爾克、蜂花、百雀羚、活力28等老牌國貨之間傳遞,它們是中國消費(fèi)市場從草莽時(shí)代成長到品牌時(shí)代的推動(dòng)者與幸存者,消費(fèi)者的品牌記憶是它們翻紅的關(guān)鍵因素。

        但從翻紅到長紅還有著很遠(yuǎn)的距離。2024年年中,同樣接下潑天流量的香飄飄沒能將其轉(zhuǎn)化為潑天富貴,甚至引發(fā)了輿論反噬;2024年年底,香飄飄試水無人自助奶茶店,結(jié)果只是放了一壺開水,由消費(fèi)者自行沖泡。

        錯(cuò)過茶飲新時(shí)代的香飄飄急于講述新故事,但其在產(chǎn)品與營銷方面的多次發(fā)力都充滿了隨波逐流的色彩,歸根結(jié)底是其組織力與產(chǎn)品力不足。

        營銷翻車的香飄飄,問題出在哪兒?

        新茶飲市場的熱鬧,對(duì)應(yīng)著“中國奶茶第一股”香飄飄的落寞。根據(jù)紅餐大數(shù)據(jù),截至2023年年底,新茶飲市場規(guī)模達(dá)1624億元,同比增長19.3%;預(yù)計(jì)2024年市場規(guī)模為1757億元,同比增長8.2%。而最新財(cái)報(bào)顯示,香飄飄2024年前三季度營收19.38億元,同比下降2.05%,其中第三季度營收下滑6.1%至7.58億元。2024年前三季度,香飄飄歸母凈利潤約為1773.25萬元,凈利率只有0.9%。

        這是香飄飄創(chuàng)始人蔣建琪重回總經(jīng)理一職后的首份財(cái)報(bào)。2023年12月,蔣建琪主動(dòng)辭去總經(jīng)理一職,香飄飄自此偏離了企二代接班的軌道,蔣建琪長女蔣曉瑩暫時(shí)沒能成為香飄飄的“宗馥莉”,總經(jīng)理一職由楊冬云接任。

        自2016年加入香飄飄后,蔣曉瑩曾接下香飄飄年輕化的重任,以互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新中心總經(jīng)理的職務(wù)主導(dǎo)電商與新媒體業(yè)務(wù),還曾負(fù)責(zé)子品牌Meco蜜谷的推廣。不過,按部就班地進(jìn)行年輕化轉(zhuǎn)型,無法匹配消費(fèi)市場代際轉(zhuǎn)換的速度,香飄飄的年度營收從2019年達(dá)到39.78億元后開始逐年下滑,直到2023年才重新增長,但36.25億元的營收規(guī)模也未達(dá)到2019年的巔峰水平。

        香飄飄在2023年財(cái)報(bào)中提到,公司推動(dòng)二次創(chuàng)業(yè)進(jìn)程,奉行“專業(yè)的人做專業(yè)的事”的原則。因此,香飄飄請(qǐng)來了楊冬云。楊冬云在快消品行業(yè)有著豐富的履歷,曾在廣州寶潔、黛安芬、易達(dá)、速8酒店、白象食品等多家企業(yè)擔(dān)任高管,其在白象任職期間曾主導(dǎo)白象精燉大骨面的產(chǎn)品研發(fā)和推廣,打造了20億元銷售額的爆款。爆款,正是香飄飄重回消費(fèi)者視野所急需的突破點(diǎn)。

        上任之后,楊冬云從兩大方面對(duì)香飄飄進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整:一是提升奶茶業(yè)務(wù)的地位,抓住年輕化、健康化潮流,為奶茶業(yè)務(wù)尋找新的增量;二是將果汁茶類產(chǎn)品作為即飲業(yè)務(wù)中的優(yōu)先級(jí),組建獨(dú)立的即飲團(tuán)隊(duì)。

        楊冬云的加入,確實(shí)為香飄飄帶來了期待已久的翻紅。2024年5月,香飄飄因“諷日杯套”登上熱搜榜第一,而香飄飄上一次上熱搜,還是2022年的“半年虧損過億”。

        接棒成為“國貨之光”后,香飄飄品牌直播間火爆,其抖音官方旗艦店直播間單日GMV(商品交易總額)從千元暴漲至百萬元,淘寶、京東旗艦店的多款產(chǎn)品也被搶斷貨。但與此同時(shí),另一波流量走向了相反的方向,它們開始尋找“愛國營銷”的蛛絲馬跡,以此來證明這是一場自導(dǎo)自演的擺拍。

        流量分層后,香飄飄的翻紅戛然而止。2024年5月4日,香飄飄直播間GMV突破百萬元;5月6日,香飄飄股價(jià)創(chuàng)下自2023年7月以來的新高,總市值逼近80億元;5月7日,香飄飄直播間GMV回落至萬元左右。

        而這次翻紅也成了楊冬云任職期間僅有的高光時(shí)刻,隨之而來的則是源源不斷的難題。2024年9月17日,香飄飄市值跌至當(dāng)年最低點(diǎn)42.47億元;10月21日,香飄飄官宣楊冬云辭任的消息。2024年前三季度,幾乎覆蓋了楊冬云在香飄飄擔(dān)任總經(jīng)理的完整任期,拆解來看,3個(gè)季度的營收分別為7.25億元、11.79億元、19.38億元,同比增速分別為6.76%、0.75%、﹣2.05%,迎來潑天流量后,香飄飄的營收反而回到了同比下滑的軌道。

        每年第四季度連接次年第一季度,是香飄飄的銷售旺季,楊冬云在旺季到來前辭任,可見香飄飄在戰(zhàn)略調(diào)整方面的耐心越發(fā)不足。上一個(gè)銷售旺季曾是香飄飄與楊冬云的“蜜月期”,大手筆轉(zhuǎn)讓股權(quán)體現(xiàn)出香飄飄走職業(yè)經(jīng)理人路線的決心,而楊冬云的多次增持也體現(xiàn)出他對(duì)管理好這家企業(yè)的信心。決心與信心未能經(jīng)受住考驗(yàn),但外界很難察覺是哪一個(gè)先輸給了時(shí)間。

        在新茶飲時(shí)代,香飄飄希望消費(fèi)者想起曾經(jīng)的“中國奶茶第一股”。從“杯裝奶茶開創(chuàng)者,連續(xù)6年銷量領(lǐng)先”,到“一年賣出10億杯,杯子連起來可繞地球3圈”,這兩句耳熟能詳?shù)膹V告語折射出香飄飄曾經(jīng)的自信,但這種自信已經(jīng)是非常稀缺的資源了。

        香飄飄曾在大好大香約奶茶、喜之郎CC奶茶(優(yōu)樂美前身)的圍堵中笑到最后,一個(gè)關(guān)鍵的因素正是破圈的營銷力。周杰倫一句“你是我的優(yōu)樂美”對(duì)年輕消費(fèi)群體的帶動(dòng)力不容小覷,但香飄飄硬是從廣告、代言、植入等層面頂住了巨頭的壓力,將競爭延續(xù)到了產(chǎn)品與渠道層面。

        不過,打敗香飄飄的不是優(yōu)樂美,而是蜜雪冰城和喜茶。消費(fèi)時(shí)代由創(chuàng)新者引領(lǐng),香飄飄還未來得及在杯裝奶茶市場實(shí)現(xiàn)贏家通吃,就發(fā)現(xiàn)市場已經(jīng)再度轉(zhuǎn)向。

        從引領(lǐng)者變成追隨者后,香飄飄顯得“水土不服”。曾經(jīng)主導(dǎo)過白象翻紅的楊冬云空降香飄飄,但香飄飄依然沒能等來理想中的翻紅。愛國營銷是一把雙刃劍,翻車的背后實(shí)則是痕跡過重被市場發(fā)現(xiàn)了破綻,也是戰(zhàn)略眼光不足而無奈跟風(fēng)。

        香飄飄不想成為時(shí)代的眼淚,職業(yè)經(jīng)理人路線也并非香飄飄當(dāng)下的最優(yōu)解。品牌形象過于老化,即使能夠看到消費(fèi)者需求的變化,香飄飄也很難快速捕捉到消費(fèi)者口味偏好多樣化的趨勢(shì)。傳統(tǒng)杯裝奶茶失去了吸引力,新品在創(chuàng)新與營銷方面的力度偏軟,香飄飄與年輕消費(fèi)者之間的連接早已松動(dòng)。

        產(chǎn)品動(dòng)能不足,難以有效支持營銷戰(zhàn)略

        營銷的支撐是產(chǎn)品,以營銷催生的品牌力要靠產(chǎn)品力來承接。

        近年,現(xiàn)制茶飲品牌接連涌現(xiàn),持續(xù)沖擊著以香飄飄為代表的傳統(tǒng)沖泡奶茶品牌,2020—2022年香飄飄的營收連年下滑,正是這種沖擊的直觀體現(xiàn)。國內(nèi)奶茶行業(yè)經(jīng)歷了三輪變遷,香飄飄崛起于第一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn),創(chuàng)造性地推出了沖泡杯裝奶茶,以零售模式打敗了門店模式。但在第二個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)上,新式茶飲吹響門店反攻的號(hào)角,香飄飄成為被挑戰(zhàn)的一方。

        在最初的門店模式時(shí)代,珍珠奶茶從臺(tái)灣傳入大陸,蔣建琪從路邊排滿長隊(duì)的奶茶店中找到了創(chuàng)業(yè)的靈感:一杯不用排隊(duì)就能隨時(shí)購買、隨時(shí)飲用的奶茶絕對(duì)是爆款。于是,一包奶茶粉、一包椰果條,再加上紙杯和吸管,香飄飄奶茶在號(hào)稱中國食品行業(yè)風(fēng)向標(biāo)的全國糖酒會(huì)上問世,珍珠奶茶方便化的生意就此開始。

        2017年年底,香飄飄登陸上海證券交易所,成為“中國奶茶第一股”,但奶茶行業(yè)的第二次轉(zhuǎn)折也隨之而來。當(dāng)初,奶茶店前排起的長隊(duì)給蔣建琪帶來無限靈感;后來,讓門店重新排隊(duì)又成了聶云宸等人的靈感來源。

        從產(chǎn)品層面看,香飄飄所代表的沖泡奶茶屬于快消品,以高端奶茶為主的新式茶飲可以歸類為餐飲,二者并非直接對(duì)手。但對(duì)于香飄飄而言,沖泡奶茶市場規(guī)模增長見頂才是最嚴(yán)峻的困局,破局思路是突破沖泡的局限,而新式茶飲們也在探索第二增長曲線,雙方因此而相遇在即飲的新戰(zhàn)場。

        實(shí)際上,香飄飄在2017年就開啟了即飲業(yè)務(wù)產(chǎn)品線,2018年正式確立了“沖泡+即飲”的雙輪驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略,前者包括經(jīng)典系列、好料系列、珍珠系列及沖泡類的其他系列,后者包括果汁茶、凍檸茶、液體奶茶及即飲類的其他系列。

        包括蘭芳園凍檸茶、Meco果汁茶等在內(nèi)的即飲類產(chǎn)品被香飄飄視作第二增長曲線。Meco果汁茶被定位為茶飲店之外的第二選擇,推出杯裝果汁茶的禮品裝、家庭裝,持續(xù)尋找差異化定位;蘭芳園凍檸茶則被定位為健康的冰爽飲料,以純植物配方、不含碳酸等口徑追逐飲品市場的健康化趨勢(shì)。

        從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)看,香飄飄即飲類產(chǎn)品在營收中的占比長期保持在20%左右,直到2024年上半年才突然增至46.4%,初步實(shí)現(xiàn)了“兩條腿走路”的結(jié)構(gòu)性目標(biāo)。從營收規(guī)??矗?020—2023年,香飄飄即飲類產(chǎn)品營收分別為6.57億元、6.43億元、6.38億元、9.01億元,前幾年的規(guī)模相對(duì)穩(wěn)定,直到2024年前三季度,即飲業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)收入8.01億元,同比增長7.89%,成為營收增長的另一條“大腿”,同期沖泡業(yè)務(wù)營收同比下滑8.27%至11.1億元。

        如果用一句話總結(jié)當(dāng)前的香飄飄,應(yīng)該是“即飲業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)增長,沖泡業(yè)務(wù)持續(xù)承壓”。香飄飄如果不能在整體規(guī)模方面實(shí)現(xiàn)突破,其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化就會(huì)失去根基,因?yàn)殡p輪驅(qū)動(dòng)的本意并不是“交替領(lǐng)跑”。

        在產(chǎn)品層面,香飄飄的策略其實(shí)比消費(fèi)者看到的更為激進(jìn)。比如,香飄飄曾聯(lián)合瀘州老窖推出桃醉雙拼低酒精沖泡奶茶,還曾推出代餐谷物麥片、奶茶冰淇淋等非飲品類產(chǎn)品,但很多嘗試在短暫試水后就被叫停并下架。

        香飄飄官網(wǎng)顯示,僅香飄飄品牌就有9大系列共計(jì)19個(gè)SKU(最小存貨單位),Meco果汁茶與蘭芳園凍檸茶的SKU分別為5個(gè)、6個(gè),3個(gè)品牌都保持著每年發(fā)布新品的節(jié)奏,這貫徹了蔣建琪在2019年提出的“想做奶茶領(lǐng)域的ZARA,將加快新品的研發(fā),加速產(chǎn)品迭代”思路,但這些新品未能有效觸達(dá)年輕消費(fèi)群體,香飄飄的年輕化形象依然難以構(gòu)建。

        以一款新品為例:2024年9月,香飄飄在之前的如鮮燕麥奶茶產(chǎn)品的基礎(chǔ)上,推出奶茶新品原葉現(xiàn)泡輕乳茶、原葉現(xiàn)泡奶茶,號(hào)稱開創(chuàng)了原葉現(xiàn)泡奶茶新品類。這款產(chǎn)品以0反式脂肪酸為賣點(diǎn),但在香飄飄天貓旗艦店的評(píng)論區(qū),“太甜”“不加糖包都很甜”的說法多次出現(xiàn),盡管口味千人千面,但追逐健康化的年輕消費(fèi)群體已經(jīng)不再偏愛甜度過高的飲品。

        為了穩(wěn)住雙輪驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略,香飄飄的銷售費(fèi)用也在增長。2023年,香飄飄的銷售費(fèi)用為8.6億元,同比增長53.42%,達(dá)到近4年新高。2024年前三季度,香飄飄銷售費(fèi)用為5.34億元,雖然同比下降7.05%,但銷售費(fèi)用率仍處于高位,達(dá)到27.55%。從當(dāng)前情況來看,香飄飄的銷售費(fèi)用投入產(chǎn)出比似乎沒有達(dá)到預(yù)期,而這依然是品牌老化造成的困局。

        杯裝沖泡奶茶市場見頂,香飄飄長期走在差異化道路上,從杯裝奶茶到瓶裝奶茶,再到凍檸茶、果汁茶、氣泡水、輕乳茶等新品,香飄飄轉(zhuǎn)型力度有余,但成效不足。無論是差異化的產(chǎn)品策略,還是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整,都只是對(duì)自身的改變。從市場競爭環(huán)境來看,香飄飄走在別人走過的路上,這并非絕對(duì)意義上的戰(zhàn)略錯(cuò)誤,但也為營銷出圈和產(chǎn)品爆發(fā)增加了難度。

        一方面,香飄飄未能及時(shí)捕捉消費(fèi)者需求與行業(yè)趨勢(shì)的變化,推新的時(shí)間點(diǎn)明顯滯后,缺乏足夠的差異化競爭力;另一方面,現(xiàn)制茶飲的流行對(duì)茶飲市場造成了極大的沖擊,消費(fèi)者追求新鮮、健康與個(gè)性化,品牌想在原有的舒適區(qū)內(nèi)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、企圖引發(fā)質(zhì)變的難度正在持續(xù)增加。香飄飄需要一個(gè)新的思路,完成品牌形象層面的煥新,只有如此,才能重新連接年輕消費(fèi)群體。

        產(chǎn)品與營銷兩手抓、兩手硬

        在成長為“中國奶茶第一股”的過程中,香飄飄曾摸索出成熟的方法論。

        2005年,蔣建琪斥資2.5億元對(duì)香飄飄進(jìn)行品牌包裝,使其成為同行業(yè)第一家吃到廣告福利的企業(yè)。

        2006年,香飄飄將3000萬元重金砸向湖南衛(wèi)視,拿下了高峰時(shí)段的15秒廣告。這一舉措曾被質(zhì)疑:“香飄飄奶茶作為一個(gè)新品才剛剛進(jìn)駐市場,就連超市的地推都沒有鋪完,為什么就急匆匆開始打廣告?”

        蔣建琪的想法是,“宣傳一定要迅速跟進(jìn),特別是比較容易被模仿的產(chǎn)品,一定要搶先進(jìn)入消費(fèi)者的頭腦,即使你的產(chǎn)品還沒有鋪到全國市場。這方面的錢一定要花”。

        那時(shí)候,湖南衛(wèi)視憑借《超級(jí)女聲》《快樂男聲》以及《快樂大本營》等節(jié)目迅速聚攏起全國的年輕粉絲,而這一群體與香飄飄的目標(biāo)用戶高度重合,如蔣建琪所料,漫天撒網(wǎng)地投放廣告,不如在最吸睛的平臺(tái)全力一擊,湖南衛(wèi)視的廣告瞬間引爆了市場。

        香飄飄的招股書中透露了準(zhǔn)確的營銷數(shù)據(jù):2014—2016年,香飄飄凈利潤分別為1.85億元、2.04億元和2.66億元,但廣告費(fèi)用分別高達(dá)3.33億元、2.53億元和3.59億元。3年近10億元的廣告費(fèi),為香飄飄砸出了連年近60%的市場占有率,以及直到2021年連續(xù)9年第一的市場份額。但數(shù)據(jù)無法準(zhǔn)確地體現(xiàn)香飄飄的鋪貨能力。蔣建琪曾提到,營銷要看兩個(gè)層面,即地面鋪貨以及空中廣告,廣告是對(duì)消費(fèi)者的轟炸,空中炸得再起勁,地面上沒有貨也白搭。

        攻堅(jiān)階段,蔣建琪最重視的是鋪貨和陳列,要求將產(chǎn)品快速地?cái)[在恰當(dāng)?shù)奈恢?。主攻批發(fā)渠道、側(cè)擊商超便利店,二、三線城市與學(xué)校小賣部是最重要的切入點(diǎn)。比如,當(dāng)時(shí)的便利店大多是夫妻店,SKU極少,而且對(duì)品牌非常不敏感。很多店里連啤酒都只有一款,誰先占領(lǐng)貨架,就等于擠走了對(duì)手。

        為了激勵(lì)銷售人員,香飄飄放棄了傳統(tǒng)銷售量的考核指標(biāo),專門開發(fā)了鋪市率和陳列優(yōu)良率等考核指標(biāo)。蔣建琪曾介紹:“鋪市率就是統(tǒng)計(jì)一個(gè)城市各類商超、零售終端的數(shù)量。陳列優(yōu)良率是指產(chǎn)品陳列的位置,比如大型超市里,與消費(fèi)者視線平行的位置才算優(yōu)秀?!?/p>

        在終端為王的快消品市場,香飄飄采取與經(jīng)銷商合作、不直接牽手大賣場的迂回戰(zhàn)術(shù)。蔣建琪表示,香飄飄與經(jīng)銷商、賣場之間簽訂三方協(xié)議,供貨由經(jīng)銷商負(fù)責(zé),賬期也由經(jīng)銷商承擔(dān),香飄飄根據(jù)經(jīng)銷商的訂單生產(chǎn)產(chǎn)品,從而保證零庫存。

        營銷與渠道兩手抓、兩手硬,幫助香飄飄穩(wěn)坐杯裝奶茶行業(yè)第一的位置,直到新式茶飲崛起、杯裝奶茶失寵,就像外賣崛起將方便面拉下了神壇?,F(xiàn)制茶飲的出現(xiàn)帶動(dòng)了消費(fèi)者行為的變化,沖泡奶茶受制于產(chǎn)品形式,很難再與用料考究、新鮮現(xiàn)制的新式茶飲形成正面競爭,終極目標(biāo)也只是成為消費(fèi)者的第二選擇,但喜茶們的瓶裝飲品也瞄準(zhǔn)了貨架,平替又有了平替。

        面對(duì)“毀滅你,與你無關(guān)”式的降維打擊,香飄飄需要重新聚焦。同樣曾被稱作“國貨之光”的白象就是一個(gè)值得學(xué)習(xí)的對(duì)象。

        2022年央視“3·15”曝光土坑酸菜事件后,白象火速官宣從未使用土坑酸菜,迎來潑天流量,當(dāng)月抖音直播銷售額超過1500萬元。而從翻紅到長紅,離不開白象在產(chǎn)品和營銷層面多年以來一以貫之的堅(jiān)持。

        營銷層面,通過社交媒體引流、達(dá)人聯(lián)動(dòng)、視頻種草、直播割草的鏈條,白象始終保持著與平臺(tái)和消費(fèi)群體的近距離接觸;產(chǎn)品層面,白象接連嘗試大辣嬌、蔥油拌面、蟹黃拌面等新品,從社交媒體矩陣發(fā)力破圈;渠道層面,白象更重視電商及下沉市場的布局,在康師傅、統(tǒng)一忽視的環(huán)節(jié)加大投入,找到了市場上未被滿足的消費(fèi)需求。

        與白象相比,打造爆款是香飄飄目前最需要強(qiáng)化的能力,這離不開對(duì)市場需求、客群定位、流量風(fēng)向、品牌內(nèi)容的長期觀察與積累。老國貨的翻紅路徑大體相似,但效果各不相同,差別正是在于以產(chǎn)品承接流量的能力。

        另一個(gè)值得學(xué)習(xí)的對(duì)象是元?dú)馍帧?/p>

        元?dú)馍炙幍钠垦b飲品賽道是一個(gè)巨頭環(huán)伺、常年內(nèi)卷的市場,但元?dú)馍钟彩窃凇皟蓸贰钡膰孪伦龀闪藲馀菟?,后來又接連做出了外星人電解質(zhì)水、檸檬冰茶、自在水等大單品,用短短幾年時(shí)間完成了從單品突破到矩陣驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)型。

        中國飲料市場正處在從糖水經(jīng)濟(jì)向功能飲料和健康飲品轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),回看元?dú)馍值漠a(chǎn)品矩陣拓展,它每一次推新都踩在了突破口上。前瞻性布局正是香飄飄當(dāng)前缺失的一環(huán)。

        元?dú)馍謩?chuàng)始人唐彬森曾提到,飲料行業(yè)是一個(gè)“慢行業(yè)”,發(fā)展中不可避免會(huì)面臨很多周期,但它始終是大家離不開的需求領(lǐng)域,要想深耕這個(gè)行業(yè),好產(chǎn)品是唯一的鑰匙。這種觀點(diǎn)對(duì)于香飄飄所處的茶飲行業(yè)同樣適用。與白象類似,元?dú)馍忠渤D晟罡缃幻襟w領(lǐng)域,能及時(shí)抓住熱點(diǎn),借助完整的營銷矩陣實(shí)現(xiàn)引爆,借此完成品牌力的提升。

        實(shí)際上,珍珠奶茶從中國臺(tái)灣傳入大陸后,最初的爆發(fā)地是中小學(xué)門口,三四元一杯的價(jià)格在學(xué)生群體中是絕對(duì)的奢侈飲品。后來,這群學(xué)生步入職場,又成為三四十元一杯的新式茶飲的用戶。市場在變,用戶群體似乎沒變。

        品牌知名度是香飄飄的寶貴資產(chǎn),也是引領(lǐng)過行業(yè)后所收獲的時(shí)代饋贈(zèng)。2024年上半年出圈后,消費(fèi)者擁入香飄飄直播間,其抖音官方旗艦店的單日GMV從千元暴漲至百萬元。深藏在消費(fèi)者記憶中的品牌力本來就是香飄飄的出圈密碼,香飄飄要做的是持續(xù)深耕產(chǎn)品,更新營銷思路,而不是以炒作的形式稀釋口碑,或用一壺開水的形式蹭無人零售的熱點(diǎn)。香飄飄,需要重新成為創(chuàng)新者。

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