一覺醒來，日產(chǎn)汽車到了最危險的時刻？！

“我們還有12到14個月的時間生存下去?！边@是2024年12月初英國《金融時報》援引日產(chǎn)汽車高管的發(fā)言報道。國際評級機構(gòu)穆迪將日產(chǎn)汽車評級展望從“穩(wěn)定”調(diào)整為“負(fù)面”，確認(rèn)其為“BAA3”評級；而另一家評級機構(gòu)惠譽則將日產(chǎn)汽車的前景調(diào)整為“負(fù)面”，確認(rèn)為“BBB-”評級。有了這兩大評級機構(gòu)的“神助攻”，有關(guān)日產(chǎn)汽車“危險了”的話題引發(fā)了全球熱議。看來，日產(chǎn)汽車果真到了最危險的時刻。

這世界哪有什么突如其來的危機——6大危機，生死考驗

日產(chǎn)汽車的危機是突發(fā)的嗎？顯然不是。這世界哪有什么突如其來的危機。在我看來，正是很多小問題日積月累，靠著歷史和品牌紅利，不斷地修修補補，但卻始終逃避轉(zhuǎn)型與變革的“動刀子”問題，再加上這一輪全球汽車產(chǎn)業(yè)的新能源革命浪潮，才使得日產(chǎn)汽車的困局加速到來。從經(jīng)營視角看，這家曾經(jīng)的汽車行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)，現(xiàn)如今正處于生死存亡的關(guān)鍵時刻，面臨著6大危機考驗：

危機1：股價暴跌——資本市場投下的不信任票

股價，往往是危機的前兆。近年來，日產(chǎn)汽車表現(xiàn)乏力的股價，恰恰是其最具先兆性的信號。從2019年12月內(nèi)田誠（Makoto Uchida）接任CEO（首席執(zhí)行官）以來，日產(chǎn)汽車的股價在5年內(nèi)下跌了47%。這不僅是日產(chǎn)汽車歷史上最差的表現(xiàn)，更是在全球車企中排名墊底。資本市場對日產(chǎn)汽車的信心幾乎喪失殆盡，其股票的低迷正是對日產(chǎn)公司戰(zhàn)略方向、贏利能力和長期前景的全方位否定。

一般而言，汽車行業(yè)的股價波動通常受到多個因素影響，包括宏觀經(jīng)濟、行業(yè)競爭、新車型發(fā)布、區(qū)域市場的購買力、政策補貼等等。然而，日產(chǎn)汽車股價的持續(xù)下跌，則更多反映了其內(nèi)部治理體系的混亂。與之形成鮮明對比的是，特斯拉同期股價增長近200%，比亞迪增長超過150%，甚至福特、大眾等傳統(tǒng)車企也實現(xiàn)了小幅反彈。這種差距說明，日產(chǎn)汽車并非受行業(yè)周期性低迷的拖累，而是因自身失誤被市場拋棄。

危機2：信用評級連遭下調(diào)——財務(wù)指標(biāo)持續(xù)亮紅燈

2024年11月，穆迪將日產(chǎn)汽車的評級展望從“穩(wěn)定”調(diào)整為“負(fù)面”，并確認(rèn)其“BAA3”的最低投資級評級；標(biāo)普全球隨后也下調(diào)了日產(chǎn)汽車的評級。信用評級機構(gòu)的評價直指核心問題：日產(chǎn)汽車的自由現(xiàn)金流惡化，贏利能力減弱，財務(wù)靈活性不足。日產(chǎn)汽車公布的財報數(shù)據(jù)顯示，日產(chǎn)汽車2025上半財年（2024年4月至9月），凈營收同比降低1.3%至5.98萬億日元；營業(yè)利潤同比大跌90.2%至329.08億日元，營業(yè)利潤率從上年同期的5.6%降至僅0.5%，凈利潤同比大降93.5%至192.23億日元。

更值得關(guān)注的是自由現(xiàn)金流問題。對于一家需要大規(guī)模投資研發(fā)和生產(chǎn)的汽車制造商來說，自由現(xiàn)金流是其生命線。然而，日產(chǎn)汽車近年來的自由現(xiàn)金流始終處于低位甚至負(fù)值，12到14個月的生存期，更說明日產(chǎn)汽車不僅難以為未來擴張儲備資源，甚至還可能無法滿足現(xiàn)有的運營需求。

危機3：裁員與減產(chǎn)——臨時止痛藥變成了慢性毒藥

2024年11月，日產(chǎn)汽車宣布裁員9000人，并將全球產(chǎn)能削減20%。從表面看，這似乎是日產(chǎn)汽車為應(yīng)對全球汽車市場需求萎縮所作出的合理選擇，但其背后透露出的，則是產(chǎn)品力不足的深層問題。日產(chǎn)汽車全球主要市場（包括北美、中國及亞洲其他國家）均出現(xiàn)銷量下滑。以中國市場為例，截至2024年10月，日產(chǎn)汽車中國區(qū)含乘用車和輕型商用車兩大事業(yè)板塊在內(nèi)的累計銷量為55.82萬輛，同比下滑9.98%。要知道，就在2023年，日產(chǎn)汽車的前三大主力市場分別為北美（30%）、中國（23%）和亞洲其他國家（20%）。如果三大主力市場均存在不同程度的銷量下滑，這對于日產(chǎn)汽車的經(jīng)營壓力可想而知。

此外，高庫存問題進一步壓垮了日產(chǎn)汽車的財務(wù)體系。截至2024年第三季度，日產(chǎn)汽車在北美市場的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)達到驚人的120天，而行業(yè)平均水平僅為60天。這種極高的庫存壓力不僅蠶食了企業(yè)利潤，還顯示出日產(chǎn)汽車產(chǎn)品吸引力下降、經(jīng)銷商渠道負(fù)擔(dān)加重的窘境。減產(chǎn)和裁員看似短期內(nèi)降低了成本，但長期來看可能對日產(chǎn)汽車的品牌和市場占有率造成致命傷害。一邊是傳統(tǒng)燃油車的老舊車型增長乏力，存量市場被蠶食；一邊是新能源車型創(chuàng)新不足，無法跟上行業(yè)競爭對手的步伐，兩頭被堵，日產(chǎn)汽車的日子當(dāng)然不好過。

危機4：內(nèi)部缺乏信心——管理層的悲觀預(yù)期

就像文章開頭所提到的，英國《金融時報》援引日產(chǎn)汽車高管的話稱：“我們還有12到14個月的時間生存下去?！边@反映出日產(chǎn)管理層的悲觀預(yù)期，因為高管的表態(tài)不僅是向外界發(fā)出求援信號，也是對日產(chǎn)汽車未來的戰(zhàn)略走向缺乏信心的一種表現(xiàn)。為什么管理層缺乏信心？看看下面三個表現(xiàn)就明白了：

（1）新產(chǎn)品研發(fā)嚴(yán)重滯后

以新能源產(chǎn)品為例。日產(chǎn)汽車曾是全球電動車市場的先驅(qū)，但自推出Leaf（聆風(fēng)）之后，其新能源汽車戰(zhàn)略幾乎停滯；在智能化層面，無論是智能座艙、自動駕駛還是車機系統(tǒng)，日產(chǎn)汽車不僅與特斯拉、比亞迪以及中國造車新勢力相比，動作極為緩慢，就連和大眾、福特、奔馳、現(xiàn)代等傳統(tǒng)車企巨頭相比，日產(chǎn)汽車的研發(fā)也是乏善可陳。對“軟件定義汽車”并沒有清晰的戰(zhàn)略認(rèn)知，對“汽車機器人”的理解嚴(yán)重不足，對汽車行業(yè)正在經(jīng)歷的“諾基亞危機”視而不見……凡此種種，都讓日產(chǎn)汽車研發(fā)跟不上趟，嚴(yán)重滯后。

（2）新能源市場缺乏存在感

在全球新能源汽車市場銷量中，比亞迪是400萬輛水平，特斯拉是180萬輛水平，理想汽車是50萬輛水平，剛剛推出新車的小米汽車去年也是13萬輛的水平。那么，日產(chǎn)汽車的新能源汽車銷量如何？根據(jù)知名市場研究機構(gòu)MarkLines最新發(fā)布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2024年第三季度，日產(chǎn)純電動汽車銷量僅為3.4萬輛，位居全球第22位。這一數(shù)字相當(dāng)于比亞迪11月銷量的6.7%，相當(dāng)于特斯拉中國市場11月銷量的46%，差距可見一斑。

（3）財務(wù)成本長期承壓

高研發(fā)成本、低利潤率、高負(fù)債率，這些都讓日產(chǎn)汽車難以支撐未來的創(chuàng)新投資。數(shù)據(jù)顯示，2024財年日產(chǎn)汽車設(shè)備費用約為6200億日元，同比增長28%，研發(fā)費用投資6650億日元，同比增長12%。營收沒增長，支出費用卻在增長，若這樣的局面無法扭轉(zhuǎn)，日產(chǎn)汽車近年來的財務(wù)壓力可想而知。

危機5：聯(lián)盟成拖累——雷諾的“鎖鏈效應(yīng)”

日產(chǎn)的問題不僅在于自身，還與其“盟友”雷諾息息相關(guān)。雷諾-日產(chǎn)-三菱聯(lián)盟曾是汽車行業(yè)的黃金組合，但如今卻成為日產(chǎn)的負(fù)擔(dān)。作為聯(lián)盟的大股東，雷諾持有日產(chǎn)汽車43.4%的股份，卻未能為日產(chǎn)提供有效支持。相反，雷諾近年來在歐洲市場的表現(xiàn)不佳，對日產(chǎn)汽車形成反向拖累。

更嚴(yán)重的是，雷諾對日產(chǎn)汽車的控制權(quán)帶來了內(nèi)部管理的混亂。據(jù)相關(guān)媒體報道，日產(chǎn)汽車內(nèi)部普遍不滿于雷諾的主導(dǎo)地位，這種“不平等聯(lián)盟”不僅削弱了兩家公司間的協(xié)作，還導(dǎo)致資源分配失衡，影響了日產(chǎn)汽車的全球戰(zhàn)略布局。如果類似“戈恩事件”的問題再次出現(xiàn)，那對日產(chǎn)汽車的影響會更大。

危機6：優(yōu)勢變短板——起個大早，趕個晚集

確切地說，日產(chǎn)汽車當(dāng)前的困境是其過去戰(zhàn)略失誤的后遺癥。以戈恩時代為例，他推行的“激進擴張”戰(zhàn)略雖然一度讓日產(chǎn)汽車在銷量上攀上巔峰，但這種以低成本、廣覆蓋為核心的策略犧牲了品牌價值和技術(shù)積累。當(dāng)前，日產(chǎn)汽車的技術(shù)實力與同為燃油車主力的豐田、大眾相比已毫無優(yōu)勢，其在中高端市場的品牌形象幾乎無存在感。

此外，日產(chǎn)汽車在新能源汽車領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢已被徹底抹平。Leaf作為全球首款量產(chǎn)電動汽車（2009年發(fā)布，比特斯拉還早），曾幫助日產(chǎn)汽車占據(jù)“先發(fā)紅利”，但后續(xù)產(chǎn)品跟不上市場需求，研發(fā)投入不足，導(dǎo)致市場地位迅速被特斯拉、比亞迪等超越。這種“守成心態(tài)”讓日產(chǎn)汽車在快速變化的汽車行業(yè)中逐漸失去方向。

從行業(yè)視角看，日產(chǎn)汽車的這次危機更像是一場全方位的崩塌。盡管我們不能低估日產(chǎn)汽車重振往日雄風(fēng)的決心，或者變危為機，再造日產(chǎn)汽車的下一個黃金時代，但至少從當(dāng)前其市場表現(xiàn)與財務(wù)情況看，它仍需要渡劫。如果不能迅速調(diào)整，日產(chǎn)汽車不僅會失去市場和資本的信任，更可能在未來幾年喪失全球主流車企的地位。

生病的不僅僅是日產(chǎn)汽車——5大癥結(jié)，行業(yè)通病

日產(chǎn)汽車緣何走到這一步？

事實上，日產(chǎn)汽車的這輪危機，表面看是財務(wù)虧損、銷量下滑、產(chǎn)品不振，背后卻是多年來日產(chǎn)汽車在戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營管理、技術(shù)研發(fā)、數(shù)智化投入層面的歷史欠賬。這些問題既具有日產(chǎn)汽車特色，又兼具行業(yè)共性。接下來，我們就從日產(chǎn)汽車所遇到的5大癥結(jié)問題出發(fā)，系統(tǒng)梳理傳統(tǒng)汽車巨頭們所遭遇的行業(yè)通病。

癥結(jié)1：戰(zhàn)略迷失——電動化與燃油車“雙軌失靈”

2009年，日產(chǎn)搶先發(fā)布全球首款量產(chǎn)電動汽車Leaf，一時風(fēng)光無兩。那時候，馬斯克剛剛造出937輛Roadster電動跑車，還處于極度缺錢的狀態(tài)；王傳福的重心還在比亞迪F3；李書福剛剛與福特達成收購沃爾沃轎車業(yè)務(wù)的協(xié)議。至于純電動汽車，暫時還沒有入各家汽車大佬的法眼。

客觀地講，日產(chǎn)汽車的這種戰(zhàn)略眼光和先發(fā)優(yōu)勢，在當(dāng)時絕對算領(lǐng)先。然而，不知道是不是出于“領(lǐng)先半步是先驅(qū)，領(lǐng)先一步是先烈”的恐懼，日產(chǎn)汽車的這種先發(fā)優(yōu)勢并未延續(xù)下去。幾年后，當(dāng)競爭對手都在快速迭代產(chǎn)品時，日產(chǎn)汽車的電動汽車業(yè)務(wù)卻幾乎是原地踏步。這主要體現(xiàn)在兩個方面：

（1）產(chǎn)品更新緩慢，技術(shù)路線僵化

Leaf自推出后，核心技術(shù)迭代極為緩慢。2024年，Leaf在續(xù)航里程、充電效率與特斯拉Model 3、比亞迪海豹等車型相比處于下風(fēng)。同時，日產(chǎn)汽車缺乏對其他新能源技術(shù)（如插電混動、氫燃料）的研發(fā)投入，導(dǎo)致產(chǎn)品陣容相對單一，一直缺乏吸引力。

（2）燃油車失去競爭力，品牌定位模糊

在燃油車市場競爭中，日產(chǎn)汽車也顯得力不從心。以Altima（天籟）為例，其2024年在北美市場的銷量同比下滑12%，市場占有率從2018年的6.5%降至不足3%。其主要原因就在于設(shè)計老化、配置落后。此外，日產(chǎn)汽車在SUV（運動型多用途汽車）和皮卡領(lǐng)域缺乏強有力的產(chǎn)品應(yīng)對，奇駿（Rogue）的銷量下滑16%，而福特Bronco、豐田RAV4等車型卻實現(xiàn)逆勢增長。純電動車與燃油車，兩頭都不占優(yōu)，兩頭都沒有找到清晰的戰(zhàn)略定位，這才是日產(chǎn)汽車真正的問題所在。

癥結(jié)2：研發(fā)滯后——技術(shù)短板制約創(chuàng)新

研發(fā)對于汽車企業(yè)的重要性不言而喻。不過，研發(fā)不僅要比拼經(jīng)費投入（事實上，日產(chǎn)汽車在研發(fā)領(lǐng)域還算舍得投入），更要拼研發(fā)技術(shù)成果，以及成果在商業(yè)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)化。對比業(yè)內(nèi)其他競爭對手，日產(chǎn)汽車的研發(fā)出現(xiàn)了兩個問題：

（1）電池技術(shù)研發(fā)未跟上行業(yè)節(jié)奏

自Leaf之后，日產(chǎn)汽車的電池技術(shù)多年來并沒有實質(zhì)性突破。之前，Leaf一直依賴日產(chǎn)與NEC（日本電氣公司）合作的傳統(tǒng)電池技術(shù)，而競爭對手已紛紛轉(zhuǎn)向能量密度更高、充電速度更快的固態(tài)電池（例如，比亞迪的刀片電池和特斯拉的4680電池均大幅領(lǐng)先日產(chǎn)汽車）。對新能源汽車而言，如果電池技術(shù)的研發(fā)跟不上，那后果可想而知。

（2）智能化起步晚、進展慢，與對手形成代差

在智能駕駛、智能座艙、智能網(wǎng)聯(lián)、車機系統(tǒng)等方面，日產(chǎn)汽車的表現(xiàn)乏善可陳。盡管日產(chǎn)汽車早在2016年便推出了ProPILOT駕駛輔助系統(tǒng)，但未能實現(xiàn)技術(shù)更新。相比之下，特斯拉的FSD（完全自動駕駛）、華為的ADS（乾崑智駕系統(tǒng)）與小鵬的XNGP（全場景導(dǎo)航駕駛）都已進入更高階段。在“軟件定義汽車”層面，日產(chǎn)汽車步履蹣跚。

癥結(jié)3：經(jīng)營問題——高庫存與市場錯配

日產(chǎn)汽車的產(chǎn)品陣容長期存在高庫存和市場錯配問題，這直接導(dǎo)致公司財務(wù)壓力巨大和經(jīng)銷商信心下滑。一方面，日產(chǎn)汽車面臨高庫存壓力，庫存水平居高不下，經(jīng)營成本高企。另一方面，日產(chǎn)汽車不能快速響應(yīng)市場需求。比如，北美市場對電動皮卡和SUV的需求激增，而日產(chǎn)汽車未能推出具有競爭力的電動皮卡車型，錯失了增長機會。同時，日產(chǎn)汽車的中國市場對年輕消費者重視不足，也讓其銷量下滑。2024年10月，日產(chǎn)汽車在中國市場的銷量僅為6.12萬輛（所有車型），同比下滑16.51%。銷量上升還是下滑，本質(zhì)上是反映用戶的買單意愿，如果用戶買單積極性持續(xù)降低，那問題顯然就是日產(chǎn)汽車的產(chǎn)品與市場需求之間存在鴻溝。

癥結(jié)4：組織問題——領(lǐng)導(dǎo)力危機與執(zhí)行力不足

在這次日產(chǎn)汽車危機中，也暴露出其領(lǐng)導(dǎo)團隊的戰(zhàn)略布局與執(zhí)行能力不足的問題。這表現(xiàn)在兩個方面：

（1）管理團隊的頻繁更迭

自2019年以來，日產(chǎn)汽車已更換多名高管，包括首席財務(wù)官和多名區(qū)域負(fù)責(zé)人。這種管理層的不穩(wěn)定既加劇了內(nèi)部決策的混亂，也動搖了投資者和員工的信心。

（2）組織的執(zhí)行力不足

此前，日產(chǎn)汽車推出了多個轉(zhuǎn)型計劃，但最后都因為這樣那樣的原因，轉(zhuǎn)型計劃均以失敗而告終。比如，日產(chǎn)汽車“中期戰(zhàn)略計劃”提出到2023年實現(xiàn)營收增長10%、電動車銷量翻番的目標(biāo)，但實際結(jié)果卻是營收下降16%、電動車銷量幾乎停滯。目標(biāo)沒達成倒不是大問題，真正的問題在于：總是沒實現(xiàn)，總是沒結(jié)論，總是不改進。如果這種惡性循環(huán)持續(xù)下去，就很容易讓團隊失去信心。

癥結(jié)5：聯(lián)盟拖累——從“協(xié)同”到“內(nèi)耗”

這個癥結(jié)算是“日產(chǎn)特色”。多年前，日產(chǎn)汽車與雷諾的聯(lián)盟曾是全球汽車行業(yè)的典范，但如今卻成為日產(chǎn)汽車轉(zhuǎn)型的絆腳石。這一合作模式的問題在于權(quán)責(zé)不對等和利益沖突長期存在，表現(xiàn)在三個方面：

（1）雷諾的“吸血”模式

雷諾持有日產(chǎn)汽車43.4%的股份，擁有董事會絕對控制權(quán)，但日產(chǎn)汽車僅持有雷諾15%的無投票權(quán)股份，這種不平等的關(guān)系讓日產(chǎn)汽車在決策中缺乏話語權(quán)。例如，2019年戈恩被捕后，日產(chǎn)汽車試圖與雷諾重新平衡股權(quán)關(guān)系，但遭到強烈抵制，導(dǎo)致聯(lián)盟內(nèi)部矛盾激化。

（2）協(xié)同效率低下

雷諾和日產(chǎn)汽車在技術(shù)平臺、供應(yīng)鏈整合方面的協(xié)同能力不盡如人意。例如，兩家公司共享的CMF（通用模塊系列）平臺開發(fā)進展緩慢，導(dǎo)致產(chǎn)品推出時間滯后。此外，聯(lián)盟內(nèi)部資源分配不均，使日產(chǎn)汽車在電動化轉(zhuǎn)型中未能獲得足夠多的支持。有數(shù)據(jù)顯示，自2020年以來，雷諾的研發(fā)投入占比始終高于日產(chǎn)汽車，而日產(chǎn)汽車的市場壓力卻更大。

（3）文化沖突與執(zhí)行問題

雷諾和日產(chǎn)汽車的管理風(fēng)格和企業(yè)文化差異巨大。日產(chǎn)汽車傾向于精細(xì)化運營和本地化策略，而雷諾則更注重全球化和成本控制。這種文化沖突在資源分配和戰(zhàn)略制訂上表現(xiàn)得尤為明顯，進一步削弱了日產(chǎn)汽車的市場競爭力。

顯然，日產(chǎn)汽車的危機不是一夜之間形成的，而是其長期戰(zhàn)略迷失、研發(fā)滯后與聯(lián)盟內(nèi)耗造成的結(jié)果。更進一步講，日產(chǎn)汽車危機并非孤例，它是傳統(tǒng)汽車巨頭面對汽車行業(yè)“百年未有之大變局”的一個縮影。事實上，從大眾到通用，從奔馳到寶馬，這些曾經(jīng)叱咤全球的汽車巨頭，如今紛紛陷入不同程度的增長停滯、轉(zhuǎn)型困惑、市場萎縮的困境。

2024年11月，大眾宣布在全球范圍內(nèi)裁員1.2萬人，占其員工總數(shù)的7%；通用宣布裁員5000人，并關(guān)閉部分工廠；奔馳計劃到2025年削減10%的非核心崗位員工。這些傳統(tǒng)巨頭的舉措表明，日產(chǎn)汽車危機已經(jīng)蔓延到整個汽車行業(yè)。

總結(jié)來看，技術(shù)轉(zhuǎn)型與贏利模式?jīng)_突、組織文化與市場需求脫節(jié)、外部壓力與內(nèi)部協(xié)同失效等問題，共同構(gòu)成了傳統(tǒng)車企巨頭面臨的三大轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。那么，日產(chǎn)汽車該如何渡劫？

“改嫁”本田謀出路——日產(chǎn)汽車渡劫，傳統(tǒng)車企轉(zhuǎn)型的4種活法

誰是日產(chǎn)汽車的“白衣騎士”？

一段時間以來，市場陸續(xù)傳出過豐田、本田、歐洲車企以及國內(nèi)自主品牌將會與日產(chǎn)汽車合作的消息。不過，大多都被證偽了，只有本田最終水落石出。

2024年12月23日，同為日系品牌的本田與日產(chǎn)汽車簽署諒解備忘錄，計劃通過“成立一家聯(lián)合控股公司實現(xiàn)兩家公司的業(yè)務(wù)整合，保持全球競爭力，讓兩家公司繼續(xù)向全球客戶提供更具吸引力的產(chǎn)品和服務(wù)”，期待通過這種“1+1>2”的方式，提升雙方在全球新能源汽車領(lǐng)域的話語權(quán)與競爭力。

對此，本田技研工業(yè)株式會社取締役、代表執(zhí)行役社長三部敏宏說：“通過整合本田和日產(chǎn)多年來的知識、人才和技術(shù)等資源來創(chuàng)造新的移動價值，對于克服汽車行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)性環(huán)境變化至關(guān)重要。只有兩個團隊締造出化學(xué)反應(yīng)，才能夠創(chuàng)造新的移動出行價值，打造一家行業(yè)領(lǐng)先的公司?！?/p>

而內(nèi)田誠講道：“今天是一個關(guān)鍵時刻，我們開始討論可能影響我們未來的業(yè)務(wù)整合。如果實現(xiàn)，我相信通過整合兩家公司的優(yōu)勢，我們可以為那些忠愛我們各自品牌的全球客戶提供無與倫比的價值。我們可以共同為他們創(chuàng)造一種獨特享受汽車的方式，這是任何一家公司都無法單獨實現(xiàn)的?！?/p>

從表態(tài)看，雙方還是比較樂觀的，還制訂了面向2026年的合并時間表。在本田與日產(chǎn)汽車所達成的諒解備忘錄中，提到了7個“預(yù)期協(xié)同效應(yīng)”，分別是：

1.通過標(biāo)準(zhǔn)化車輛平臺，實現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢，兩家公司希望通過對雙方不同產(chǎn)品細(xì)分的車輛平臺進行標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一，打造出更強大的產(chǎn)品，同時降低成本、提高開發(fā)效率，而且標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)流程也將提高投資效率；

2.通過整合研發(fā)功能，增強開發(fā)能力和成本協(xié)同效應(yīng)；

3.優(yōu)化制造系統(tǒng)和設(shè)施，大幅提高產(chǎn)能利用率，降低固定成本；

4.通過整合采購功能，增強整個供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢；

5.通過提高運營效率，實現(xiàn)成本協(xié)同效應(yīng)；

6.通過銷售財務(wù)職能整合，獲得規(guī)模優(yōu)勢；

7.共同建立智能化和電動化的人才基礎(chǔ)。

看來，本田和日產(chǎn)汽車就是沖著“1+1>2”去的。不過，整合本身就意味著風(fēng)險和挑戰(zhàn)。這不僅涉及業(yè)務(wù)模式的重組，還有產(chǎn)品體系的重構(gòu)，以及組織架構(gòu)、流程機制的變化。當(dāng)然，最難的仍是企業(yè)文化。本田和日產(chǎn)，本就是兩家完全不同的公司，別以為只有日產(chǎn)汽車的日子難過，本田如今也面臨智能電動汽車轉(zhuǎn)型的巨大挑戰(zhàn)。如今這個時代，早就不是單純靠規(guī)模（合并）就能贏得競爭優(yōu)勢的時代了。合并后，能否向科技公司轉(zhuǎn)型，能否完成從傳統(tǒng)燃油車企業(yè)向科技（數(shù)智化）企業(yè)轉(zhuǎn)型，才是日產(chǎn)汽車和本田要回答的關(guān)鍵問題。

除了合并這條路，包括日產(chǎn)汽車在內(nèi)的傳統(tǒng)燃油車巨頭們要想真正突圍，必須從根本上“改革開放”，找到新能源汽車時代的新活法。以下4種方式，可資借鑒：

活法1：揮刀自斬，加速向智能電動汽車轉(zhuǎn)型

顯然，電動化、智能化已是汽車行業(yè)不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。以日產(chǎn)汽車為例，要在這場革命中贏得未來，就必須大破大立，投入更多資源在智能電動汽車的研發(fā)與市場推廣上。這包括：

第一，以Leaf技術(shù)為基石，加快推出續(xù)航更長、更具智能化、競爭力更強的產(chǎn)品線。在這方面，日產(chǎn)汽車不是沒有技術(shù)，也不是沒有“光環(huán)”（全球第一家量產(chǎn)純電動汽車的企業(yè)），需要的是持續(xù)迭代，而不是停留在“證明我能行”的階段。

第二，日產(chǎn)汽車需要重新思考燃油車與電動汽車開發(fā)的平衡問題。什么都想要，結(jié)果往往是什么都得不到。所以，到底怎么選擇，按照什么樣的比例進行投入，日產(chǎn)汽車需要進行戰(zhàn)略思考，必要的時候要敢于斷臂求生。

第三，進行包括直銷模式（全面To C）在內(nèi)的商業(yè)模式變革，以適應(yīng)用戶對于智能電動汽車消費場景的新習(xí)慣，特別是吸引年輕用戶的關(guān)注。在這方面，特斯拉、比亞迪與中國造車新勢力已經(jīng)給日產(chǎn)汽車做出了示范，向榜樣學(xué)習(xí)不丟人。

活法2：對內(nèi)改革，重塑業(yè)務(wù)流程與管理機制

對很多傳統(tǒng)車企而言，其內(nèi)部在燃油車時代形成的流程體系、決策機制與組織文化等，已然與新能源時代的要求格格不入了，很多車企的組織僵化和決策低效已經(jīng)成為拖累其競爭力的主要因素。因此，對日產(chǎn)而言，重塑流程與機制，激發(fā)內(nèi)部活力，是提升效率、快速響應(yīng)市場的必要手段。這包括：

（1）縮短決策鏈條，提升決策效率

目前，包括日產(chǎn)汽車在內(nèi)的很多傳統(tǒng)車企的決策鏈條過長，容易導(dǎo)致錯失市場機會。例如，日產(chǎn)汽車在中國市場的電動汽車推廣計劃就曾因內(nèi)部的各種問題耽誤了許久。這種情況需要通過包括減少管理層級、構(gòu)建敏捷決策機制、為一線賦能、客戶導(dǎo)向的組織文化、賦予區(qū)域市場更多自主權(quán)等方式來解決。

（2）轉(zhuǎn)型科技公司，改變組織文化

3年前，我發(fā)表的一篇有關(guān)豐田汽車轉(zhuǎn)型的文章中提到“傳統(tǒng)車企最大的挑戰(zhàn)，其實是從汽車企業(yè)向科技公司轉(zhuǎn)型”。現(xiàn)如今，我依然堅持這樣的觀點。為什么特斯拉、華為、小米等造車新勢力，對傳統(tǒng)車企的沖擊這么大？其本質(zhì)不在于汽車本身，而是這類科技公司對智能電動汽車的理解，與傳統(tǒng)車企完全不同，有點像當(dāng)年諾基亞與蘋果對智能手機的理解不同很相似。因此，對日產(chǎn)汽車而言，要么轉(zhuǎn)型成為科技公司（必須承認(rèn)，這一點很難做到，基因要變異），要么吸引科技人才加盟，通過他們改變公司的文化與風(fēng)格，日產(chǎn)汽車必須二選一。

（3）推動內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式

日產(chǎn)汽車也可以效仿寶馬推出的“i部門”獨立運作模式，為智能電動汽車創(chuàng)新提供更靈活的環(huán)境和更高效的決策機制。這種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，既能減少傳統(tǒng)部門的干擾，又能在創(chuàng)新失敗時降低對主品牌的沖擊。當(dāng)前，大眾、通用、福特、現(xiàn)代等車企，也都采取這一策略，以減少內(nèi)部的變革阻力。

活法3：對外開放，與造車新勢力合作

除了對內(nèi)改革，日產(chǎn)汽車也要對外開放，尤其是與造車新勢力展開深度合作。通過引入新技術(shù)、新模式，彌補自身短板，實現(xiàn)借力打力。這包括：

（1）合作模式的多樣化

日產(chǎn)汽車可以選擇與造車新勢力在技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)代工和銷售渠道上展開合作。例如，比亞迪已經(jīng)與豐田合作開發(fā)電動車電池，而日產(chǎn)汽車可以通過類似方式快速提升技術(shù)能力，降低開發(fā)成本。

（2）學(xué)習(xí)特斯拉的直營模式

特斯拉的直營模式已經(jīng)成為行業(yè)標(biāo)桿，不僅提升了自身的贏利能力，還拉近了企業(yè)與消費者的距離。日產(chǎn)可以與造車新勢力品牌合作試點直營模式，從而提升渠道運營效率，減少對傳統(tǒng)經(jīng)銷商的依賴。更重要的是，獲取最真實、最準(zhǔn)確的用戶行為數(shù)據(jù)，從而讓產(chǎn)品開發(fā)真正實現(xiàn)客戶導(dǎo)向。

（3）技術(shù)共享與聯(lián)合研發(fā)

與其單打獨斗，不如聯(lián)合研發(fā)。比如，大眾入股小鵬，共享小鵬的技術(shù)平臺和自動駕駛技術(shù)；奧迪與智己合作，共享奧迪在豪華車設(shè)計與制造領(lǐng)域的經(jīng)驗，以及智己在智能化與軟件開發(fā)層面的優(yōu)勢；等等。

活法4：重構(gòu)聯(lián)盟，別再讓雷諾“吸血”

日產(chǎn)汽車與雷諾的聯(lián)盟關(guān)系曾經(jīng)是全球汽車工業(yè)的經(jīng)典合作模式。然而，“三十年河?xùn)|，三十年河西”，如今這一模式卻成為日產(chǎn)汽車發(fā)展的最大掣肘。怎么辦？重構(gòu)聯(lián)盟，變被動為主動，可以通過4種方式解決問題：

（1）重新分配聯(lián)盟資源

雷諾在聯(lián)盟中長期占據(jù)主導(dǎo)地位，不斷通過股權(quán)結(jié)構(gòu)對日產(chǎn)汽車“吸血”。日產(chǎn)汽車需要通過談判，重新分配聯(lián)盟資源（這可能也是日產(chǎn)汽車高管向業(yè)內(nèi)喊話，通過英國《金融時報》提出需要日本和美國資金的原因之一），爭取更多自主權(quán)和利益分成。這不僅是戰(zhàn)略調(diào)整的需要，也是提升員工和股東信心的關(guān)鍵。

（2）減少對雷諾技術(shù)的依賴

日產(chǎn)汽車必須降低對雷諾技術(shù)平臺的依賴，逐步建立自己的研發(fā)體系。例如，大眾集團內(nèi)部雖然各品牌共享資源，但每個品牌都保持了較高的自主性。日產(chǎn)汽車如果能夠?qū)崿F(xiàn)這種模式，將有助于提升其獨立競爭力。

（3）探索退出聯(lián)盟的可能性

如果雷諾始終無法為聯(lián)盟帶來積極的貢獻，那么日產(chǎn)汽車可以考慮退出聯(lián)盟。畢竟，不能在一棵樹上吊死。這雖然是一項高風(fēng)險舉措，但在必要時也是重塑自身品牌形象的大膽嘗試。

（4）引入聯(lián)盟新伙伴

與雷諾的合作限制了日產(chǎn)汽車的選擇范圍，未來可以考慮引入更多戰(zhàn)略合作伙伴，尤其是亞洲和北美的車企，從而分散風(fēng)險、拓展市場。

從未來看，日產(chǎn)汽車能否渡劫，取決于能否在這4種活法中找到最佳路徑，并迅速采取行動。再進一步講，對包括日產(chǎn)汽車在內(nèi)的傳統(tǒng)車企巨頭而言，跨越技術(shù)路線之爭（電動化與智能化的雙重壓力讓傳統(tǒng)車企必須在燃油車與新能源之間作出果斷抉擇）、重構(gòu)贏利模式（高研發(fā)投入與低利潤率形成了短期難以平衡的矛盾，車企需要在效率和創(chuàng)新之間尋找最佳點）、推進組織文化變革（破解僵化的決策體系與保守的企業(yè)文化，讓組織運行更高效）已經(jīng)成為不可回避的共同命題。變革之路從不會一帆風(fēng)順，日產(chǎn)汽車渡劫也絕非一日之功。

正所謂，日產(chǎn)汽車渡劫時，轉(zhuǎn)型剛剛好。

（作者：楊繼剛，企業(yè)轉(zhuǎn)型專家，“汽車新四化”產(chǎn)業(yè)研究者，知行韜略合伙人）