我先講兩個故事。第一個是華為關于小靈通與3G的戰(zhàn)略選擇。

20世紀末，中國電信推出了小靈通，當時的UT斯達康和中興通訊依靠這項業(yè)務取得了高速發(fā)展。UT斯達康一年的銷售收入曾經達到100億元，在當時這是足以讓所有企業(yè)都為之動心的數字。

華為管理層當然也看到了這樣的機會，所以很快就提交了從事小靈通業(yè)務的計劃。但是出乎所有人意料的是，任正非否決了這個計劃。

任正非否決小靈通的理由是，小靈通注定是一個過渡的、短暫的技術，而3G才代表未來，華為不能做機會主義者。在他看來，錯過小靈通，華為失去的可能是一大塊利潤，但這還是可以接受的。如果華為錯過了3G，那就將嚴重影響華為成為一個偉大企業(yè)的進程，那才是一個根本性的失策，是絕對不可饒恕的。

華為因此把大部分人力和財力投入在全球范圍內還沒有商用的3G業(yè)務。8年后的2009年，華為終于獲得了第一塊3G牌照。

從那以后的故事我們都知道了——華為一飛沖天，把所有競爭者都拋到了身后。正是因為當年在3G的豪賭和持續(xù)投入，才成就了今天的華為。

至于當時風光一時，占據中國小靈通市場半壁江山的UT斯達康，主流市場上現在已經很難看到這家企業(yè)的身影了。

第二個故事是馬云與阿里云。

今天的云計算領域中，阿里云排名亞太第一、世界第三。百度按理說在這方面更具優(yōu)勢，可是百度云為什么遠遠不如阿里云？

當年云計算所需的投入非常大，每年十幾億元，連續(xù)幾年的時間，這給阿里造成了巨大的資金壓力，而且還看不到希望。當時在阿里負責云計算的王堅現在是中國工程院院士，當年一度被認為是個騙子。

那幾年阿里每年的戰(zhàn)略會都要討論一個問題：要不要取消這個項目，解散這個團隊？云計算團隊很長時間都惶恐不安，不知什么時間會被解散。

在最艱難的時候，馬云來到了云計算團隊，跟他們講：“云計算我們一定要做，而且我要投100億元?！闭麄€團隊的士氣一下子就上來了，大家知道沒事兒了。

2012年，認為云計算前途無望的百度解散了自己的云計算團隊，這個團隊后來被阿里完整接收。云計算的最終結局從那一刻基本就已經確定了。

馬云講過一句話：阿里今天做的所有決策，都是為了七八年以后的戰(zhàn)略布局。阿里云的最終勝出，靠的就是這種長期主義的戰(zhàn)略。

既然長期主義這么重要，這么好，那么問題來了：為什么長期主義者少之又少？為什么我們今天還要談長期主義？

答案很簡單：堅持長期主義非常難。

回顧任正非關于小靈通的決策，今天我們會贊嘆任正非的高瞻遠矚、雄才大略，做出了正確的選擇?？墒怯姓l知道任正非當時承受了多大的壓力？

任正非放棄了小靈通業(yè)務，但是小靈通在2000年到2003年取得了持續(xù)的增長。UT斯達康因此從一個名不見經傳的小企業(yè)變成了一家明星企業(yè)，中興也在小靈通市場里賺得盆滿缽滿，而且它們利用小靈通取得的高額利潤不斷擠壓華為的市場。2003年中興的銷售額一度達到了華為的80%。

華為是中國通信設備制造商的老大，但在那段時期內幾乎沒有什么收獲。華為失去了瓜分小靈通市場的時機，更雪上加霜的是3G牌照遲遲不發(fā)放，因此華為在3G領域的巨大投入長期得不到任何回報。

2002年，華為首次嘗到了巨額虧損的苦頭。那時候很多人對華為失去了信心，認為任正非犯了一個致命且愚蠢的錯誤。不少人離開華為，選擇了在當時看來更好的公司。

任正非后來講：“我當年精神抑郁。為了一個小靈通，為了一個TD（3G上網的一種），我痛苦了8到10年。我不讓做，會不會使公司就走向錯誤，崩潰了？做了，是否會損失我爭奪戰(zhàn)略高地的資源？”

我們復盤一下任正非當時的處境：眼前的利益唾手可得，當前的壓力實實在在，但是未來的收益卻并不確定。如果你是任正非，會怎么辦？

焦慮、抑郁、彷徨，中途反悔甚至放棄，這就是長期主義者常常必須面對的現實。

今天神經科學、心理學、行為經濟學等學科都在關注的一個重要研究話題：“跨期選擇（intertemporal choice）理論”。也就是在大而遲（larger-later，LL）的收益與小而早（smaller-sooner，SS）的收益之間，人們的選擇傾向。

所有這方面的研究都得出了同樣的結論：相對于未來的收益，人們通常會對當下可以獲得的收益賦予更大的權重。直白地說，就是人們更看重眼前馬上能夠得到的收益。

原因很簡單，人類是從動物進化而來的。在進化的過程中，人類雖然發(fā)展出了對未來進行計劃和規(guī)劃的能力，但是在跨期選擇時，我們同其他動物一樣，依然偏好于即刻的獎賞。

我們每個人都是一體兩面的，我們身上都有短期主義的影子。更看重眼前的收益是人性的組成部分，況且未來有很大的不確定性。

即使是長期主義者也會有短期行為的沖動，也會中途動搖。這就是為什么任正非在已經選擇了3G這條長期主義賽道后，仍然會為了放棄小靈通而感到抑郁和壓力。

長期主義很難，但我們?yōu)槭裁催€需要選擇長期主義？很簡單，因為短期主義會給管理者、給組織帶來長遠的傷害。

短期主義對于管理的第一個危害在領導力層面。短期主義的領導者個人必然表現出缺乏遠見、自私自利的特征。缺乏遠見的人注定成不了事，而自私自利的人注定沒有人追隨。

人都有私心，但是領導者必須讓更多的人為己所用，甚至還要用比自己更強的人，這樣才能成就大事業(yè)。因此，領導者必須走出小我才能成就大我。

短期主義對于管理的第二個危害在決策層面?？鬃泳陀脙删湓捄芎玫亟沂玖硕唐谥髁x的危害——“見小利，則大事不成”“人無遠慮，必有近憂”。

決策就像下棋一樣，有些人可以看到三五步之后，甚至更為長遠，有些人走一步看一步，只顧眼前。

棋力到了一定程度之后，為什么有些人就是沒法成為一流的高手？這是因為大局觀薄弱，特別容易陷入眼前和局部的爭奪，無法掌控整個棋盤。你可能也會取得局部的勝利，但是并不知道如何利用這些勝利。

什么叫“人無遠慮，必有近憂”？沒有長遠的眼光，人就很容易在復雜的環(huán)境中迷失方向，陷入各種糾結之中，陷入各種患得患失之中，企業(yè)也是如此，贏了眼前但輸掉了長遠，贏了局部但輸掉了全局。過于看重眼前的業(yè)績，就會忽略其他更重要的東西，反而會給企業(yè)帶來更多、更大的問題，傷害了企業(yè)的長遠發(fā)展。

短期主義對于管理的第三個危害在組織層面。習慣了賺快錢的組織就再也打不了硬仗。一哄而上的結果一定是一哄而散。

對組織而言最忌諱的就是勝則一日千里，負則一敗涂地。歷史上這樣的組織非常多。黃巢、李自成、張獻忠這樣的農民起義軍為什么最終成不了事？他們的共同特點就是攻城拔寨、招兵買馬、走州過府、隨掠而食，哪里糧多就去哪里，吃完了再換個地方。這些人忽略了一個根本，就是組織能力本身的建設，從來沒有穩(wěn)固的根基。這就是所謂的“流寇主義”。

“流寇主義”在商業(yè)世界的表現就是賺快錢，比如那些沒有自己核心競爭力的企業(yè)，今天這個有機會就做這個，明天那個有機會就做那個。

歷史上，“流寇”取得的所有勝利都是無根的勝利，注定都只是歷史的匆匆過客，永遠是草莽英雄，成不了大事。

就根本而言，短期行為表面看來是理性的選擇，但從長遠來看，其實恰恰是非理性的，因為這種短期行為是以明天為代價換取眼前的利益。

從進化的歷史可以清楚地看到：短期行為只是基于生存的本能，長期主義才是真正成熟的標志。不管對個人還是對組織都是如此。

我們不能僅僅生活在本能之中不可自拔，要對未來進行思考和規(guī)劃，這是人類區(qū)別于動物最重要的品質。

是否具備這種未來的取向，以及未來取向的高低，其實也是優(yōu)秀的人和平庸的人、優(yōu)秀的組織和平庸的組織之間的區(qū)別。我們每個人都有局限和弱點，只有承認局限才能超越局限，只有直面弱點才能跳出短期主義的陷阱。

從競爭的角度來講，長期主義是跳出“內卷”式競爭的最好選擇。

亞馬遜前CEO貝索斯講過，做一件事把眼光放到未來三年，和你同臺競技的人很多；但能放到未來七年，和你同臺競爭的人就很少了，因為很少有公司愿意做那么長遠的打算。

貝索斯曾問過巴菲特：“你的投資理念非常簡單，為什么大家不會復制你的做法呢？”巴菲特說：“因為沒有人愿意慢慢地變富。”

（摘自中信出版集團《讀懂中國式現代化》）