集團(tuán)型企業(yè)具有規(guī)模龐大、經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化、資源整合能力強(qiáng)、管理層級多、組織架構(gòu)復(fù)雜、戰(zhàn)略協(xié)同性強(qiáng)等特點(diǎn)，在市場中具有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。然而，正因組織架構(gòu)復(fù)雜，分子公司眾多，各家單位發(fā)展程度與管理水平不一，所以各個層級內(nèi)部管理容易自成一派，集團(tuán)難以統(tǒng)建。本文以大型國有企業(yè)S集團(tuán)推進(jìn)人力資源信息系統(tǒng)統(tǒng)一建設(shè)為例，淺談集團(tuán)型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化崗職級體系設(shè)計(jì)及其在人力資源工作中的應(yīng)用。

職級體系設(shè)計(jì)背景

S集團(tuán)為上海市國資委直屬的城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)運(yùn)營大型國有企業(yè)，業(yè)務(wù)覆蓋交通、建筑與房地產(chǎn)、水務(wù)、能源、地下空間、重大裝備、新材料、數(shù)字化、建設(shè)金融等領(lǐng)域，擁有基礎(chǔ)設(shè)施“規(guī)劃咨詢、投資、設(shè)計(jì)、建造、運(yùn)營”的全產(chǎn)業(yè)鏈。

“十四五”期間，S集團(tuán)戰(zhàn)略定位逐步由“內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈初步協(xié)同的綜合服務(wù)商”升級發(fā)展成為“內(nèi)外部資源全面協(xié)同融合的城市建設(shè)運(yùn)營資源集成商”，實(shí)現(xiàn)“從企業(yè)集合體向產(chǎn)業(yè)綜合體的轉(zhuǎn)變”和“從規(guī)模增長到價值提升的轉(zhuǎn)變”。S集團(tuán)以“技術(shù)引領(lǐng)、資本推動、數(shù)據(jù)賦能、協(xié)同發(fā)展”為發(fā)展策略，以集成商思維創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展與服務(wù)模式，提升集團(tuán)品牌形象和企業(yè)價值，打造具有行業(yè)引領(lǐng)性的高品質(zhì)、高價值公眾公司。

在“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，S集團(tuán)不斷優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，以滿足產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型與定位轉(zhuǎn)變對人才需求的變化。然而，一方面，集團(tuán)內(nèi)部分子公司眾多，業(yè)務(wù)范圍廣泛，且各自使用不同的崗職級體系，缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則，難以從面上開展人才盤點(diǎn)與人才交流；另一方面，集團(tuán)現(xiàn)有人力資源信息系統(tǒng)較為落后，僅能滿足基礎(chǔ)人事信息數(shù)據(jù)庫功能，缺乏智能、科學(xué)的人才盤點(diǎn)及評價手段，而各子分公司則使用不同的人力資源信息系統(tǒng)，與集團(tuán)系統(tǒng)間通過接口傳輸更新數(shù)據(jù)，時常出現(xiàn)數(shù)據(jù)傳輸錯誤、傳輸不及時等情況，影響數(shù)據(jù)庫內(nèi)人員信息的準(zhǔn)確性。

基于此，S集團(tuán)需要從面上設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的集團(tuán)崗職級體系、人事業(yè)務(wù)流程、薪酬架構(gòu)等底層框架，在此基礎(chǔ)上統(tǒng)建人力資源信息系統(tǒng)，規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)規(guī)則，運(yùn)用智能化輔助手段，為人才盤點(diǎn)與評價提供抓手，為人力資源分析與調(diào)配提供平臺，推進(jìn)集團(tuán)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程，使人力資源真正助力企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。本文將著重闡述其中的標(biāo)準(zhǔn)化崗職級體系設(shè)計(jì)。

標(biāo)準(zhǔn)化崗職級體系設(shè)計(jì)的意義與困難

●標(biāo)準(zhǔn)化崗職級體系設(shè)計(jì)的意義

業(yè)務(wù)發(fā)展方面：明確人才標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)定義、培養(yǎng)人才。標(biāo)準(zhǔn)化崗職級體系，以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求為切入點(diǎn)，將業(yè)務(wù)發(fā)展需求轉(zhuǎn)化為人才發(fā)展的語言，明確不同層級人才知識、技能、能力要求，解決“評價不精準(zhǔn)，培養(yǎng)沒靶點(diǎn)”問題，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)層面的人才評價、人才流動和人才選拔。

員工發(fā)展方面：明晰發(fā)展導(dǎo)向，個人發(fā)展與公司相結(jié)合。標(biāo)準(zhǔn)化崗職級體系，對角色定位及任職標(biāo)準(zhǔn)均有明確要求與導(dǎo)向，使員工清楚知悉未來發(fā)展要求，提升發(fā)展動力，助力人才自身發(fā)展的同時更好地支撐業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)多方共贏。

信息化發(fā)展方面：實(shí)現(xiàn)人才供應(yīng)鏈智慧管理的基礎(chǔ)條件。標(biāo)準(zhǔn)化崗職級體系，是人才識別、入轉(zhuǎn)調(diào)離、人崗匹配、定薪、調(diào)薪等功能實(shí)現(xiàn)的底層邏輯，也是信息化發(fā)展落地的基礎(chǔ)保障。

●標(biāo)準(zhǔn)化崗職級體系設(shè)計(jì)的困難

一是不同單位管理成熟度差異大。不同職能條線、業(yè)務(wù)板塊管控深度、管理成熟度不一致，標(biāo)準(zhǔn)建立的訴求差異大。有的單位體系非常完整成熟，而有的單位剛剛成立，各類體系尚在探索。不同的單位需要有不同的考量策略。

二是體系建設(shè)周期長，難以一蹴而就。集團(tuán)業(yè)務(wù)多元化程度高，發(fā)展速度快，不同崗位對知識技能的要求差異大、變化大，較難用精細(xì)化統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理。

基于以上難點(diǎn)，在標(biāo)準(zhǔn)化崗職級體系推廣落地時，一方面，要具備一定的靈活性，推廣過程中重點(diǎn)宣貫明確任職資格標(biāo)準(zhǔn)的工具方法，促進(jìn)各級單位關(guān)鍵用戶及管理人員能懂會用，后續(xù)由關(guān)鍵用戶牽頭結(jié)合業(yè)務(wù)需求差異化按需定制。另一方面，要循序漸進(jìn)，以簡單易用為核心原則，現(xiàn)階段以滿足各二級單位管理需求為重點(diǎn)，結(jié)合集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化要求，以明確標(biāo)準(zhǔn)崗位、職級職等為目的，逐步推進(jìn)集團(tuán)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程。

標(biāo)準(zhǔn)化崗位體系設(shè)計(jì)流程

●崗位序列及崗位現(xiàn)狀梳理

作為標(biāo)準(zhǔn)化崗位體系設(shè)計(jì)的第一步，首先需要了解各單位現(xiàn)有的崗位體系情況。主要通過問卷調(diào)查法及資料法，收集、梳理集團(tuán)本部及下屬二級子公司共計(jì)18家單位的崗位序列及具體崗位情況，歸納完成后，再通過訪談法逐個開展崗位體系情況調(diào)研，溝通、澄清上報資料中的疑問，并查漏補(bǔ)缺，最終形成了覆蓋集團(tuán)各級分子公司的崗位序列及崗位體系匯總（見第67頁表1）。

●標(biāo)準(zhǔn)崗位設(shè)計(jì)

因集團(tuán)型企業(yè)多元化業(yè)態(tài)的特點(diǎn)，標(biāo)準(zhǔn)崗位設(shè)計(jì)需要以集團(tuán)各業(yè)態(tài)價值鏈為基礎(chǔ)，根據(jù)企業(yè)人才劃分，確定橫向分類設(shè)計(jì)職類、職種和職序等；根據(jù)企業(yè)管理現(xiàn)狀和管理要求，優(yōu)化相應(yīng)的職級。在操作中，對于具有相似價值產(chǎn)出和任職要求的一類崗位，可形成崗位序列，如“經(jīng)營管理序列”“專業(yè)序列”等，并根據(jù)實(shí)際情況細(xì)分設(shè)置多級崗位序列，如“專業(yè)序列”下細(xì)分“市場營銷序列”“工程施工序列”等；為了管理需要，對崗位序列細(xì)分后，對價值產(chǎn)出和任職要求更具相似性的一類崗位，進(jìn)一步設(shè)置崗位類別，如“投資金融序列”細(xì)分為“投資管理類”“金融服務(wù)類”“項(xiàng)目管理類”等（見第67頁表2）。

經(jīng)過整合梳理設(shè)計(jì)，將集團(tuán)原本2400余個崗位重新設(shè)計(jì)為“經(jīng)營管理序列”“職能管理序列”“專業(yè)序列”“技能操作序列”4類一級序列，“決策管理序列”“執(zhí)行管理序列”“工程施工序列”等39類二級序列以及“投資管理類”“工程管理類”等19類三級崗位類別，在各細(xì)分序列、崗位類別下建立了“黨群管理”“審計(jì)管理”“安全管理”等233個標(biāo)準(zhǔn)崗位，并對每個標(biāo)準(zhǔn)崗位的職責(zé)要點(diǎn)進(jìn)行了定義（見第68頁表3）。

●崗位映射

在本階段，需要將崗位調(diào)研情況與標(biāo)準(zhǔn)崗位體系相結(jié)合，通過對比現(xiàn)有崗位與標(biāo)準(zhǔn)崗位的職責(zé)匹配度和崗位產(chǎn)出，建立各級單位現(xiàn)有崗位與標(biāo)準(zhǔn)崗位的映射關(guān)系，并通過訪談法與各單位業(yè)務(wù)條線進(jìn)行核實(shí)，對職責(zé)匹配度不佳的崗位，明確通過崗位職責(zé)擴(kuò)充或新建標(biāo)準(zhǔn)崗位等方式完成崗位映射（見第68頁表4），最終實(shí)現(xiàn)全崗位體系規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化，為系統(tǒng)實(shí)施和未來人力資源管理提升打好基礎(chǔ)。

標(biāo)準(zhǔn)化職級體系設(shè)計(jì)流程

一般情況下，從頭建立職級體系需要經(jīng)過工作分析、崗位評價、崗位序列劃分、職級構(gòu)建等諸多嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的步驟。本次標(biāo)準(zhǔn)化職級體系設(shè)計(jì)在集團(tuán)本部較成熟職級體系的基礎(chǔ)上，綜合考量各二級單位的業(yè)態(tài)與職級體系后進(jìn)行整合及調(diào)整，并明晰各職級標(biāo)準(zhǔn)，以構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化職級體系，與標(biāo)準(zhǔn)崗位體系相結(jié)合，形成覆蓋全集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)化崗職級體系。

集團(tuán)本部層面，基于工作性質(zhì)、工作職能及工作專業(yè)性等因素，將所有崗位劃分為管理序列、專業(yè)序列及支持序列三大橫向序列，并根據(jù)崗位任職條件、崗位重要性、崗位產(chǎn)出等因素，將每個職級序列縱向劃分為1—10級。其中管理序列主要為集團(tuán)高管及中層干部，專業(yè)序列主要為專業(yè)業(yè)務(wù)條線或職能條線中擔(dān)任較重要崗位的員工，支持序列主要為各條線中從事輔助性工作的員工。

在綜合考慮集團(tuán)多元化業(yè)態(tài)發(fā)展特點(diǎn)、組織架構(gòu)及標(biāo)準(zhǔn)崗位體系等因素后，標(biāo)準(zhǔn)化職級體系劃分為經(jīng)營管理序列、職能管理與專業(yè)序列、技能操作序列三大序列，與標(biāo)準(zhǔn)崗位體系的一級崗位序列相對應(yīng)。其中，經(jīng)營管理序列（M序列）主要由組織任命的高管及中層干部構(gòu)成，細(xì)分為集團(tuán)高管、集團(tuán)中層及二級、三級公司高管、中層等級別，縱向劃分自M3級至M10級；職能管理及專業(yè)序列（P序列）主要由各職能、專業(yè)條線管理人員構(gòu)成，細(xì)分為院士、總師、總監(jiān)、經(jīng)理、主管、專員等級別，縱向劃分自P1級至P10級；技能操作序列（T序列）主要由各類技能工種人員構(gòu)成，細(xì)分為首席技師、特級技師、高級技師、高級工等級別，縱向劃分自T0級至T5級。

經(jīng)營管理序列主要依照干部行政等級確定各級別準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，而職能管理及專業(yè)序列、技能操作序列需要基于各崗位的實(shí)際管理需求、專業(yè)能力成長、任職資格等因素明確各個層級主要特征及準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)（見第69頁表5）。

在各階段的主要特征及準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)明確后，將其融入橫向序列及縱向職級框架，與標(biāo)準(zhǔn)崗位體系相結(jié)合，便完成了標(biāo)準(zhǔn)化崗職級體系設(shè)計(jì)。

需要注意的是，本文所闡述的標(biāo)準(zhǔn)化崗職級體系的實(shí)質(zhì)，是為了滿足集團(tuán)層面的人力資源盤點(diǎn)、評價、調(diào)配等管理需要，采用映射的形式將集團(tuán)不同業(yè)態(tài)、不同層級、不同職能、不同工作性質(zhì)的員工統(tǒng)一在一個標(biāo)準(zhǔn)的評價規(guī)則下，使其相互間具有一定可比性，并非用標(biāo)準(zhǔn)化崗職級體系替換各單位現(xiàn)有崗位與職級。在操作中，各單位將在標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的框架下，根據(jù)實(shí)際管理需要細(xì)分各自職級與崗位，以兼顧管理需求與工作需要。

標(biāo)準(zhǔn)化崗職級體系的應(yīng)用

標(biāo)準(zhǔn)化崗職級體系能夠運(yùn)用在諸多人力資源工作中，助力集團(tuán)型企業(yè)人力資源精細(xì)化管理提升。

●人力資源信息系統(tǒng)統(tǒng)建方面

先進(jìn)的人力資源信息系統(tǒng)是企業(yè)人力資源工作向數(shù)字化、精細(xì)化、專業(yè)化方向發(fā)展的重要基礎(chǔ)，而標(biāo)準(zhǔn)崗職級體系與標(biāo)準(zhǔn)薪酬科目、標(biāo)準(zhǔn)人事業(yè)務(wù)流程、標(biāo)準(zhǔn)組織架構(gòu)一同構(gòu)成了人力資源信息系統(tǒng)統(tǒng)建的底層業(yè)務(wù)框架，結(jié)合數(shù)字化的人才評測手段，在統(tǒng)建后的人力資源系統(tǒng)中，處于不同業(yè)態(tài)的人力資源工作者均可通過一套標(biāo)準(zhǔn)規(guī)則對人才進(jìn)行評定、分類，以此為基礎(chǔ)開展人才盤點(diǎn)、人才評價、供需分析等工作，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)需求，不斷優(yōu)化、調(diào)控人才結(jié)構(gòu)。

●核心人才管理與人才梯隊(duì)建設(shè)方面

標(biāo)準(zhǔn)化崗職級體系反映了不同業(yè)態(tài)間各個職級、崗位的相對價值與重要性。一方面，結(jié)合集團(tuán)核心人才計(jì)劃，能夠準(zhǔn)確掌握核心人才的分布和供應(yīng)情況，并有針對性地設(shè)計(jì)實(shí)施核心人才的引入、評價與培養(yǎng)方案。另一方面，標(biāo)準(zhǔn)崗職級體系為公司人才梯隊(duì)建設(shè)提供了框架，可以此為基礎(chǔ)，結(jié)合實(shí)際情況開展多層次人才的選拔與培養(yǎng)，儲備梯隊(duì)人才，建立符合公司需要的人才梯隊(duì)。

●人才交流與員工發(fā)展方面

標(biāo)準(zhǔn)化崗職級體系為不同業(yè)態(tài)、不同職級、不同工種的崗位設(shè)立了公允的價值衡量標(biāo)準(zhǔn)，由此對系統(tǒng)內(nèi)不同單位間員工的相對價值與個人能力水平的評價將更加科學(xué)、便捷，為人才的橫向交流提供便利與保障。對員工而言，不僅自身的職業(yè)發(fā)展縱向通道與要求更加清晰明了，在橫向交流渠道打通后，還能通過橫向交流向新領(lǐng)域發(fā)展，有利于人才的留用與復(fù)合型人才的培養(yǎng)。

標(biāo)準(zhǔn)化崗職級體系的建立，為集團(tuán)型企業(yè)人力資源管理工作的專業(yè)化與精細(xì)化提升提供了重要價值，為人才選拔、人才評價、人才發(fā)展、人才培養(yǎng)、人才流動等人力資源工作提供了重要依據(jù)與目標(biāo)，也為集團(tuán)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型奠定了重要基礎(chǔ)。結(jié)合薪酬科目、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)等進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，將有效緩解集團(tuán)型企業(yè)人力資源統(tǒng)建管理難的痛點(diǎn)，使人力資源管理工作更加緊密地服務(wù)于業(yè)務(wù)，發(fā)揮人力資源價值，不斷助力企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。

作者單位 上海隧道工程股份有限公司