在當今數(shù)字化時代，財務共享模式作為一種創(chuàng)新的財務管理理念和實踐方式，正逐漸在各類組織中得到廣泛應用。高校作為知識密集型的非營利性組織，財務管理面臨著諸多新的要求和挑戰(zhàn)。常規(guī)高校財務管理往往存在資源分散、效率不高等問題，而財務共享模式通過集中處理、標準化流程和信息化支持，能夠顯著提升整體運營效率，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。在這一背景下，高校要積極探索適合自身特點的財務共享轉型路徑，以應對新形勢帶來的變革需求。因此，對高校在財務共享模式下如何有效轉型進行深入探究，具有重要的現(xiàn)實意義。

財務共享模式下高校財務管理面臨的挑戰(zhàn)

信息化基礎設施不足 財務共享模式下，高校財務管理的信息化基礎設施不夠完善，難以支持復雜的財務共享系統(tǒng)。這種不完善性主要表現(xiàn)在硬件設備的老舊、網(wǎng)絡環(huán)境的不穩(wěn)定以及軟件系統(tǒng)的兼容性差等方面。具體而言，部分高校在建立信息化平臺時，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，各院系和部門之間的數(shù)據(jù)無法有效整合和共享，影響了整體財務管理效率。同時，多數(shù)高?，F(xiàn)有的信息技術架構通常是為滿足單一業(yè)務需求而設計的，這種碎片化的系統(tǒng)架構使得數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象嚴重。在這樣的環(huán)境下，不僅增加了跨部門數(shù)據(jù)交流與協(xié)作的復雜性，也增加了錯誤發(fā)生的風險。而且由于缺乏足夠的數(shù)據(jù)接口和標準化協(xié)議，不同系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)傳輸往往需要手動操作或依賴第三方工具來實現(xiàn)，這便進一步降低了工作效率并增加了出錯概率。

流程標準化程度低 財務共享模式下，高校財務管理面臨的流程標準化程度低的問題是重要挑戰(zhàn)。高校內(nèi)各院系和部門由于歷史發(fā)展、學科特點和管理風格的差異，往往形成了各自獨特的財務處理流程。這種多樣性導致在實施財務共享時難以實現(xiàn)統(tǒng)一的標準化操作。不同院系可能使用不同的報銷程序、預算編制方法和資金審批流程，使得整個高校在整合財務數(shù)據(jù)時遇到阻礙。同時，缺乏標準化的流程還會導致信息不對稱和溝通不暢，增加了協(xié)調(diào)成本。比如各部門在面對相同或相似業(yè)務時，由于缺乏統(tǒng)一規(guī)范，極易出現(xiàn)重復勞動或責任模糊的問題，這不僅降低了工作效率，還容易產(chǎn)生錯誤和風險。目前部分高校中的多數(shù)流程是基于傳統(tǒng)紙質(zhì)文檔進行處理的，這與現(xiàn)代數(shù)字化要求背道而馳。在這種情況下，手工操作占據(jù)主導地位，使得數(shù)據(jù)輸入容易出錯，并且審核環(huán)節(jié)煩瑣冗長。在轉向財務共享服務中心時，這些傳統(tǒng)流程需要重新設計，以適應集中化處理需求。但由于對現(xiàn)有系統(tǒng)依賴性強，加之人員習慣已久，對新系統(tǒng)的接受度較低，使得改革阻力顯著。

風險控制機制薄弱 財務共享模式下，高校財務管理風險控制機制薄弱問題主要體現(xiàn)在幾個方面。首先高校在向財務共享模式轉型過程中，缺乏系統(tǒng)性的風險評估和管理框架。這導致在整合各部門財務數(shù)據(jù)時，潛在的操作風險、信息泄露風險和合規(guī)風險沒有得到充分識別和有效控制。由于高校內(nèi)部各單位具有不同的運作特點和需求，統(tǒng)一的風險控制標準難以制定，使得部分特定業(yè)務環(huán)節(jié)容易成為漏洞。而且由于部分高校傳統(tǒng)上對風險控制重視不足，相關人員對現(xiàn)代化風險管理工具和技術手段的應用不夠熟練，即便有部分高校認識到需要加強風險控制，也難以有效實施具體措施。此外，在過渡到共享服務中心后，原本分散于各院系的權責發(fā)生變化，但相應的內(nèi)控機制未能及時調(diào)整適應新的集中化管理模式，導致職責不清、權限交叉等問題頻發(fā)，不僅影響了日常操作效率，還增加了舞弊或失誤發(fā)生的可能性。

財務共享模式下高校財務管理轉型路徑

加強信息化建設，提升數(shù)據(jù)處理效率 財務共享模式下高校財務管理的轉型中，加強信息化建設和提升數(shù)據(jù)處理效率是必不可少的環(huán)節(jié)。財務管理的數(shù)字化和自動化程度直接影響到數(shù)據(jù)處理的速度和質(zhì)量，而在高校這種多業(yè)務、多層級、多部門的復雜環(huán)境中，傳統(tǒng)的信息化水平難以支撐財務共享的高效運作。因此，應采取針對性的信息化建設措施，以實際數(shù)據(jù)驅動的方式提升財務處理效率，是實現(xiàn)高校財務管理現(xiàn)代化的核心途徑。

首先，構建覆蓋全校范圍的各類財務業(yè)務模塊的統(tǒng)一財務管理信息系統(tǒng)，并確保數(shù)據(jù)流在系統(tǒng)內(nèi)高效流轉。例如，可基于ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)搭建財務共享平臺，將預算管理、報銷審核、資金支付等流程統(tǒng)一納入線上操作，減少線下重復性工作和人工操作失誤。在這一過程中，系統(tǒng)的實施應包括模塊化設計，以保證靈活適配高校復雜的業(yè)務需求。模塊化的設定可以對已有業(yè)務數(shù)據(jù)進行分析，明確系統(tǒng)處理峰值需求，比如高校每年在學年末和自然年末，常會集中處理大量科研經(jīng)費、學生活動經(jīng)費、各種行政類費用及各項基建類付款報銷申請，此時每日報銷單據(jù)數(shù)量較多，所以系統(tǒng)需支持一定的并發(fā)數(shù)據(jù)處理能力，能夠在高峰期間實現(xiàn)流暢的審核和流轉速度，從而確保報銷流程及時完成，更好地服務一線人員，不影響師生工作與學習，提升師生的滿意度。

其次，在財務共享服務模式下，各部門的數(shù)據(jù)需要實時上傳到系統(tǒng)中心。對于數(shù)據(jù)上傳時所需的數(shù)據(jù)接口則可以引入標準化的數(shù)據(jù)接口協(xié)議（如API），實現(xiàn)與各類前端業(yè)務系統(tǒng)的無縫對接。例如，配置支持JSON和XML格式的數(shù)據(jù)接口協(xié)議，確保財務系統(tǒng)與高校教務、科研、資產(chǎn)管理系統(tǒng)之間實現(xiàn)毫秒級數(shù)據(jù)同步。在日常報銷流程中，若一筆科研經(jīng)費的審批流程需要調(diào)用資產(chǎn)采購和合同管理數(shù)據(jù)，優(yōu)化后的接口可將響應時間從傳統(tǒng)模式下的30秒降低至5秒以內(nèi)，從而顯著提升效率。

優(yōu)化業(yè)務流程，實現(xiàn)標準化管理 優(yōu)化業(yè)務流程并實現(xiàn)標準化管理是提升財務管理工作效率和數(shù)據(jù)質(zhì)量的核心環(huán)節(jié)。高校內(nèi)部涉及費用報銷、預算管理、合同管理等大量財務業(yè)務，傳統(tǒng)模式下因流程不統(tǒng)一導致數(shù)據(jù)分散、效率低下和錯誤率偏高。這種情況下，不同部門的重復審批和不一致的流程設置加劇了管理復雜性，不僅增加了財務工作量，還影響了數(shù)據(jù)的準確性和決策的及時性。而優(yōu)化業(yè)務流程并推動標準化管理，能夠大幅提升操作效率、降低出錯率、確保財務數(shù)據(jù)在整個組織內(nèi)的一致性和可追溯性，從而為財務共享模式的全面落地奠定基礎。

首先，在優(yōu)化業(yè)務流程并實現(xiàn)標準化管理的過程中，應進行全面的業(yè)務流程梳理，以數(shù)據(jù)驅動識別和解決流程瓶頸問題。高校財務業(yè)務大體可細化為報銷申請、預算審批、報銷審核、資金支付等多個環(huán)節(jié)。以某高校為例，其報銷流程平均審批時間為8天，其中60%的時間浪費在重復審核和不必要的人工環(huán)節(jié)。某報銷單需要經(jīng)過6個部門、12次審批，而實際需要人工干預的步驟僅占三分之一。對此，優(yōu)化流程的首要步驟是明確各環(huán)節(jié)的核心要素，剔除冗余環(huán)節(jié)，將審批步驟減少到5步以內(nèi)，并引入全流程電子化審批，將線下流轉時間從原來的平均3天縮短到1天，以此大幅縮短了流程周期。

其次，標準化管理的實施依賴流程的全面重構和規(guī)范化規(guī)則的制定。標準化規(guī)則可以根據(jù)歷史業(yè)務數(shù)據(jù)，結合財務共享中心的管理要求，為不同業(yè)務設置標準化模板。例如某高校的差旅報銷中，由于不同部門對單據(jù)的要求差異較大，有的要求紙質(zhì)憑證，有的接受電子憑證，導致重復提交率達到40%。對此可以對其進行標準化改革，制定統(tǒng)一的差旅報銷模板，明確必填字段和可選字段，并將報銷政策嵌入系統(tǒng)，避免人工誤判。在此基礎上引入規(guī)則校驗機制，可以設置費用報銷額度的自動校驗規(guī)則，將超過限額的報銷單自動退回修訂，減少二次審批率，同時可以上線百望云發(fā)票平臺，通過進行發(fā)票源文件采集、掃描發(fā)票二維碼或上傳發(fā)票圖片，自動進行發(fā)票信息識別與查重，確保發(fā)票的唯一性，避免重復報銷。

最后，在流程優(yōu)化的基礎上，還需對各環(huán)節(jié)的時間節(jié)點和績效指標進行量化管理。財務管理人員可以設定標準化流程的關鍵績效指標（KPI），例如審批時間、錯誤率和完成率等，可以實現(xiàn)對流程執(zhí)行情況的實時監(jiān)控。例如，某高校實施審批節(jié)點限時完成政策，明確普通報銷單審批時限為3天，加急事項時限為1天，超時任務會自動觸發(fā)系統(tǒng)提醒，從而將整體審批超時率從20%降至5%。同時該高校發(fā)現(xiàn)，95%的延誤問題集中在初審階段，所以財務管理人員將初審環(huán)節(jié)前置到申請人提交前，并設立標準化檢查清單，使初審通過率從50%提升至85%。

流程標準化實施后，為保證流程標準化的實際應用效果，相關財務管理人員應定期進行數(shù)據(jù)抽樣和分析，評估實際效果，明確所有環(huán)節(jié)的錯誤率，針對具體情況優(yōu)化相關流程規(guī)則或引入新的技術手段。

健全內(nèi)控體系，加強風險防范能力 由于高校財務業(yè)務復雜、資金流動頻繁，缺乏有效的內(nèi)控機制會導致資金使用不當、數(shù)據(jù)錯誤以及合規(guī)性問題。所以應建立全面的內(nèi)控體系識別、評估和控制潛在風險，以實現(xiàn)高效管理。

高校應對所有財務流程進行梳理，識別出各環(huán)節(jié)可能存在的風險點。例如，在報銷審核環(huán)節(jié)，可以利用歷史數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)報銷單據(jù)是否存在重復報銷或金額錯誤的問題。如果存在重復或錯誤的問題，財務管理人員可以設計專門的數(shù)據(jù)監(jiān)測工具，對每一筆交易進行自動化審核和比對，以減少人為因素造成的錯誤。同時，強化授權管理制度，明確不同崗位和人員在財務操作中的權限范圍。例如，可以將預算審批權限集中到少數(shù)管理人員手中，同時規(guī)定每筆超過50萬元的大額支出必須經(jīng)過雙重審批，確保未經(jīng)授權的人員無法接觸敏感數(shù)據(jù)或執(zhí)行高風險操作。

在財務管理工作較為集中的時期，為了提升工作效率，可以在信息系統(tǒng)中集成實時監(jiān)控功能，對所有重大財務活動進行動態(tài)跟蹤，一旦檢測到異常行為（如短時間內(nèi)大量小額支付），立即觸發(fā)警報并通知相關負責人處理。實時監(jiān)控可以使用大數(shù)據(jù)分析技術設定具體閾值，比如連續(xù)三天單筆支付頻率超過日均水平20%時觸發(fā)預警，從而提高反應速度，有效防范潛在損失。同時加強員工培訓，結合實際需求為財務管理人員制定培訓計劃，每年組織至少兩次針對全體財務人員的新政策解讀、案例分析及模擬演練等內(nèi)容培訓，并利用在線學習平臺提供持續(xù)教育資源，使員工隨時更新知識儲備，提高對各類風險隱患的辨識能力。實施以上措施后，財務管理人員應設立專門團隊負責收集各部門反饋意見，并根據(jù)實際操作中的問題不斷優(yōu)化內(nèi)控制度，再根據(jù)反饋調(diào)整流程細節(jié)，如簡化某些低風險業(yè)務環(huán)節(jié)以提高效率，同時保持整體控制強度不變。

推動高校在財務共享模式下實現(xiàn)有效轉型，需要從信息化建設、業(yè)務流程以及健全內(nèi)控體系等多個方面入手。這些措施相輔相成，共同促進高校財務管理水平的提升，確保資源利用最大化和風險最小化。未來，伴隨大數(shù)據(jù)和人工智能技術的發(fā)展，將有更多創(chuàng)新應用到高校財務管理中，相關人員應不斷學習新的知識，推陳出新，以實現(xiàn)更高效、更智能的管理目標。

（作者單位：鄭州城市職業(yè)學院）