摘 要：企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算是一種互動的關(guān)系。企業(yè)戰(zhàn)略決定全面預(yù)算，全面預(yù)算又支持和修正企業(yè)戰(zhàn)略。本文首先闡述了企業(yè)全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，然后闡述了戰(zhàn)略導(dǎo)向下的企業(yè)全面預(yù)算管理過程，繼而剖析了基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題，最后提出了相應(yīng)的優(yōu)化策略。

關(guān)鍵詞：企業(yè)全面預(yù)算管理；企業(yè)戰(zhàn)略；全面預(yù)算管理體系

一、企業(yè)全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略概述

（一）企業(yè)全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略的概念

全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對照和分析，從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。是一個(gè)全員、全業(yè)務(wù)、全過程的管理體系，是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系的管控方法之一，是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升經(jīng)營績效、防范風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)對危機(jī)的有力工具。

企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略一般分為總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和企業(yè)職能戰(zhàn)略三個(gè)層次。其中，企業(yè)總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，主要關(guān)注企業(yè)如何在復(fù)雜多變的外部環(huán)境中，通過整合內(nèi)部資源和能力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，它決定了企業(yè)整體的長期發(fā)展方向和目標(biāo)；企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，也稱為競爭戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略，主要關(guān)注企業(yè)在特定業(yè)務(wù)或市場領(lǐng)域中的競爭策略和行動方案，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)；企業(yè)職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，主要關(guān)注企業(yè)內(nèi)各職能部門如何更好地配置企業(yè)內(nèi)部資源，為各級戰(zhàn)略服務(wù)，以提高組織效率。

（二）企業(yè)全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

1.企業(yè)戰(zhàn)略決定全面預(yù)算導(dǎo)向

全面預(yù)算管理導(dǎo)向是對企業(yè)預(yù)算起點(diǎn)與控制重點(diǎn)的基本描述，一旦企業(yè)戰(zhàn)略中明確提出未來時(shí)期的戰(zhàn)略導(dǎo)向，則其經(jīng)營與控制重點(diǎn)將發(fā)生變化，全面預(yù)算管理必須適應(yīng)、體現(xiàn)這種變化。

2.企業(yè)戰(zhàn)略決定全面預(yù)算管理目標(biāo)

企業(yè)戰(zhàn)略通常還要涉及其可實(shí)現(xiàn)性問題，預(yù)算目標(biāo)的確定和具體落實(shí)過程必然受制于企業(yè)目標(biāo)接近和達(dá)成的戰(zhàn)略進(jìn)程和安排。企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)，通常是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成短期預(yù)算目標(biāo)，然后分配到相應(yīng)的部門和人員。在經(jīng)營過程中，全面預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)宏觀戰(zhàn)略向微觀的運(yùn)營計(jì)劃的轉(zhuǎn)變。

3.企業(yè)戰(zhàn)略決定全面預(yù)算權(quán)及預(yù)算組織模式

企業(yè)不同的戰(zhàn)略及管理組織與管理結(jié)構(gòu)會在很大程度上影響年度預(yù)算在企業(yè)管理控制系統(tǒng)中的作用。因此，預(yù)算管理權(quán)及預(yù)算組織模式的作用程度就要受到企業(yè)戰(zhàn)略的影響制約。

4.全面預(yù)算是對戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃的具體落實(shí)

全面預(yù)算管理是企業(yè)規(guī)劃體系中不可或缺的一部分，它必須以長期戰(zhàn)略、計(jì)劃為前提與指導(dǎo)。其中：年度預(yù)算是對當(dāng)前經(jīng)營活動細(xì)節(jié)的描述，是戰(zhàn)略計(jì)劃期間的支持和補(bǔ)充計(jì)劃，年度預(yù)算是對戰(zhàn)略計(jì)劃的具體化和準(zhǔn)確化。

5.全面預(yù)算管理是對戰(zhàn)略、計(jì)劃的反饋與修正

將企業(yè)的規(guī)劃系統(tǒng)看作是一個(gè)動態(tài)循環(huán)系統(tǒng)時(shí)，可以發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算管理通常會對企業(yè)戰(zhàn)略提供強(qiáng)化或修正的作用。在預(yù)算編制過程中對內(nèi)外部約束條件的反饋信息是不斷修正、調(diào)整戰(zhàn)略的重要信息來源。

（三）戰(zhàn)略導(dǎo)向下的企業(yè)全面預(yù)算管理要點(diǎn)

1.以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向

戰(zhàn)略目標(biāo)扮演著企業(yè)發(fā)展方向的導(dǎo)航角色，因其具備長期性和全局觀，著眼于企業(yè)的整體進(jìn)步而非僅僅局限于某個(gè)方面，需要企業(yè)持續(xù)投入以實(shí)現(xiàn)深刻的變革。戰(zhàn)略目標(biāo)的確立通常是穩(wěn)固的，為企業(yè)員工提供明確的行動方向，同時(shí)也會全面平衡當(dāng)前與未來的利益，以及不同部分與整體的需求。具體而言，戰(zhàn)略目標(biāo)涵蓋市場、創(chuàng)新、盈利和社會等多個(gè)維度，多元且可以量化，既包括經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，也包括非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，是企業(yè)使命和功能的具體化，是推動企業(yè)發(fā)展的核心力量。

2.將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為績效指標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)

要想切實(shí)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，就要將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可量化、可衡量的績效指標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)，從而幫助企業(yè)明確戰(zhàn)略實(shí)施的具體成果，確保每個(gè)部門和員工都朝著既定目標(biāo)努力。例如，市場地位的提升可以通過市場份額的增長來衡量，創(chuàng)新可以通過新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)量或研發(fā)投入的增加來評估，生產(chǎn)率可以通過單位成本的降低來體現(xiàn)，盈利能力可以通過利潤率的提高來觀察，人力資源可以通過員工滿意度和留存率來衡量，社會和環(huán)境影響可以通過可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)來評價(jià)。通過這些具體指標(biāo)，企業(yè)能夠?qū)?zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作的行動計(jì)劃，確保每個(gè)部門和員工都朝著共同的目標(biāo)努力，有效地推動企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施和成功。

3.以企業(yè)作業(yè)為依據(jù)

以企業(yè)作業(yè)為依據(jù)的預(yù)算管理，即作業(yè)預(yù)算，是一種基于作業(yè)管理的預(yù)算方法。遵循“作業(yè)消耗資源、產(chǎn)出消耗作業(yè)”的原理，將資源費(fèi)用追溯或分配至各項(xiàng)作業(yè)，再根據(jù)作業(yè)動因分配至成本對象，適用于作業(yè)類型多、作業(yè)鏈長、管理層對預(yù)算準(zhǔn)確性要求高的企業(yè)。例如，銷售部門的作業(yè)可能包括客戶拜訪和市場調(diào)研，而生產(chǎn)部門則涉及原材料采購和產(chǎn)品制造。通過明確每項(xiàng)作業(yè)的成本和效益，企業(yè)能夠更精準(zhǔn)地分配預(yù)算，確保資源投入產(chǎn)出最大化，有助于提高透明度，使員工對預(yù)算分配有更清晰的認(rèn)識，從而促進(jìn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。

二、基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)全面預(yù)算管理存在的

問題

（一）缺乏完善的預(yù)算管理體系

首先，部分企業(yè)沒有成立專業(yè)的預(yù)算組織結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行之間偏差明顯。一些企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)，主要以財(cái)務(wù)人員為主，缺少獨(dú)立的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)和專業(yè)的監(jiān)督管理部門，導(dǎo)致預(yù)算管理過于形式化[1]。其次，一些企業(yè)在制定預(yù)算時(shí)，未能將戰(zhàn)略目標(biāo)有效融入，使得預(yù)算管理的方向偏離了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。一些企業(yè)在日常運(yùn)營中，主要關(guān)注生產(chǎn)和銷售，卻忽視了預(yù)算管理的重要性，未能從戰(zhàn)略層面出發(fā)，采用多樣化的預(yù)算編制方法來制定預(yù)算計(jì)劃，導(dǎo)致預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不一致。最后，盡管某些企業(yè)建立了監(jiān)督機(jī)構(gòu)，但部門間的溝通并不充分，監(jiān)管執(zhí)行也不夠嚴(yán)格，使得預(yù)算管理工作難以得到有效實(shí)施。一些企業(yè)在完成預(yù)算編制后，忽略了對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督，未能從執(zhí)行角度出發(fā)進(jìn)行監(jiān)督，導(dǎo)致無法及時(shí)識別并解決預(yù)算執(zhí)行中的困境，影響了預(yù)算目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

（二）全面預(yù)算編制偏離企業(yè)戰(zhàn)略

其一，部分企業(yè)在將長期戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為年度預(yù)算目標(biāo)時(shí)，缺乏具體和明確的年度經(jīng)營計(jì)劃。例如，一些企業(yè)的五年規(guī)劃往往宏觀而缺乏具體的年度經(jīng)營目標(biāo)，導(dǎo)致戰(zhàn)略發(fā)展難以在預(yù)算管理中體現(xiàn)，造成預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)的脫節(jié)。其二，全面預(yù)算管理需要各層級部門與部門之間的溝通，但一些企業(yè)的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)部門聯(lián)動性差，財(cái)務(wù)預(yù)算缺乏業(yè)務(wù)支撐，導(dǎo)致預(yù)算在編制環(huán)節(jié)就出現(xiàn)割裂，在執(zhí)行環(huán)節(jié)信息及數(shù)據(jù)間缺乏動態(tài)聯(lián)系，從而使預(yù)算管理效果大打折扣。其三，某些企業(yè)重視預(yù)算編制而輕視預(yù)算執(zhí)行階段，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)不均衡、超支和預(yù)算資金被挪用等情況，進(jìn)而使得預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行結(jié)果之間存在較大差異，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成產(chǎn)生了負(fù)面影響。

（三）預(yù)算執(zhí)行管理不夠細(xì)致

首先，部分企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行階段，缺少高效的監(jiān)督和分析體系，使其難以迅速察覺并處理出現(xiàn)的情況。財(cái)政部在《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)政支出預(yù)算執(zhí)行管理的通知》中就指出，預(yù)算執(zhí)行中存在支出進(jìn)度緩慢、預(yù)算資金大量結(jié)余等現(xiàn)象，通常與預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控不力有關(guān)。其次，在實(shí)際執(zhí)行中，部分企業(yè)預(yù)算調(diào)整程序不規(guī)范，存在先調(diào)整后履行決策程序的問題，這會影響預(yù)算的嚴(yán)肅性和執(zhí)行力。如某高校在追加經(jīng)費(fèi)時(shí)，預(yù)算調(diào)整時(shí)間早于校務(wù)會決策時(shí)間，涉及金額較大，預(yù)算調(diào)整流程很不規(guī)范[2]。最后，部分企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行時(shí)未能將戰(zhàn)略目標(biāo)有效融入，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不一致。一些企業(yè)的預(yù)算管理重心集中在財(cái)務(wù)預(yù)算，忽視了預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的匹配，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力。

（四）缺乏有效預(yù)算績效考核管理

一方面，部分企業(yè)在實(shí)施預(yù)算績效考核時(shí)，未能將考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有效對接，導(dǎo)致績效考核結(jié)果無法真實(shí)反映企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況。例如，正泰電器在探索構(gòu)建以卓越績效為導(dǎo)向的多元化業(yè)績評價(jià)機(jī)制時(shí)，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的以預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ)的績效考評機(jī)制容易導(dǎo)致資源配置不合理，部門利益難以有效協(xié)調(diào)，預(yù)算目標(biāo)分解作用減弱等問題。另一方面，部分企業(yè)在預(yù)算績效評價(jià)后，未能將評價(jià)結(jié)果有效應(yīng)用于預(yù)算安排和政策調(diào)整，績效結(jié)果與預(yù)算分配和政策調(diào)整之間的聯(lián)系機(jī)制尚未形成，限制了預(yù)算績效管理在優(yōu)化財(cái)政資源配置方面的作用，導(dǎo)致績效管理的激勵(lì)約束作用不強(qiáng)。

三、基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)全面預(yù)算管理對策

（一）科學(xué)建立全面預(yù)算管理體系

首先，企業(yè)需構(gòu)建以戰(zhàn)略為核心的預(yù)算編制體系，確保其在預(yù)算制定過程中充分融入戰(zhàn)略目標(biāo)，且能根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整。例如，TB集團(tuán)在構(gòu)建全面預(yù)算管理體系時(shí)，通過“2上2下”的編制流程，確保預(yù)算目標(biāo)在承接戰(zhàn)略的同時(shí)，與企業(yè)當(dāng)前的資源稟賦相匹配。其次，企業(yè)應(yīng)建立完善的信息收集機(jī)制，深入了解市場趨勢和競爭對手情況，主動與各部門交流和溝通，確定各部門在不同階段的工作任務(wù)和目標(biāo)。通過系統(tǒng)內(nèi)監(jiān)控模塊及時(shí)發(fā)現(xiàn)不合規(guī)支出，并加強(qiáng)大數(shù)據(jù)分析，對突出問題開展重點(diǎn)監(jiān)督，促進(jìn)資金規(guī)范高效安全使用[3]。最后，企業(yè)需要建立有效的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控系統(tǒng)，確保預(yù)算執(zhí)行的透明度和及時(shí)性。企業(yè)應(yīng)實(shí)施預(yù)算和績效“雙監(jiān)控”，對績效目標(biāo)的達(dá)成情況和預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)度進(jìn)行跟蹤，一旦發(fā)現(xiàn)偏差，即刻采取措施，確?？冃繕?biāo)能夠按時(shí)按質(zhì)完成。

（二）結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略開展預(yù)算編制工作

其一，企業(yè)需要將長期戰(zhàn)略規(guī)劃有效分解為年度預(yù)算目標(biāo)，并確保這些目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略緊密對接，通過建立測算模型實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、年度目標(biāo)測算及目標(biāo)自動分解下達(dá)，從而確保預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略緊密對接；其二，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門之間的溝通，確保財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)規(guī)劃相匹配，并通過靈活的多維數(shù)據(jù)模型和完善的流程管理，構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制過程中的跨部門協(xié)作；其三，企業(yè)需建立有效的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控機(jī)制，確保預(yù)算執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并通過定期的預(yù)算分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并處理預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差，避免“重編制，輕執(zhí)行”的現(xiàn)象，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）細(xì)化企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過程控制

首先，企業(yè)應(yīng)建立有效的預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤和分析。通過構(gòu)建預(yù)算執(zhí)行動態(tài)監(jiān)控管理，加大預(yù)算監(jiān)管力度，逐步形成一個(gè)從預(yù)警重點(diǎn)和實(shí)時(shí)監(jiān)控，到反饋核實(shí)和糾正偏差，再到重點(diǎn)審查和違規(guī)處理的閉環(huán)監(jiān)控管理模式。其次，企業(yè)需要制定嚴(yán)格的預(yù)算調(diào)整程序，確保所有預(yù)算調(diào)整都經(jīng)過合理的審批流程，避免先調(diào)整后決策的問題。企業(yè)必須認(rèn)真履行預(yù)算調(diào)整程序，加大調(diào)整方案的審查力度，確保預(yù)算調(diào)整能夠高效且準(zhǔn)確地實(shí)施[4]。最后，企業(yè)需確保預(yù)算執(zhí)行與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合。戰(zhàn)略預(yù)算是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)的，反映了企業(yè)在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中所需要的資源和投入，企業(yè)應(yīng)將戰(zhàn)略目標(biāo)貫穿于整個(gè)預(yù)算過程中，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展和競爭優(yōu)勢的獲取。

（四）做好全面預(yù)算績效考核管理

一方面，企業(yè)需要將預(yù)算績效考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有效對接，確?？冃Э己私Y(jié)果能夠真實(shí)反映企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況。通過建立績效指標(biāo)體系，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的、可量化的績效指標(biāo)，確?？冃Э己私Y(jié)果能夠真實(shí)反映企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況。另一方面，企業(yè)應(yīng)將績效評價(jià)結(jié)果有效應(yīng)用于預(yù)算安排和政策調(diào)整，從而強(qiáng)化績效管理的激勵(lì)和約束功能。應(yīng)構(gòu)建一個(gè)將績效評價(jià)結(jié)果與預(yù)算規(guī)劃和政策調(diào)整相聯(lián)系的機(jī)制，優(yōu)先支持績效優(yōu)秀的政策和項(xiàng)目，不但要對績效平平的政策和項(xiàng)目進(jìn)行督促改進(jìn)，還要對效率低下或無效果的資金進(jìn)行削減或取消，以此提高資金的使用效益。

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