摘 要：多元化投資戰(zhàn)略是諸多企業(yè)成長發(fā)展到一定階段為了分散經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)規(guī)模擴張而采用的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。近年來，多元化經(jīng)營作為企業(yè)一種實現(xiàn)規(guī)模擴張、提升市場競爭地位與能力的主要經(jīng)營戰(zhàn)略，為中外企業(yè)家推崇備至。一些企業(yè)采用此戰(zhàn)略而實現(xiàn)了公司的超常規(guī)發(fā)展，但也有一些企業(yè)在運用多元化戰(zhàn)略過程中因缺乏科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臎Q策分析鎩羽而歸?？偨Y(jié)實施多元化戰(zhàn)略成功失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)，研究成功實施多元化戰(zhàn)略應(yīng)考慮的因素，為擬采用這一戰(zhàn)略的企業(yè)提供有益的借鑒。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；多元化戰(zhàn)略；核心競爭力；企業(yè)生命周期

多元化戰(zhàn)略是企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)，從而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴張的經(jīng)營戰(zhàn)略。多元化投資戰(zhàn)略作為企業(yè)成長路徑的成功應(yīng)用，能充分利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢，實現(xiàn)規(guī)模擴張，增加收益，分散與抵御經(jīng)營風(fēng)險，故此在全球受到推崇并在國內(nèi)外大型企業(yè)成功運用。世界著名的企業(yè)集團(tuán)，如美國通用電氣始終堅持業(yè)務(wù)與產(chǎn)品的多元化，研究不同領(lǐng)域用戶的潛在核心需求，不斷推出能夠給客戶帶來基于創(chuàng)新技術(shù)、先進(jìn)理念的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)，在航空航天、能源、醫(yī)療、金融等領(lǐng)域多點開花，推動企業(yè)在不同領(lǐng)域走創(chuàng)新、綠色的可持續(xù)發(fā)展之路。伴隨中國經(jīng)濟(jì)的高速成長，大批中國企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中發(fā)展壯大，積累了較豐厚的生產(chǎn)資源，為了充分地利用資源，提高資產(chǎn)收益率，通過并購重組或者直接籌集資金進(jìn)行多元化投資，從事跨領(lǐng)域跨行業(yè)的經(jīng)營活動。小米科技公司、海爾集團(tuán)、格力電器等一些企業(yè)在產(chǎn)品、地域等方面紛紛開展多元化擴張，開拓企業(yè)新的發(fā)展之路，并成為企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展的重要戰(zhàn)略手段。這些企業(yè)不斷創(chuàng)新核心技術(shù)，擴充產(chǎn)品矩陣，為不同需求者提供多樣化的產(chǎn)品和服務(wù)，由單一產(chǎn)品企業(yè)發(fā)展成為多元化、科技型的全球工業(yè)制造集團(tuán)，對公司的規(guī)?？焖贁U張，分散經(jīng)營與財務(wù)風(fēng)險，從資本市場獲得融資投資新的項目，尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點，發(fā)現(xiàn)新的市場機會，利用未充分利用的技術(shù)市場、管理等資源優(yōu)勢，提高資源利用率，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和市場影響力的快速提升，促進(jìn)企業(yè)原有業(yè)務(wù)的發(fā)展起到顯而易見的正面效用。但另外，包括上述企業(yè)在內(nèi)的我國大量企業(yè)，源于對多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的理解和運用存在誤區(qū)，對企業(yè)生存發(fā)展的外部因素缺乏充分研究，脫離自身具備的能力及多元化的條件，片面關(guān)注多元化的業(yè)務(wù)組合，急于求成、擴張無度，只求規(guī)模、不重協(xié)調(diào)，忽視企業(yè)核心競爭力的培育，簡單套用西方投資組合理論，在沒有進(jìn)行充分可行性分析的條件下盲目實施多元化，尤其是非相關(guān)領(lǐng)域的多元化戰(zhàn)略，使企業(yè)在多元化道路上付出了巨大的代價。海航集團(tuán)、美都能源、皇氏集團(tuán)等企業(yè)因?qū)嵤┒嘣瘧?zhàn)略，造成企業(yè)原有的競爭優(yōu)勢被削弱或者不復(fù)存在，新的核心競爭力又沒有形成，致使企業(yè)陷入極其被動的局面。筆者通過考察總結(jié)企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略成功的歷史經(jīng)驗，汲取一些企業(yè)因?qū)嵤┒嘣瘧?zhàn)略而敗走麥城的教訓(xùn)，認(rèn)為決定企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略成功與否的關(guān)鍵在于是否認(rèn)真研究與把握以下因素或條件。

一、構(gòu)建穩(wěn)健的企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)

諸多企業(yè)為了快速發(fā)展而選擇多元化投資戰(zhàn)略，但必須認(rèn)識到，面對復(fù)雜多變的國內(nèi)外市場環(huán)境和日益激烈的國內(nèi)外競爭，多元化投資給企業(yè)既帶來發(fā)展機遇，也可能使企業(yè)面臨巨大的財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)要立于不敗之地，在不斷提高自身素質(zhì)和競爭力的前提下，還必須及時有效地對財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行有效防范與控制。在實施多元化投資戰(zhàn)略決策時要把握機遇，同時也要規(guī)避風(fēng)險，保持企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)合理至關(guān)重要。企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，要進(jìn)軍與自身相關(guān)或非相關(guān)的領(lǐng)域，需要大量的資金。一些企業(yè)因多元化投資導(dǎo)致企業(yè)擴張過快，甚至偏離主業(yè)，導(dǎo)致資金鏈條拉得太緊，爆發(fā)債務(wù)危機，陷入資金流斷裂的困境且沒有及時采取有效措施進(jìn)行自救，極有可能導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。恒大集團(tuán)、中民投、銀億、樂視、新光、金瑪商城、中融雙創(chuàng)等因為過度激進(jìn)的多元化而違約甚至倒閉的公司不勝枚舉。因此，如果企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)資金都捉襟見肘，盲目多元化往往使企業(yè)陷入財務(wù)危機。在進(jìn)行多元化投資時，要對企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)從以下幾個方面進(jìn)行分析：①企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率。如果企業(yè)負(fù)債水平或者資產(chǎn)負(fù)債率較高，進(jìn)行多元化經(jīng)營就會面臨較高的財務(wù)風(fēng)險。②企業(yè)剩余資源狀況。企業(yè)剩余資源比較多，現(xiàn)從事的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品組合下企業(yè)資源不能得到最充分而有效的利用，或者根本找不到利用的途徑，應(yīng)考慮為充分利用資源而尋找新的投資項目進(jìn)行多元化投資。③流動比率。流動比率較高的企業(yè)有較多可以用來投資的資產(chǎn)。一些企業(yè)總資產(chǎn)負(fù)債率雖然較低，但如果不動產(chǎn)占了較大的比重，計算出的流動比率會較低，而不動產(chǎn)往往不適合進(jìn)行投資，在此狀況下企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營也會導(dǎo)致資金緊張，如果企業(yè)不動產(chǎn)存在閑置的情況，可進(jìn)行資產(chǎn)置換而提高流動比率。④企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品組合的盈利水平與提供現(xiàn)金流是否充足。如果企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)組合能產(chǎn)生充足的現(xiàn)金流，利潤較穩(wěn)定，具有較穩(wěn)定的資金來源，進(jìn)行多元化經(jīng)營所需要的大量資金就有較可靠的后盾。國外的一些企業(yè)集團(tuán)往往在主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展到相當(dāng)?shù)囊?guī)模時，由于受到反壟斷政策制約而采取橫向發(fā)展的多元化戰(zhàn)略，或者企業(yè)資金充沛，為提高資金利用效率，企業(yè)集團(tuán)總部充當(dāng)投資運作機構(gòu)的角色，這種情況下其多元化戰(zhàn)略資金鏈斷裂的風(fēng)險相對較低。

二、對多元化投資項目或領(lǐng)域進(jìn)行科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目尚行匝芯?/p>

當(dāng)前，經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程不斷加快，多元化的經(jīng)營策略成為企業(yè)參與市場競爭、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的必然選擇。但在實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時應(yīng)清醒地意識到，這一戰(zhàn)略在給企業(yè)創(chuàng)造巨大商機的同時，如果戰(zhàn)略決策失誤也可能會導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營風(fēng)險的爆發(fā)。所以，要充分研究內(nèi)外部因素，結(jié)合自身具備的財務(wù)能力及多元化的條件，運用如SWOT分析、成本效益分析、風(fēng)險分析、財務(wù)分析、技術(shù)可行性分析等方法，對所要進(jìn)入市場的產(chǎn)業(yè)吸引力、市場規(guī)模和預(yù)期增長、社會政治法制環(huán)境因素、產(chǎn)業(yè)利潤率和投資回報率、凈現(xiàn)值及內(nèi)部報酬率、企業(yè)將要進(jìn)入的每個業(yè)務(wù)單元的競爭實力的強弱（相對市場份額、相對于競爭對手的成本、匹敵或擊敗對手的能力、品牌的形象和聲譽、有價值的競爭性資源和能力、相對于競爭對手的盈利能力等），以及擬采取的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行科學(xué)的分析，對新進(jìn)入領(lǐng)域或項目的市場、財務(wù)、技術(shù)可行性和風(fēng)險進(jìn)行研究論證。向利害相關(guān)者傳達(dá)項目的可行性評估信息，并為后續(xù)決策提供科學(xué)依據(jù)。在進(jìn)行可行性分析時應(yīng)特別關(guān)注新進(jìn)入經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展前景，擬進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)或新領(lǐng)域的未來發(fā)展?jié)摿εc行業(yè)壁壘；企業(yè)資源（如資金實力、技術(shù)水平、人才素質(zhì)、品牌形象、市場網(wǎng)絡(luò)等）的現(xiàn)狀及可能的運用效果；所選擇擬進(jìn)入的經(jīng)營領(lǐng)域是否有助于企業(yè)現(xiàn)有核心競爭力的移植，盡可能從企業(yè)核心能力的主干向外輻射，延伸企業(yè)的競爭優(yōu)勢，在新進(jìn)入領(lǐng)域盡快取得一定的競爭地位；關(guān)注國家產(chǎn)業(yè)政策與國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)動向，避免“大而全，小而全”的低水平重復(fù)建設(shè)；根據(jù)企業(yè)的資源狀況、資產(chǎn)質(zhì)量、整體管理水平，特別是當(dāng)前和預(yù)期現(xiàn)金流量的配比情況，科學(xué)確定企業(yè)整體投資水平，避免投資盲目、膨脹；防止過于分散企業(yè)力量，把戰(zhàn)線拉得過長，導(dǎo)致控制能力減弱。只有分析科學(xué)，決策精準(zhǔn)，才能盡可能弱化企業(yè)由于實施多元化投資戰(zhàn)略而帶來的各種風(fēng)險，以確保企業(yè)遵循正確的路徑，使經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)。

三、培育企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的核心競爭能力

企業(yè)生存發(fā)展的根基是其核心產(chǎn)業(yè)的競爭能力與由此而生的可持續(xù)盈利模式。一般而言，在企業(yè)擴張的歷程中，只有當(dāng)其核心產(chǎn)業(yè)已穩(wěn)固并處于市場領(lǐng)先地位，確立了自身在行業(yè)中的核心技術(shù)、管理能力、價值創(chuàng)值及應(yīng)運而生的品牌核心競爭能力，企業(yè)才有了生存發(fā)展的根基，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)就可以利用資金、技術(shù)、人才優(yōu)勢將現(xiàn)有核心能力和資源轉(zhuǎn)移到吸引力高、具有投資價值的高附加價的新行業(yè)，進(jìn)入新的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，并利用其較強的核心競爭能力進(jìn)行跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，實現(xiàn)跨界管理體系的整合，有效克服管理鏈條加長的不利因素。因此，企業(yè)采用多元化經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，一定要有核心競爭能力，這是企業(yè)能否進(jìn)行多元化經(jīng)營的重要前提條件和戰(zhàn)略基石?？v觀多元化經(jīng)營較為成功的企業(yè)，如美國的通用公司、中國的海爾集團(tuán)和小米科技，其多元化戰(zhàn)略都是圍繞其已經(jīng)確立核心競爭能力的主業(yè)或者統(tǒng)一的市場來進(jìn)行的。有些企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略之所以敗走麥城或者曇花一現(xiàn)，具體原因各異，如追求規(guī)模但忽視協(xié)調(diào)、急于求成但缺乏科學(xué)分析等。在忽略了維持與增強企業(yè)核心競爭力的前提下進(jìn)行多元化擴張，把有限資金投入與企業(yè)占主導(dǎo)地位業(yè)務(wù)無關(guān)的領(lǐng)域，不僅沒有形成企業(yè)新的核心競爭力，反而削弱企業(yè)本已存在的競爭優(yōu)勢，使企業(yè)或因投資失敗而帶來資金損失（如格力電器投資手機、新能源汽車等），或因?qū)嵤┒嘣瘧?zhàn)略而丟失原有核心業(yè)務(wù)，盲目進(jìn)入新領(lǐng)域未能成功卻導(dǎo)致資金鏈斷裂（如昔日河南洛陽春都集團(tuán)），導(dǎo)致企業(yè)走上破產(chǎn)的道路。

四、管理層應(yīng)具有伴隨多元化而來的管理負(fù)荷所需管理能力、技能

管理層作為企業(yè)發(fā)展的核心力量，在推動多元化戰(zhàn)略時，必須具備應(yīng)對管理負(fù)荷所需的管理能力和技能。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)、領(lǐng)域的不斷拓展，管理層需要擁有更強的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，能夠清晰地設(shè)定目標(biāo)、制定計劃，并確保各項業(yè)務(wù)的有序推進(jìn)。同時，他們還需具備卓越的組織協(xié)調(diào)能力，能夠?qū)⒂邢薜馁Y源進(jìn)行合理配置，使各部門協(xié)同作戰(zhàn)，形成合力。此外，管理層還需具備敏銳的市場洞察力和創(chuàng)新能力，能夠及時發(fā)現(xiàn)市場變化，捕捉商機，并通過創(chuàng)新手段為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。在多元化經(jīng)營的過程中，管理層還需不斷提升自身的溝通能力和領(lǐng)導(dǎo)力，以更好地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，共同推動企業(yè)向前發(fā)展?？傊?，管理層的管理能力和技能是伴隨多元化而來的管理負(fù)荷的重要支撐，對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展具有至關(guān)重要的意義。

企業(yè)多元化投資戰(zhàn)略，無論選擇內(nèi)部開發(fā)、并購兼并、聯(lián)合開發(fā)等何種途徑，尤其是非關(guān)聯(lián)多元化中的并購，都會使企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域擴展與分支機構(gòu)迅速增多，導(dǎo)致企業(yè)營運綜合管理工作的難度增加，對經(jīng)營戰(zhàn)略層管理者的管理技能、能力和智慧要求也相應(yīng)提高，要求企業(yè)管理者在游刃有余地領(lǐng)導(dǎo)駕馭現(xiàn)有主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上，有充分的知識、精力和時間對新進(jìn)入產(chǎn)業(yè)進(jìn)行決策、控制和管理，企業(yè)高層管理者應(yīng)該具有實施多元化戰(zhàn)略而需要的適應(yīng)新產(chǎn)業(yè)的能力。如果企業(yè)的管理人員因進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域而成為“外行”，無法運用已有專業(yè)知識管理指導(dǎo)新購并企業(yè)或產(chǎn)業(yè)，可能導(dǎo)致管理能力和質(zhì)量下降，多元化戰(zhàn)略的預(yù)期效果就無法實現(xiàn)。為了確保達(dá)成多元化預(yù)期目標(biāo)，要求高層管理者科學(xué)制定超越具體業(yè)務(wù)的公司發(fā)展戰(zhàn)略，強化企業(yè)未來愿景與總體控制；構(gòu)建有強大凝聚力和控制力的企業(yè)文化；擁有超越同級、最強產(chǎn)品力的綜合管理團(tuán)隊；打造支持多元化戰(zhàn)略實施的動態(tài)高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)；培養(yǎng)敢于開拓、富于創(chuàng)新、善于捕捉瞬息萬變市場機遇的企業(yè)家精神。還要求管理者不斷學(xué)習(xí)掌握相關(guān)行業(yè)的基本知識、經(jīng)驗和操作技巧，了解行業(yè)相關(guān)的市場競爭、產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)發(fā)展、投資回報的最新信息。

五、根據(jù)企業(yè)或行業(yè)、產(chǎn)品所處生命周期中的位置確定多元化投資的恰當(dāng)時機

實踐證明，企業(yè)進(jìn)行多元化投資，要在科學(xué)的可行性分析基礎(chǔ)上，選擇所要進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)或經(jīng)營領(lǐng)域，還需要把握多元化發(fā)展戰(zhàn)略的實施時機。若時機不成熟過早地進(jìn)行多元化經(jīng)營，往往會削弱企業(yè)原有主營業(yè)務(wù)的市場競爭能力，由于多元化投資初期新業(yè)務(wù)往往需要大量的投入，如果不能很快帶來現(xiàn)金流，會引起資金鏈緊張，可能造成企業(yè)總體競爭力和利潤下降。反之，當(dāng)企業(yè)面臨多元化投資戰(zhàn)略的有利時機而沒有及時跟進(jìn)，則會使企業(yè)錯過發(fā)展的機遇。

生命周期理論在多元化戰(zhàn)略中的運用，可以從企業(yè)生命周期理論與產(chǎn)品或行業(yè)生命周期理論兩方面分析。根據(jù)企業(yè)生命周期理論，一般可將企業(yè)的發(fā)展歷程分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期等階段。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、市場地位、市場競爭環(huán)境、盈利狀況、企業(yè)經(jīng)營的難易程度，以及面臨的技術(shù)、市場和財務(wù)風(fēng)險等各不相同，企業(yè)是否采用多元化投資戰(zhàn)略要進(jìn)行科學(xué)的分析。在初創(chuàng)期，企業(yè)規(guī)模一般較小，競爭實力不強，企業(yè)應(yīng)把經(jīng)營的重點放在產(chǎn)品開發(fā)、市場開發(fā)戰(zhàn)略方面。進(jìn)入成長期，企業(yè)所推出的產(chǎn)品和服務(wù)得到市場認(rèn)可，產(chǎn)品的銷售和利潤開始逐步增長，企業(yè)面臨的經(jīng)營風(fēng)險相對較小，實施多元化戰(zhàn)略的動機不強，企業(yè)的主要經(jīng)營策略是優(yōu)化產(chǎn)品與服務(wù)，完善產(chǎn)品功能，提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，在擴大生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上進(jìn)行產(chǎn)品的系列化開發(fā)、生產(chǎn)，進(jìn)一步擴大市場份額，提高市場占有率，不斷降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)的戰(zhàn)略重點是市場開發(fā)和市場滲透。如果企業(yè)發(fā)展處于成熟期，企業(yè)已經(jīng)具有一定營收規(guī)模，市場占有率較高，在行業(yè)中的地位基本確立，管理隊伍素質(zhì)與經(jīng)營管理水平已經(jīng)達(dá)到一定高度，但企業(yè)在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行較大突破暫時較為困難。為防止企業(yè)發(fā)展停滯不前、僵化甚至步入衰退期，應(yīng)加大創(chuàng)新投入力度，通過產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、人才引進(jìn)等，開發(fā)新產(chǎn)品，選擇的戰(zhàn)略包括多元化投資戰(zhàn)略開發(fā)新產(chǎn)品，或通過并購其他企業(yè)進(jìn)入新的領(lǐng)域，同時，不能忽略一體化戰(zhàn)略、市場滲透戰(zhàn)略的靈活應(yīng)用。如果企業(yè)可能步入衰退期，則應(yīng)在衰退之前盡可能背水一戰(zhàn)，籌劃多元化經(jīng)營，否則企業(yè)有可能失去起死回生或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的機會。

邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》中認(rèn)為，預(yù)測產(chǎn)業(yè)演變過程的鼻祖是我們熟知的產(chǎn)品生命周期。企業(yè)應(yīng)科學(xué)判斷所生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品在生命周期所處的階段，據(jù)此采用不同的戰(zhàn)略。導(dǎo)入期應(yīng)不斷地進(jìn)行宣傳和開拓市場，擴大市場份額；成長期應(yīng)爭取最大的市場份額，堅持到成熟期的到來；成熟期應(yīng)鞏固市場份額，提高投資報酬率；衰退期應(yīng)控制成本，獲取最后的現(xiàn)金流，最壞的結(jié)果就是退出市場。從多元化投資戰(zhàn)略的角度分析，當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入成熟期以后，主業(yè)市場供求已飽和，市場潛力有限，現(xiàn)有主業(yè)因規(guī)模過大已進(jìn)入規(guī)模不經(jīng)濟(jì)狀態(tài)，甚至一些企業(yè)因主業(yè)規(guī)模過大，可能受《壟斷法》或者《反不正當(dāng)競爭法》的制約，進(jìn)一步擴大規(guī)模受限。同時具有競爭力的企業(yè)產(chǎn)品銷售比較穩(wěn)定，企業(yè)可以從現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)（產(chǎn)品）的經(jīng)營獲取較充沛的現(xiàn)金流，這時有剩余的可支配的資源和能力進(jìn)行多元化經(jīng)營，這就為企業(yè)提供了進(jìn)入新領(lǐng)域的投資機會。當(dāng)企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品處于衰退期時，企業(yè)面臨較高的剩余資源障礙，需要通過多元化經(jīng)營戰(zhàn)略尋求新的發(fā)展領(lǐng)域。

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